Современные инструменты для бизнеса. Практическое руководство для предпринимателей

Я не буду опираться на начало своего пути. Это было давно, и времена были совсем другими. Шестнадцать лет назад не существовало такого количества открытых знаний, как сегодня. Не было социальных сетей с прямыми эфирами, подкастов, интенсивов, марафонов, онлайн-курсов и всей этой бурно развитой индустрии бизнес-обучения. Тогда никто особо не делился своим опытом. Никто не писал подробные разборы в соцсетях, не выкладывал финансовые модели и не объяснял, как выстроить процессы внутри салона. Мы все учились методом проб и ошибок. Мы шли вслепую, на ощупь, на собственном опыте. И, можно сказать, это был тот самый голубой океан – свободное, еще не освоенное пространство, где можно было строить все с нуля, по своим правилам, без конкуренции и перенасыщения.

Но сейчас все иначе. Я хочу делиться тем, что действительно работает сейчас. Имея салоны за границей, я могу сказать о том, что сегодня очень важна полностью продуманная бизнес-модель. В условиях реального рынка невозможно построить устойчивый бизнес на одном желании или вдохновении. Красивый логотип, уютный интерьер и любовь к делу – это важно, но уже недостаточно. Каждый шаг, каждая цифра, каждая зона ответственности должна быть четко структурирована. Это не легкий «девочкин» бизнес, как многие до сих пор думают. Забудьте об этом образе – с милыми бантиками, ароматными свечами и кофейными зонами как главной ценностью. Это серьезный, насыщенный, конкурентный рынок. Это настоящая экономика, требующая расчетов, глубоких знаний, стратегического мышления и управления в режиме 24/7. Итак, с чего же начинается развитие сети? Где та самая первая точка, из которой рождается масштаб?

Все начинается с идеи. Это – сердце бизнеса. Если вы просто открываете салон как у вашей подружки Наташи – вы уже проиграли. В современном мире недостаточно просто «быть», нужно выделяться. Сегодня бизнес в сфере услуг требует уникальности, вы должны цеплять, вызывать интерес и доверие. Это может быть особая услуга, новый формат, другая подача. Но идея должна быть четкой и живой. Для уверенного старта и дальнейшего роста важно, чтобы у вас было хотя бы 3—4 идеи уникальности самого продукта. Это может быть способ оказания услуги, подход к обучению мастеров, авторские методики, упаковка, философия – все, что выделяет вас из общего потока. И плюс к этому – 3—4 яркие особенности клиентского сервиса. То, что человек запомнит и расскажет подруге.

В SAXAP все началось именно с такой идеи. Я разработала технологию скоростной депиляции и запатентовала ее. Суть заключалась в том, чтобы сделать услугу максимально быстрой, удобной и при этом доступной по цене. Клиент тратил меньше времени, получал качественный результат, а мы смогли больше зарабатывать из-за скорости оказания услуги, так как была возможность принять больше желающих. Это простое, но точное решение выделяло нас на фоне других салонов.

Точно так же работает любой сильный бизнес: у бренда должна быть четкая ассоциация. К примеру, Starbucks не просто про кофе – это атмосфера третьего места между домом и работой. У Zara – быстрая мода, доступная и актуальная. У McDonald’s – скорость и стабильность. Мы все знаем, зачем туда идем. Именно так формируется доверие. Люди возвращаются туда, где они точно знают, что получат.

Мне повезло: я нашла свою идею сразу. Она не появилась спустя годы – она была в основе с самого начала. Именно поэтому SAXAP довольно быстро обрел узнаваемость. Люди запоминали нас не по названию или логотипу, а по ощущению, которое у них оставалось после визита. Это стало не просто элементом маркетинга или формальностью, а настоящей сутью всей бизнес-модели. У нас был понятный ответ на вопрос: зачем мы это делаем и почему именно так.

Если вы строите свое дело, особенно в сфере услуг, – начните не с выбора названия, логотипа, мебели и цвета стен. Начните с простых, но самых важных вопросов: В чем моя идея? Почему люди выберут именно нас? Что я предлагаю такого, чего не дают другие? Каков мой сегмент? На кого я работаю? На кого рассчитан мой продукт, мой сервис, моя коммуникация? Невозможно работать на всех, нельзя угодить каждому. И чем раньше вы это поймете, тем точнее выстроите свою стратегию. Главное – четко видеть свою аудиторию, понимать ее потребности и говорить с ней на одном языке.

Второй, не менее важный шаг – это написание стартапа. Хотите, поделюсь своим лайфхаком? Когда мы открываем салон красоты, у нас в планах нет абстрактной даты «примерного начала работы», как это часто бывает – условное «1 июня». У нас есть точная дата открытия. Она просчитывается заранее, по конкретной инструкции. И мы объявляем о ней сразу – клиентам, команде, подрядчикам, инвесторам. Мы не подгоняем процесс к готовности помещения, мы изначально подстраиваем все под эту дату. Это не просто день в календаре – это финальная точка, вокруг которой выстраивается каждый шаг проекта. За 16 лет у нас не было ни одного переноса сроков открытия. Ни одного. Это не случайность и не везение. Это прямое следствие жесткой, дисциплинированной системы управления проектами. Когда каждый знает, что и когда он делает. Когда все рассчитано до мелочей. Когда нет места «авось» и «подумаем позже».

Хорошо написанный стартап – это не про презентацию для партнеров и не про красивый питч. Это когда ты заранее знаешь, что тебе потребуется: какие деньги, сколько времени, какие ресурсы, какие люди, какие этапы. Это когда у тебя есть таблица, в которой зафиксированы все процессы. Есть чек-листы, по которым ты идешь шаг за шагом. Это когда ты входишь в проект с полной картиной, а не на ощупь. Ты понимаешь, где у тебя риски, сколько тебе нужно энергии, какие задачи можно делегировать, а какие придется контролировать лично.

Сегодня не то время, чтобы делать бизнес «на коленке». Это уже не работает. Слишком высокая конкуренция, слишком высокая цена ошибок. И если вы заходите в проект без подготовки, импровизируя, то, скорее всего, вы потратите больше денег, времени и нервов – и не факт, что придете к цели. А ваш конкурент в это же время будет идти вперед – потому что у него все посчитано, все учтено, и он не тратит энергию на решение задач, которые можно было предусмотреть заранее.

Когда вы определили свою уникальность, проработали, чем вы лучше остальных, и оформили идею в виде стартапа, наступает один из важнейших этапов – маркетинговое исследование. Принять решение «открыться в Дубае» – это не просто взять и открыть салон. Сначала проводится глубокий анализ рынка: нужны ли там наши услуги? Изучаются конкуренты, их сильные и слабые стороны, анализируется целевая аудитория и ее реальные потребности. Обязательно проводим опросы – как онлайн, так и офлайн – чтобы понять: действительно ли мы им интересны? Возможно, стоит подкорректировать уникальность под местный спрос. Одна из типичных ошибок – придумать уникальность один раз и считать, что этого достаточно навсегда. Например, вы создаете бьюти-пространство, где все по фиксированной цене, с возможностью перекусить и купить одежду. Звучит здорово, но ежегодно нужно проверять – актуально ли это сейчас? Может, конкуренты уже предлагают то же самое, и идея перестала быть интересной. Ваша уникальность должна быть живой и гибкой.

Следующий важный шаг в масштабировании – команда и ресурсы. Этот этап заслуживает отдельной книги, потому что за 16 лет я видела абсолютно разные типы команд и поведения людей в бизнесе. Если говорить кратко: успешное масштабирование невозможно без сильной команды и продуманной системы мотивации. Очень важно внедрять систему лояльности для сотрудников, где сочетаются как материальные, так и нематериальные инструменты. Причем акцент стоит делать именно на нематериальных ценностях – заботе о человеке, уважении, атмосфере. Особенно сейчас, когда в индустрию все активнее приходят представители поколения Z – молодые, амбициозные, чувствительные к отношению и культуре. Им важно быть в месте, где их понимают. Также крайне важна продуманная система KPI. Она должна давать сотруднику возможность расти, без «стеклянного потолка». Это мотивирует, вдохновляет и удерживает сильных.

Когда вы все просчитали – понимаете бизнес-модель, ресурсы, уникальность – пора выбирать способ масштабирования. Существует несколько путей. Первый – собственные инвестиции. Это надежно, но медленно. На собственные деньги масштабирование будет, но не столь стремительным. Второй – кредитные средства. Да, это обязательства, но если финансовая модель отработана и дает отличные результаты на практике – добро пожаловать в мир кредитов. Это – быстрый рост и шанс занять рынок. Третий способ – привлечение инвесторов. Но тут важно понимать: в бьюти-индустрию инвесторы идут неохотно – есть мнение, что это не самый прибыльный бизнес. Лично я между кредитными средствами и вложениями инвесторов выбрала бы кредитные средства. И, конечно, франшиза – еще один мощный способ масштабирования. Вы можете продавать франшизу как в «голом» виде, так и через управляющую компанию, сохраняя влияние на процессы. Необязательно выбирать только один путь. Можно сочетать два-три метода и развивать компанию гибко и эффективно.

Когда у вас уже есть стартап и вы определились со способами масштабирования, следующий шаг – проектное управление. Это не про мечты в духе «хочу 100 салонов за год», а про реальную стратегию, основанную на ваших возможностях: деньгах, времени, команде. В малом бизнесе стратегия обычно составляется на год, в среднем – на три, а в крупном – на 5—7 лет вперед. Именно на основе ресурсов и целей выстраивается реалистичный план развития: сколько салонов вы можете открыть, когда и в каких регионах. Проектное управление – это способность управлять не просто бизнесом, а развитием проекта, шаг за шагом приближая его к масштабному успеху.

И, наконец, самый важный элемент – ваше желание. Из всех шагов я бы выделила два важнейших: первый – идея бизнеса и последний – ваше огромное, неподдельное желание. Только если вы каждый день, каждый час и каждую минуту по-настоящему хотите развивать свой бизнес, отдаетесь ему с головой, мечтаете, работаете, учитесь, ошибаетесь и снова встаете – у вас все обязательно получится. Никакие инструкции, никакие таблицы и бюджеты не сработают, если нет внутреннего включения. Это не про красивую мотивацию, это про внутреннюю опору. Про ту силу, которая делает вас устойчивым в любом процессе. И если она у вас есть – если вы действительно хотите – вы обязательно дойдете до своей точки Б. В социальной сети под ником @marina_saxap делюсь опытом, показываю, как веду бизнес, и вдохновляю вас идти вперед.

Отсканировав QR-коду вы перейдете на мой сайт

Мои контакты:Сайт: https://m-belkina.ru/mainТелеграм-канал:https://t.me/+f4j8-9BpRGk1ZDViWhatsApp:https://wa.me/79137045885

Оксана Сухова и Ольга Булюнова – Стратегия без хаоса. Как навести порядок и построить системный бизнес, который переживет любые изменения

«Главный вклад лидера – не в том, чтобы принимать решения, а в том, чтобы создать архитектуру, где решения принимаются стратегически верно»

Когда бизнесу становится тесно в старой системе

На определенной стадии развития любой бизнес оказывается в точке, где «еще работает» – но уже не управляется. Снаружи все выглядит убедительно: есть продукт, команда, клиенты, цифры. Но внутри – тревожное ощущение: мы тянем, а не ведем.

Решения принимаются быстро – но в изоляции. Команда активна – но дублирует усилия. Процессы существуют – но живут своей жизнью. И главное: собственник становится не управляющим, а «главной прокладкой» между задачами.

Мы называем этот момент точкой зрелости. Это не про кризис. Это про то, что энергии в системе больше, чем структуры. И если не переложить ее в архитектуру – она начнет разрушать изнутри.

Мы были в этой точке сами. Когда все еще держится – но уже не движется. Когда рост приносит не свободу, а дополнительную нагрузку. Когда каждый следующий успех дается ценой ресурсов, которых нет.

Именно тогда мы поняли: хаос – не враг. Хаос – это приглашение. К стратегии. К зрелости. К системе.

Именно с этого начинается настоящий переход. Не к табличкам и оргструктурам – а к бизнесу, который не требует ежедневного подвига, чтобы продолжать существовать.

От хаоса к структуре: закономерность, не кризис

Хаос не значит «плохо». Он естественен в фазе бурного роста. Это период, когда бизнес живет на энергии, интуиции и гибкости. Но если он не обрамлен системой – он становится не драйвером, а разрушителем.

Мы используем стратегическую модель, основанную на спиральной динамике – эволюционной теории развития систем:

– Красный уровень – энергия, контроль, сила личности;

– Синий – структура, дисциплина, правила;

– Оранжевый – рост, эффективность, амбиции;

– Зеленый и выше – осознанность, интеграция, миссия.

Большинство компаний, переживающих перегрузку, находятся между синим и оранжевым. У них есть стратегия – но только в голове собственника или на бумаге. Правила и принципы «рулят», потому что так надо и они есть, в случаях, даже если они уже не работают. Есть команда – но решения централизованы. Есть цели – но никто не знает, как к ним двигаться.

На этом этапе критически важно перейти от реактивного управления к архитектурному. Не просто наладить процессы, а создать интеллектуальный каркас, в который будет встроено поведение, мышление и структура бизнеса.

«Хаос кажется гибким. Но он съедает энергию.Стратегия кажется жесткой. Но она дает свободу»Оксана Сухова«Мы не строим систему ради контроля.Мы строим систему ради свободы лидера и устойчивости компании»Ольга Булюнова

Реальные истории: рост через системность

Оксана Сухова: «Когда эффективность команды упала до 45%, я не искала вдохновения. Я стояла у подножия руин перед выбором: стать архитектором системы или стать архитектором системы (другого я для себя не видела). Я искала четкость и прозрачность. Мы пересобрали структуру, синхронизировали роли, настроили софты. Через год – 75% эффективности, через 2—95%. Те же люди. Другая система. Другой результат».

Ольга Булюнова: «Потеря команды привела бизнес к потере продаж в 100 млн, убыткам вместо прибыли и увеличению расходов. Я считала себя самой умной и нужной в бизнесе, в кабинет выстраивались очереди из сотрудников за ответами что делать, работала 24/7 с мыслью в голове, что без меня не справятся. Я погрязла в операционном управлении, пропуская тренды на рынке, и не знала, что можно иначе. Теперь я нахожусь в стратегическом управлении, моя команда решает все операционные задачи самостоятельно и успешно».

Наши истории – это не исключения.

Это иллюстрации закономерности: хаос на определенной стадии – не сбой, а естественный результат роста, не поддержанного системой.

Мы увидели это в собственных проектах. Потом – в сотнях других.

Именно этот повторяемый паттерн стал фундаментом методологии «О2 Наследие».

Системность – это не внешняя навязанная форма. Это логика, в которую со временем приходит любой зрелый бизнес.

Дальше – о том, какие этапы этого перехода мы видим снова и снова.

Что в нем работает. Где возникают ловушки. И как можно пройти его осознанно – с минимальными потерями и максимальным эффектом.

Признаки управляемого хаоса

Если вы предприниматель и узнаете свой бизнес в этом списке – вы на границе:

– Стратегия живет в голове, а не в системе;

– Нет регулярных стратегических сессий;

– Все решения принимает собственник;

– Команда перегружена, но фрагментирована;

– Рост есть – но без управляемости;

– Вы не можете уйти даже на неделю.

Это не провал. Это сигнал: старая модель больше не масштабируется. Требуется переход к управлению через структуру.

Как бизнес переходит к зрелости

Мы выделяем 5 ключевых точек перехода от хаоса к системе:

– Стратегическое намерение.

Без «зачем» нет смысла в «как». Стратегия начинается с приоритета. Что мы создаем? Что исключаем? Почему мы – не как все?

Инструмент: стратегическая сессия, где создается стратегический фильтр. Все инициативы проходят через него. Это защита от размывания фокуса.

– Архитектура процессов и ролей.

Свобода наступает тогда, когда каждый знает свою зону. Это карта: кто, за что, на каком уровне. Не только оргструктура, но и контур ответственности.

Инструмент: колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), ролевая матрица, функциональный портфель, визуальные цепочки ценности.

– Система принятия решений.

Не «я решаю все», а «мы знаем, кто и как решает и за что берет обязательство и ответственность». Снижение операционной перегрузки лидера начинается с понятных уровней делегирования.

Инструмент: тоже колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), RACI, система границ полномочий, правило «2 прыжков вверх».

– Ритм: ритуалы управления и трекинг.

Предсказуемость – это не бюрократия. Это устойчивая динамика.

– Стратегическая сессия – раз в квартал.

– Планерки – еженедельно.

– Трекинг целей – ежемесячно.

– Ретроспектива – раз в две недели, ежемесячно.

Инструмент: стратегические сессии, система спринтов и мастермайндов и check-in сессий на уровне всей компании.

– Мышление собственника.

Бизнес не поднимается выше уровня мышления его лидера. Это не лозунг. Это стратегический предел.

Мы работаем не только с командами, но и с мышлением собственника: через тренинги, менторство, фасилитацию, стратегические коуч-сессии. Именно здесь происходит переход от «я делаю» к «я создаю систему, которая делает».

Визуальная модель: переход от хаоса к системе

Стратегические изменения легче принимать, когда они опираются не только на опыт, но и на карту.

Мы предлагаем простую, но точную модель, описывающую переход от хаотичного роста к устойчивой управляемой системе.

Эта модель помогает собственнику и команде понять:

– Где они находятся сейчас;

– Какие этапы неизбежны;

– Что именно важно настроить на каждом уровне.

Она не про моду. Она про зрелость.

От хаоса – к структуре. От реакции – к архитектуре.

Ниже – визуальная модель, с которой мы работаем при систематизации бизнеса. Она отражает ключевые стадии: от хаоса – к зрелой системе, где бизнес управляется, а не выживает.

Название: Переход от хаоса к устойчивой системе

Тип диаграммы: Эволюционная кривая / пошаговая модель

Данная схема «Переход от хаоса к устойчивой системе» показывает 6 ключевых стадий трансформации компании – от реактивного хаоса к зрелой структуре с управляемым масштабом.

6 ступеней:

– Хаос. Высокая энергия, но нет структуры. Все держится на основателе.

– Осознание. Первое признание: так больше нельзя. Появляется запрос на изменения.

– Архитектура. Формирование структуры: роли, процессы, зоны ответственности.

– Ритм и структура. Внедрение ритуалов управления: стратегические сессии, трекинг, планерки.

– Мышление лидера. Основатель выходит из операционки и начинает работать «над системой».

– Зрелая система. Компания становится управляемой, масштабируемой и передаваемой.

С чего начать: первые шаги перехода от хаоса к системе

Большинство компаний, с которыми мы работаем, приходят в точку зрелости не потому, что «все плохо», а потому что «так больше нельзя».

Это ощущение: бизнес вроде бы растет, но…

– Темп невыносимый;

– Команда дублирует усилия;

– Решения принимаются «по наитию»;

– Сам собственник – главный проект-менеджер и антикризисный штаб в одном лице.

Переход к системности не начинается с диаграммы. Он начинается с честности.

Вот что мы рекомендуем сделать в первую очередь:

– Признать: текущая модель больше не тянет.

Это не слабость. Это зрелость. Если система строилась под компанию на 5 человек – она не выдержит 25. Дальше – по-другому.

– Провести первичный стратегический аудит.

– Какие роли дублируются?

– Кто принимает какие решения?

– Есть ли регулярный ритм?

–

Эти вопросы дают первое зеркало текущей структуры.

– Зафиксировать стратегическое намерение.

Что вы строите? Ради чего? Что вы точно не будете делать?

Это станет фильтром для следующих шагов.

– Выделить одну зону для пилота.

Не обязательно сразу «строить систему» целиком. «Слона едим по кусочкам». Выберите одно направление – например, продажи или маркетинг – и настройте там трекинг, роли и ритм.

– Начать работать с командой не как с исполнителями, а как с соавторами и партнерами.

Фасилитация, планерки с обсуждением, вовлечение в смыслы – это то, с чего начинается система, которой доверяют.

Система без смысла – мертва.

Смысл без структуры – нестабилен.

Только связка архитектуры, мышления и ритма создает зрелый бизнес, который живет не усилием, а системой.

Системные ловушки: почему «все вроде есть», а система не работает

Внедрение структуры – это не гарантия устойчивости. Мы не раз видели компании, где есть оргструктура, роли, даже стратегические сессии – но бизнес по-прежнему хаотичен. Почему? Потому что система – это не совокупность форм. Это живая архитектура: логика, поведение, ритм и доверие.

Ниже – ключевые ловушки, в которые попадает большинство компаний на этапе перехода:

– Форма без сути.

Оргструктура создана, но никто не действует по ней. Роли формально прописаны, но в реальности – каждый делает все.

Почему это происходит: Структура внедрена «сверху», без участия команды.

Не связана с текущей стратегией и приоритетами. Нет ритуалов, где она оживает (планерки, трекинг, ретроспектива).

Что делать: Внедрять структуру итеративно, вовлекая ключевых людей. Проверить: каждое звено в структуре связано с задачами стратегии. Прожить 1 цикл – сессия → трекинг → анализ → корректировка.

– Иллюзия делегирования.

Собственник «раздает» задачи, но решения по-прежнему стекаются к нему.

Почему: Нет установленных границ полномочий и ролей. Команда не обучена принимать решения. Нет согласованных критериев успеха.

Что делать: Внедрить колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), карту уровней решений (например: оперативные – руководитель отдела, стратегические – собственник + команда). Ввести формат обратной связи: оценка не только по результату, но и по процессу мышления. Поддерживать делегирование менторством – до момента автономии.

– Шаблон вместо архитектуры.

Система скопирована с «успешных кейсов», не адаптирована под контекст.

Почему: Желание быстро «навести порядок». Ощущение, что «все так делают».

Что делать: Проанализировать: какие процессы в компании уникальны? Построить архитектуру «от потребности», а не от моды. Использовать шаблоны только как заготовки, а не как финальный вид.

– Отсутствие ритма.

Есть стратегическая цель, но нет управленческого цикла: постановки, проверки, итерации.

Почему: Бизнес живет в реактивном режиме. Ритуалы (сессии, трекинг, ретро) воспринимаются как «потеря времени».

Что делать: Установить минимальный базовый ритм:

– 1 стратегическая сессия в квартал;

– 1 час трекинга в месяц;

– 1 ретро в месяц.

Выделить владельца ритма – обычно это управляющий или интегратор.

– Система без мышления.

Все формальные атрибуты есть, но мышление – по-прежнему «ручное».

Почему: Собственник не перешел от операционной логики к стратегической.

Команда не обучена думать в категориях систем и приоритетов.

Что делать: Внедрить коучинговые форматы (вопросы, гипотезы, сценарии).

Поддерживать мышление через стратегические воркшопы, фасилитации, менторство, тренинги. Обсуждать не только «что делаем», но и «как думаем» при принятии решений.