Мужской взгляд на HR. Мой путь от юриста до бизнес-тренера

С самого начала работы в Тавриде я начал кататься по командировкам. Представительства и филиалы компании были расположены по всем территории России, Казахстана и Белоруссии. Я объездил с кадровыми аудитами и прочими кадровыми вопросами 3 десятка городов. Был и в Астане и в Иркутске, Казани и Волгограде, других городах. Наиболее часто я посещал город Воткинск в Ижевской области.

В то время компания там решила построить завод по производству комплектных распределительных подстанций. Нужно было набирать команду управленцев и заводчан.

Помню, что на территории будущего завода паслись деревенские коровы, а в помещениях цехов не было стёкол.

Само здание было наследием советского прошлого, которое выкупили и решили восстановить. Буквально через 3 года завод превратился в образцово показательный. На нём были установлены японские станки с программно-числовым управлением, набран штат сотрудников и организовано производство.

Вообще у компании Таврида Электрик были и остаются одни и самых технологичных отечественных производств в России.

Как раз на одном из таких производств в городе Орёл я познакомился с его директором – Вадимом Журихиным. Вадим является приверженцем технологии бережливого производства и очень начитанным руководителем. Особенно его впечатляли труды Стивена Кови. Мы сразу наши общий язык с Вадимом Александровичем и наметили ряд вопросов, которые необходимо было решить. Одним из них стало увольнение весьма строптивой и настойчивой сотрудницы, которая работала заместителем главного бухгалтера завода.

Наталья, так завали нашу героиню, была женщиной волевой и строгой и никому не давала спуску и, как оказалось позднее, она довольно часто выходила за рамки своих полномочий и считала себя чуть ли не хозяйкой завода, подрывая авторитет директора. Мирится с такой ситуацией было нельзя. Вразумить Наталью терапевтическими разговорами «по душам» тоже не получалось. Тогда и позвали меня.

Уволь меня если сможешь

Надо сказать, что у меня к этому времени был довольно большой опыт проведения увольнений сотрудников. Я «набил руку» на этом деле ещё во время работы в СанИнбев, когда, разъезжая по логистическим центрам в Подмосковье, я периодически увольнял «выгоревших» сотрудников компании. Тогда у меня был белый Reno Logan и сотрудники компании прозвали его «белый воронок» по аналогии с «черным воронком» НКВД тридцатых годов. Я приезжал как правило с уже подготовленными документами, присаживался в переговорной комнате или кабинете вместе с увольняемым сотрудником и его руководителем.

Как правило я начинал с того, что опрашивал сотрудника по его удовлетворенности работой. Это очень важный шаг. Он формировал основу для дальнейшего развития ситуации и получения результата.

Сотрудник при таком блиц-опросе как правило начинал с формальных ответов, но далее уже не сдерживался и выкладывал всю свою боль и негодование по поводу «бардака» в организации бизнес-процессов, «слабости» руководства, отсутствии перспектив и вообще неоцененности своей работы в компании.

Формирование такого эмоционального фона – это также важный шаг в данном деле. Когда человек «на эмоциях», то ему сложнее критически мыслить и трезво оценивать ситуацию. Кроме того, на этом этапе я формировал в разговоре четкую «негативную позицию» сотрудника по отношению к компании и руководству. По сути я формировал видимый, аргументированный разрыв между сотрудником и компанией.

В развитие позиции сотрудника при таком уровне его (её) неудовлетворённости я предлагал ему прекратить трудовые отношения с компанией. «Действительно» – говорил я, «зачем нам мучить друг друга». «Ваша позиция понятная и мы её не оспариваем, просто она расходится с позицией компании. Это не плохо и не хорошо. Это означает, что нам далее лучше идти разными дорогами». После озвучивания такой точки зрения у сотрудника начиналась стадия отрицания и гнева.

Эмоциональный фон возрастал, и сотрудник себя с трудом контролировал, многие кричали о том, что потратили годы жизни на компанию и нельзя вот так вот брать и выбрасывать человека за борт.

Бывали и такие, кто наоборот зажимался и пытался «держать себя в руках». Но эмоциональная энергия очень сильна и разрушительна. Длительный период времени люди не способны находиться под её влиянием. Когда я замечал на лицах сотрудников усталость, опустошённость от нервного перевозбуждения, то я переходил к стадии торга.

Я фиксировал тот факт, что компания расстаётся с сотрудником и предлагает ему уволиться по соглашению сторон. Согласно п. 1 ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для расторжения трудового договора с работником может быть соглашение сторон2. Данный документ оформляется как дополнительное соглашение к трудовому договору. И в нём как раз описываются условия для прекращения трудового договора. К ним относятся дата окончания трудового договора, а также размер дополнительной денежной компенсации – так называемый «золотой парашют». В любой компании есть неписанное правило о размере «золотого парашюта».

В компании СанИнбев это было 2 средних заработка сотрудника. Эти 2 заработка в качестве денежной компенсации увольнения я и предлагал сотруднику. Торга по размеру компенсации как правило не было, а вот по датам увольнения были обсуждения. Некоторые сотрудники соглашались уволиться «хоть завтрашним днём», а кто-то просил доработать до конца месяца, чтобы получить полную зарплату за месяц. Как правило я принимал все условия увольняемого, давая ему понять, что в торге он выиграл.

Далее сотрудник подписывал дополнительное соглашение, находясь уже в полутрансовом состоянии.

Дело в том, что после сильного психического напряжения наступает момент, когда организм переходит в режим экономии энергии, человек ощущает почти на физическом уровне истощение и усталость. В этом состоянии он наиболее уязвим. Зачастую все признательные показания, мошеннические сделки и прочие нежелательные для себя действия люди совершают именно в этом эмоционально истощенном состоянии.

Дорогой читатель, думаю, что, читая эти строки, ты начал ощущать некоторое омерзение по отношению к данному процессу и ко мне, в частности. Но я пишу это так подробно для того, чтобы ни у кого не было иллюзий по поводу выбранной профессии. Увольнение сотрудников – это часть работы менеджера по персоналу и это «грязная работёнка» как бы её не пытались романтизировать. Иногда увольнение сотрудников я воспринимал как вызов, особенно, если речь шла о так называемом «балласте» – неэффективных, но нагловатых работниках.

Эти переговоры для меня были похожи не спортивное состязание или охоту как угодно, целью которой была победа. Однако, я помню много случаев, когда я лично с увольнением был не согласен и выполнять данную работу было особенно тяжело.

Пропуская такие случаи через сердце, я терял смысл в своей работе, во мне нарастало противоречие и недоверие к компании, которое меня и приводило к решению о смене места работы. Но вернемся к нашей Наталье с орловского завода.

Итак, на встречу с Натальей я шёл как на корриду. Настрой у меня был спортивный и я предвкушал победу. Я провёл встречу по моей методике, подписал соглашение и вышел из переговорной комнаты уставшим, но довольным. Помню, как Вадим Александрович меня расспрашивал как я это сделал, он хотел, чтобы я ему описал всю технологию в подробностях, но тогда я уже не хотел об этом говорить. Хотелось отдохнуть и вернуться в Москву. По дороге домой мы обсуждали с коллегами детали моей методики и то как важно ею пользоваться в подобных ситуациях. Но если честно признаться, что мой стиль не всегда срабатывал на практике.

Мне попадались люди довольно стойкие психически и волевые. Одной из них стала главный бухгалтер в волгоградском филиале компании. Не подумайте ради Бога, что у меня какая-то особая неприязнь к бухгалтерам. Я их очень люблю и всегда дружил, и взаимодействовал с ними. Но так совпало, что эта история будет тоже о главном бухгалтере и о моей длительной командировке в Волгоград.

Подробнее о командировках я напишу в следующей главе, а пока продолжу про методику увольнений.

Моей задачей было увольнение довольно влиятельного и уверенного в себе сотрудника, чтобы её не компрометировать, назову её Людмилой. Это была женщина в возрасте за 50, грубоватая и властная. Все сотрудники её боялись за способность Людмилы говорить публично людям разные колкости, высмеивать или открыто грубить и оскорблять.

Обычно к ней в кабинет заходили менеджеры с опущенной головой, чтобы не смотреть в глаза и старались быстро удалиться, чтобы не стать очередной жертвой язвительных комментариев. Однако, кроме самодурства и грубости Людмила была заподозрена в махинациях с документами и бухгалтерскими проводками, а также в сотрудничестве с конкурирующей компанией. Всё это и стало причиной для решения о расставании с Людмилой.

Мы встретились и начали диалог довольно выдержанно и интеллигентно. Она долго слушала меня о недопустимости сотрудничества с конкурентами, о рисках, связанных с ненадлежащим бухгалтерским учётом и о её токсичном общении с коллективом и отчасти она признавала свои грехи, но на предложение покинуть компанию она отреагировала весьма необычным для меня образом. Вдруг она сделала вид, что ей стало плохо и стала активно жестикулировать и вопить о том, что у неё поднялось давление и заболело сердце. Очевидно было, что она играла роль жертвы, так как Людмила до моего предложения чувствовала себя прекрасно, даже улыбалась и была спокойна и выдержана.

Сотрудницы бухгалтерии попросили меня выйти и вызвали Людмиле скорую помощь, которая увезла её в больницу. Мне было понятно тогда, что Людмила намеревалась взять больничный и просидеть на нём пока не закончится моя командировка. Я оказался в затруднительном положении и на выручку мне пришёл новый директор нашего волгоградского филиала компании – Игорь Анатольевич. Он параллельно сотрудничал с правоохранительными органами и выяснил, что в действиях Людмила действительно был состав экономического преступления.

Тогда он пообщался с Людмилой и предложил ей мирно решить ситуацию, то есть уволиться из компании в обмен на то, чтобы не возбуждать уголовное производство по её бухгалтерским делишкам. На следующий день Людмила вышла на работу, подписала все необходимые документы об увольнении, и я полетел обратно в Москву.

Трудности поиска специалистов

При том, что увольнениями мне приходилось заниматься довольно часто, всё-таки основной моей работой в качестве штатного HR был поиск и подбор персонала.

Так как я в основном работал в B2B компаниях, то и специалистов я искал в основном технических направлений. Хотя и офисный персонал (бухгалтеров, секретарей, юристов) также подбирал довольно часто.

Да простит меня уважаемый читатель за такую оценку, но технари, это люди как правило очень пассивные в плане самопрезентации и продвижения своей кандидатуры как работника. Поэтому чаще всего мне приходилось работать именно с кандидатами, которые не размещали свои резюме в на hh.ru или других «работных сайтах».

Но «выходил» я на них как раз через их более открытых и разговорчивых коллег. Буквально мне приходилось размещать вакансию менеджера по продажам, с тем чтобы через кандидатов, которых я приглашу на собеседование узнать контакты их главного инженера или инженера проектного отдела, которого я искал на самом деле.

Обычно менеджеры по продажам рассказывали о своих проектах, где предполагалось техническое сопровождение. Я спрашивал «а кто вам помогал реализовать проект в инженерной части?». Менеджер мне называл имя и фамилию. В принципе мне и этого было достаточно, чтобы найти нужного человека через социальные сети.

Но идеальным вариантом было получить ещё и его номер телефона «для получения рекомендаций». Многие из вас подумают, что я морочил голову кандидатам и размещал фейковые вакансии, но для меня это был один из подходов executive search.

Executive search для меня, да я думаю, для многих управленцев направление достаточно новое. Интуиция мне подсказывает, что не многие HR-ы в России смогли бы себя назвать профессионалами в данной области. Себя я также не считаю проффи в Executive search, так как специально этому ни где не учился. Тот опыт подбора ТОПов или редких специалистов, который мною приобретен, был скорее путём проб о ошибок, чем отлаженным чётким процессом.

В российской действительности не всегда американские, европейские или иные технологии в области управления персоналом эффективно работают. Мой опыт показывает, что для закрытия вакансий Executive search необходимо знать и учитывать массу факторов, свойственных зачастую каждому отдельному бизнесу или даже направлению бизнеса.

Неоднократно, читая статьи своих коллег из агентств по подбору персонала, я сталкивался с фразами о том, что профессиональные подборщики способны за 2 недели изучить рынок специалистов в той или иной отрасли и предложить кандидатов. Ради любопытства я попробовал поработать с агентствами, которые входили в пятёрку лучших кадровых агентств Москвы (КА).

В результате я убедился в том, что ни 2 недель, ни 2 месяцев, а иногда даже 2 лет не будет достаточно для изучения рынка специалистов, например, в энергетике или электротехнике (для КА зачастую это вообще одно и тоже). Это настолько специфические и закрытые рынки, что просто рядовому агентству, не имеющему 2—3 летнего стажа закрытия вакансий в данной области, не будет понятно даже описание вакансии, не говоря уже о процессе поиска.

Зачастую, менеджеры кадровых агентств присылают от 10 до 20 резюме, а потом «продавливают» кандидатов, с которыми были проведены собеседования. Такая технология работы, на мой взгляд, ничем не отличается от традиционного рекрутинга, используемого КА уже более четверти века.

В моём понимании, поиск ТОПов и редких специалистов предполагает знание менеджерами КА специфики исследуемого рынка, отрасли, специфики ряда профессий, вообще знание того, что HR-ы организаций не знают и не умеют. Почему-то у большинства КА сложился стереотип о том, что Заказчик отдает вакансию КА из-за того, что ему самому некогда или лень этим заниматься. Это в корне не правильно.

КА интересует Заказчика как профессиональный партнёр, который должен обладать большей чем у Заказчика компетенцией. При чём данная компетенция должна быть больше как в технологии самого подбора, так и в специальных областях. В противном случае, Заказчику приходится объяснять менеджеру КА почему эксплуатационники сетевых районов не подойдут ему в качестве сборщиков КРУ-ячеек на производство. Не понимая этого изначально, КА «топчется» с Заказчиком несколько месяцев на одном месте. В результате Заказчик теряет драгоценное время и не видит ожидаемого кандидата.

Всё вышеизложенное я написал не для критики агентств, а для описания той ситуации, которая сложилась в стране с Executive search. Для меня очевидно, что данная технология пока в Россий является в большей степени модной фразой, чем реально действующей результативной процедурой. Хотя, возможно, мне просто не повезло.

Работая в инжиниринговой компании и занимаясь поиском редких и квалифицированных специалистов, я на своём опыте убедился, что профессионалов на рынке труда после серии кризисов стало ещё меньше, чем было раньше.

В первую очередь это произошло потому, что руководство большинства крупных компаний кардинально пересмотрело своё отношение к ключевым сотрудникам особенно в кризисный период. Те люди, которые умеют эффективно зарабатывать или экономить деньги фирмы поистине являются ценнейшим ресурсом. Поэтому у многих российских да и зарубежных ТОП-менеджеров и редких специалистов условия мотивации стали даже лучше, чем были в докризисный период.

Ни один разумный работодатель не хочет даже предполагать потерю своих «звёзд». В свою очередь профессиональных сотрудников данное положение дел более чем устраивает. За ними сохранили прежние условия по зарплате, а иногда даже увеличили их жалование. Они в очередной раз ощутили себя нужными и востребованными, а это ощущение чрезвычайно важно для приверженного, лояльного к компании сотрудника. Им приятно ощущать нужность и востребованность на прежнем месте работы, соответственно и необходимость что-то менять стала не актуальна.

Сегодня «сорвать» квалифицированного сотрудника с «насиженного места» чрезвычайно сложно. Кроме того, кандидаты, с которыми ведутся переговоры о переходе на новую работу зачастую отвечают, что «лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Это говорит о том, что помимо чувства значимости и ценности, приобретенного после кризисов, профессионалы ощущают пока некоторые опасения и недоверие к новым местам работы. В связи с этим, значительным преимуществом при наборе профессиональных кадров сейчас пользуются известные компании, корпорации, чей бренд вызывает доверие и ассоциируется со стабильностью и надёжностью.

Однажды мне удалось переманить к нам в компанию начальника отдела рекламы и PR, но процесс этот был достаточно сложен и длителен. Если раньше мы в среднем потратили бы на поиски подобного специалиста 1—2 месяца, то переговоры и собеседования с нашим кандидатом затянулись на 4 месяца.

Ощущение значимости и востребованности зародило во многих квалифицированных специалистах «звёздную болезнь», симптомы которой проявляются в капризности, завышенных амбициях и некоторой заносчивости. Так, мне приходилось встречаться с кандидатами, которые на собеседовании говорили генеральному директору о том, что переход в нашу компанию является для них понижением в карьере, несмотря на то, что мы готовы были предложить им более высокую или равнозначную должность по сравнению с ранее занимаемой.

В последнее время всем руководителям кадровых служб приходится переходить от рутинного рекрутинга к проектному Executive search. Раньше мы составляли описание вакансии (Job description) и проводили поиск кандидатов с последующим составлением Long list и Short list на основе степени соответствия заявленным в описании вакансии требованиям. Этот процесс был практически непрерывным. Компания могла позволить себе принимать/увольнять работников, отсеивая их таким образом в процессе работы.

Сейчас создание каждой вакансии превращается в более осознанный, рациональный процесс. Поиск персонала становится настолько скрупулёзным и сложным, что работа с каждый вакансией превращается в амбициозный проект. Вакансии обретают ещё более чёткие критерии. Кандидаты проходят не просто собеседования, а ряд оценочных мероприятий.

Сам круг кандидатов отбирается по наличию и выраженности конкретных компетенций. Если раньше я закрывал в течение 1-месяца 2—3 вакансии, то сейчас 2—3 вакансии закрываются на протяжении 3-4-х месяцев. По каждому кандидату составляется описание степени выраженности его профессиональных навыков, знаний, личных и деловых качеств, измеряется мотивация и прочее. Для более качественной оценки персонала проводятся регулярные тренинги и консультации в наших представительствах и филиалах.

В большинстве же случаев для закрытия вакансий мы стремимся применять потенциал тех сотрудников, которые уже давно работают в компании. Вообще я думаю, что у Executive search большое будущее в России. Но данная технология, как и любая другая, должна пройти длительный период адаптации и ассимилированния. Я уверен, что с течением времени практикующие управленцы овладеют ею, и будут пользоваться также как, например, аутсорсингом. Как говорится «поживём-увидим».

А по поводу требований к вакансиям я даже сочинил небольшой стишок.

Хотелки

Нам в компании своейЛёгких не найти путейМы решили для работыНовеньких набрать людей.Для того, чтобы искать,Попросил я описатьВсе умения и опыт,Всё, что нужно для работыПолучаю письма яВ них заявки для меняТекст заявки открываюИ с улыбкой я читаю:«Мы хотим себе такогоЧтобы был мужского пола,Чтобы жил он в СтрогиноИли где-нибудь в СЗАОВместе с тем, чтоб он умелДелать кучу разных дел:Продавать и убеждать,Документы составлять,По проектам мега сложнымСто решений предлагать.Чтобы сам любил работать,Чтобы им не управлять,Чтобы он одни пятёркиМог в дипломе показать.Что б с горящими глазамиОн работал каждый день,Чтоб активен был и быстр,Словно северный олень.Чтобы нюх как у собаки,Ну и глаз как у орла,Чтоб найти смог даже прыщикНу-у-у, на теле у слона…Прочитал, и стало ясно,Что, ну как ты не крутись,А без палочки волшебнойВ этот раз не обойтись.

Работа с ВУЗами

Отдельную главу в этой книге я хотел бы посвятить работе с ВУЗами. Мне приходилось довольно часто взаимодействовать с разными техническими университетами не только в Москве, но и в других регионах.

Так в Ивановский энергетический университет я приезжал 2 раза в год в течение 8 лет подряд. Там традиционно проходила так называемая «Ярмарка вакансий». Можно сказать, что данное мероприятие было довольно массовым. На него собиралось почти 300 студентов, заполняя весь актовый зал. И представители работодателей по очереди презентовали свои компании и открытые вакансии для студентов. Всего от организаций было примерно 50 докладчиков. Одним из них был я или мои коллеги.

Признаюсь, что для меня это мероприятие было всегда таким волнительным, так как HRу не часто приходится выступать перед столь многочисленной публикой. Кроме свою презентацию я должен был сделать всего за 5 минут по регламенту мероприятия.

Представьте себе задачку, за 5 минут рассказать и о компании и об открытых вакансиях и так, чтобы заинтересовать максимальное количество студентов. Думаю, что это была одна из крутейших задачек по развитию моих презентационных навыков.

После выступления я раздавал заинтересованным студентам наши стандартные анкеты на 1 страничке, чтобы собрать контактные данные и пригласить на следующий этап отбора – тестирование инженерных знаний. Тестирование мы проводили в одной из аудиторий любезно предоставляемой ВУЗом. По итогам тестирования уже проводилось собеседование с теми ребятами, которые показали наилучшие результаты. Моим компаньоном в этих мероприятиях был Денис Луковкин – кристальной души человек и отличный профессионал.

Он как раз проводил техническое собеседование с ребятами и отбирал себе наиболее грамотных. Всё это мероприятие занимало у нас весь день. Обычно мы ранним утром выезжали на машине в Иваново и возвращались уже ночью следующего дня. Иногда мы оставались в городе с ночевкой и выдвигались в Москву уже на утро следующего дня.

Позднее я приглашал выбранных студентов на практику в Москву. Мы оплачивали им съем жилья или сами снимали квартиру за счёт компании. Те из ребят, кто благополучно проходил практику потом принимались на работу после окончания ВУЗа. Многие из тех, кого мы с Денисом отобрали таким образом до сих пор работают в Тавриде и стали уже начальниками отделов или лидерами проектов. Я всегда с теплотой вспоминаю эти времена, так как после каждой такой поездки я ощущал свой вклад в развитие компании.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

По определению, описанному в Википедии

2

См. п. 1 ст. 77 ТК РФ