Трекинг развития бизнеса. Книга 10. Финансовое планирование

Игорь Копырин

Трекинг развития бизнеса. Книга 10. Финансовое планирование

Введение

Финансовое планирование – это не просто инструмент управления деньгами, это стратегический фундамент, на котором строится успешный и устойчивый бизнес. В условиях стремительно меняющегося рынка, когда конкурентная борьба становится все более напряженной, а экономические риски возрастают, правильное управление финансами приобретает первостепенное значение. Организация, которая способна эффективно планировать свои доходы и расходы, прогнозировать возможные кризисы и своевременно реагировать на изменения, обладает значительным преимуществом перед своими конкурентами.

Книга "Финансовое планирование" из серии "Трекинг развития бизнеса" предназначена для тех, кто стремится не только выжить в условиях рыночной конкуренции, но и добиться долгосрочного успеха. Она охватывает широкий спектр вопросов, начиная с базовых принципов формирования бюджета и заканчивая сложными методиками анализа финансовых данных. Здесь вы найдете практические рекомендации по созданию системы финансового управления, которая позволит вашему бизнесу развиваться стабильно и уверенно.

В этой книге мы рассмотрим роли и функции участников процесса финансового планирования: от сотрудника до исполнительного совета, объясним их взаимодействие и важность каждого звена в цепочке управления финансами. Вы узнаете, как правильно распределять доходы, минимизировать риски и оптимизировать затраты. Мы также познакомим вас с такими важными понятиями, как UNIT экономика и факторный анализ, которые помогут глубже понять динамику вашего бизнеса и предпринять меры для его улучшения.

Особое внимание уделено практическим аспектам: каждый шаг в финансовом планировании подкреплен примерами и пояснениями, что делает материал максимально доступным для восприятия. Наша цель – предоставить вам систематизированные знания и конкретные инструменты, которые вы сможете применить в своей повседневной работе уже сегодня.

Эта книга станет вашим надежным проводником в мире финансов. Она поможет вам разработать стратегию, которая обеспечит финансовую стабильность вашей компании, повысит её конкурентоспособность и подготовит к будущим вызовам. Добро пожаловать в мир финансового планирования!

Финансовое планирование (ФП) – означает способ обращения с деньгами и активами организации, имеющий целью поддерживать превышение дохода над расходами

Постоянные и переменные расходы

Постоянные и переменные расходы – это два типа затрат, которые имеют важное значение для управления бизнесом и финансового анализа.

1. Постоянные расходы

Постоянные расходы (или фиксированные) – это расходы, которые не зависят от объема производства или уровня продаж. Они остаются неизменными в течение определенного периода времени, даже если деятельность компании увеличивается или сокращается.

Примеры постоянных расходов:

Аренда помещений

Зарплата административного персонала

Страховые взносы

Лицензионные платежи

Амортизация оборудования

Как считать: Постоянные расходы считаются по заранее установленному графику, и их сумма не зависит от объема деятельности. Например, аренда помещения составляет определенную сумму в месяц, вне зависимости от того, сколько товара продано или сколько единиц продукции произведено.

Где используются: Постоянные расходы важны для определения минимального уровня продаж, при котором бизнес будет покрывать свои затраты (например, для расчета точки безубыточности). Эти расходы также учитываются при составлении бюджета и планировании.

2. Переменные расходы

Переменные расходы – это расходы, которые изменяются в зависимости от объема производства или уровня продаж. Чем больше производишь или продаешь, тем выше переменные расходы.

Примеры переменных расходов:

Стоимость сырья и материалов

Зарплата работников по сдельной оплате

Комиссии за продажу товаров

Транспортные расходы

Энергетические затраты (в зависимости от производственного процесса)

Как считать: Переменные расходы обычно рассчитываются на единицу продукции или на единицу продаж. Например, стоимость сырья для производства одной единицы товара. Суммарные переменные расходы вычисляются как произведение стоимости на единицу продукции и объема производства.

Где используются: Переменные расходы помогают анализировать рентабельность производства и определять, как изменение объема производства или продаж влияет на общие затраты. Это также важно для планирования ценовой политики и расчета маржи прибыли.

Состав и использование этих данных

Сравнение постоянных и переменных расходов помогает бизнесу принимать важные финансовые решения, такие как:

Ценообразование: Определение цены на продукцию, чтобы покрыть все расходы и получить прибыль.

Точка безубыточности: Вычисление минимального уровня продаж, при котором бизнес не будет убыточным. Это делается через разделение постоянных расходов на разницу между ценой и переменными расходами.

Финансовое планирование: Расчет общей суммы расходов для различных сценариев (например, для повышения или снижения объемов продаж).

Точка безубыточности

1. Что такое точка безубыточности?

Точка безубыточности (Break-even Point, BEP) – это уровень продаж, при котором выручка полностью покрывает все затраты, но прибыль еще не получена. Это значит, что бизнес не несет убытков, но и не зарабатывает.

Простыми словами: если компания продает меньше этой точки, она работает в убыток, а если больше – начинает получать прибыль.

2. Состав (что влияет на точку безубыточности)

Точка безубыточности зависит от трех ключевых элементов:

Постоянные расходы (Fixed Costs, FC) – затраты, которые не меняются в зависимости от объема производства (аренда, зарплата администрации, амортизация и т. д.).

Переменные расходы (Variable Costs, VC) – затраты, которые изменяются с объемом продаж (сырье, упаковка, транспортировка, сдельная зарплата).

Цена за единицу товара (P) и маржинальная прибыль на единицу (CM) – разница между ценой продажи и переменными расходами на единицу продукции:

CM = P – VC

3. Как считать точку безубыточности?

Существует два основных способа расчета – в количественном выражении (штуки) и денежном выражении (выручка в деньгах).

а. Точка безубыточности в штуках (BEP units):

ВЕР = FC / CM

Где:

FC – постоянные затраты,

CM – маржинальная прибыль на единицу (цена минус переменные затраты).

Пример расчета:

Фиксированные затраты – 100 000 руб.

Цена за единицу товара – 500 руб.

Переменные затраты на единицу – 300 руб.

Маржинальная прибыль: 500 – 300 = 200 руб.

Точка безубыточности: ВЕР = 100000 / 200 = 500 единиц

То есть, нужно продать 500 единиц товара, чтобы покрыть все расходы.

б. Точка безубыточности в деньгах (BEP revenue):

BEP revenue = FC / CMR.

Где:

CMR = CM / P

Пример расчета:

Маржинальная прибыль на единицу: 200 руб.

Цена: 500 руб.

CMR = 200 / 500 = 0,4

Точка безубыточности в деньгах:

BEP revenue = 100000 / 0,4 = 250000 руб.

То есть, нужно сделать выручку в 250 000 руб., чтобы покрыть все расходы.

4. Где используются данные о точке безубыточности?

Финансовое планирование: позволяет рассчитать, сколько нужно продать, чтобы не уйти в минус.

Ценообразование: помогает понять, насколько цена покрывает затраты и когда бизнес начнет приносить прибыль.

Маркетинг и стратегия: показывает, какие объемы продаж необходимы для успеха рекламных кампаний.

Привлечение инвесторов: важный показатель для доказательства жизнеспособности бизнеса.

Вывод: точка безубыточности – это важный показатель, который помогает контролировать расходы, планировать продажи и управлять прибылью.

Роли и функции в финансовом планирования

1. Сотрудник

Роль: решение проблем для получения результата в своей зоне ответственности

Обязанности:

направление подборки информации относительно любой ситуации, плана или чрезвычайного происшествия, достаточно полная, чтобы от требовалось только отметить: «одобрено» или «не одобрено».

Документ «Законченная работа сотрудника – это подборка информации в виде послания или пакет, в которых:

Излагается ситуация.

Предоставляются все данные, необходимые для ее решения.

Предлагается решение.

Имеется строчка, где руководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение.

Значение: Сотрудник обеспечивает полное информирование руководителя о проблеме и способах её решения.

2. Начальник отделения

Роль: Руководство отделением компании.

Обязанности:

Передача финансовых планов на уровень выше (рекомендательному совету).

Инициирование идей для улучшения финансового управления в своем отделении.

Значение: Начальник отделения отвечает выполнение плана в своем отделении.

3. Рекомендательный совет

Роль: Консультативный орган, анализирующий и обсуждающий финансовые решения. Рекомендательный совет – это совет, куда в первую очередь входят главы отделений организации

Обязанности:

Анализ текущего финансового состояния компании.

Предложение изменений или корректировок в стратегическом финансовом плане.

Рассмотрение идей и предложений от отделений и их оценка на предмет целесообразности.

Формирование рекомендаций для исполнительного совета.

Рекомендательный Совет собирает все представленные отделениями финансовые планы (ФП);

следит за тем, чтобы в них были запланированы те вещи, которые необходимы для исполнения его проектов: заботится, чтобы, по крайней мере, 15% ассигнований предназначалось для рекламы, и чтобы там были соответствующие разделы для рекламы, чтобы использовать эти 15% без потерь.

Он также обеспечивает, чтобы сумма, доступная к распределению на финансовом планировании, не превышались, и в расчёт также принималась платежеспособность организации

Значение: Совещательный совет позволяет объективно рассмотреть текущую ситуацию, привлекая сторонние мнения или экспертизу.

4. Проект финансового планирования

Роль: Структура или документ, описывающий ключевые цели, задачи и методы управления финансами компании.

Обязанности участников проекта:

Определение источников доходов и расходов.

Формирование бюджета, резервов и планов развития.

Разработка системы мониторинга и отчетности.

Утверждение сроков и этапов реализации финансового плана.

Значение: Проект финансового планирования служит дорожной картой для всей организации, задавая рамки и правила управления финансами.

5. Исполнительный совет

Роль: Высший руководящий орган компании, принимающий ключевые решения о финансах. Исполнительный совет – это совет, состоящий из высших руководителей организации: Исполнительный директор, Административный директор, Технический директор, Директор по развитию.

Обязанности:

Утверждение бюджета и финансового плана.

Распределение ресурсов между отделениями и проектами.

Принятие решений в случаях значительных отклонений от бюджета.

Контроль за выполнением стратегических целей, поставленных компанией.

Исполнительный совет несёт ответственность за финансовое планирование и действует на основании рекомендаций рекомендательного совета.

Действуя на данной основе, исполнительный совет может увеличить сумму ФП, уменьшить её, внести поправки или одобрить предложенное финансовое планирование, либо вернуть его рекомендательному совету для исправления или пересмотра.

Сразу же после того как исполнительный совет одобрил финансовый план, этот план, вместе с планом получения предполагаемого дохода, сводкой по банковским счетам, сводкой по счетам к оплате и сводкой возможных поступлений в доход по долговым распискам, отсылается Финансовому директору.

Еженедельное ФП проводится каждый четверг вечером и является жизненно важной частью заседания исполнительного совета, которое проводится по итогам прошедшей недели.

Значение: Исполнительный совет является гарантом того, что финансовые ресурсы компании используются эффективно и в соответствии с долгосрочными целями.

6. Финансовый директор (CFO)

Роль: Руководство всеми финансовыми операциями компании.

Обязанности:

Разработка стратегии управления финансами.

Контроль за исполнением бюджета и распределением средств.

Ведение переговоров с внешними заинтересованными сторонами (инвесторы, банки, поставщики).

Управление отчетностью и мониторингом финансовых результатов.

Анализ рисков и разработка мер по их минимизации.

Выделение ассигнований. Ассигнование – денежные средства, выделенные из бюджета на какие-то конкретные цели.

Значение: Финансовый директор обеспечивает стабильность финансовой системы, ориентированную на развитие бизнеса.

Синергия ролей

Эти роли связаны следующим образом:

Сотрудник обеспечивает выполнение базовых задач, на основании которых собираются данные для анализа.

Начальник отделения контролирует и координирует сотрудников, упрощая управление процессами.

Совещательный совет формирует рекомендации для исполнительного совета на основе аналитики и предложений.

Исполнительный совет принимает решения и контролирует общую стратегию.

Финансовый директор выстраивает систему управления финансами и наблюдает за ее исполнением.

Проект финансового планирования служит общим инструментом и руководством для всех участников.

Эта структура обеспечивает не только оперативное управление финансами, но и стратегическую стабильность компании.

Основные действия при финансовом планировании

1. Определение источников дохода

Что это? Определение всех возможных источников поступления денег в компанию. Это может включать продажи продуктов или услуг, доход от инвестиций, субсидии и прочее.

Как это сделать?

Проанализируйте текущие источники дохода.

Определите возможности для их увеличения.

Выделите ключевые направления, приносящие наибольшую прибыль.

2. Распределение доходов

Что это? Четкое планирование того, куда и сколько денег будет направлено. Основное правило – часть доходов всегда направляется на рост и развитие компании.

Этапы распределения:

Резервный фонд: Создание резервов для покрытия непредвиденных расходов. Это "подушка безопасности".

Операционные расходы: Деньги на текущую деятельность компании (зарплаты, аренда, маркетинг).

Инвестиции в развитие: Вложения в новые продукты, оборудование, обучение сотрудников.

Дивиденды или личный доход владельца: Распределение прибыли собственнику.

3. Принцип «1/3 дохода»

Что это? Разделение дохода на три основные части:

1/3 на расходы компании: Покрытие всех операционных и административных затрат.

1/3 на развитие: Финансирование масштабирования и улучшений.

1/3 на резерв: Создание запасов, чтобы компания могла функционировать даже в условиях кризиса.

4. Создание еженедельного бюджета

Что это? Пошаговое планирование того, как деньги будут расходоваться каждую неделю.

Как это делается?

Учитывайте все текущие поступления.

Составляйте список всех запланированных расходов.

Убедитесь, что текущие доходы покрывают обязательные траты.

5. Внедрение принципа ПЛК (Производство, Ликвидность, Контроль)

Производство: Все усилия компании должны быть направлены на производство товаров или услуг, которые приносят доход.

Ликвидность: Постоянно поддерживайте достаточный объем свободных средств, чтобы быстро реагировать на изменения.

Контроль: Строго следите за расходами и отклонениями от бюджета.

6. Контроль использования средств

Что это? Постоянный мониторинг всех финансовых операций.

Как это делается?

Используйте учетные системы для отслеживания всех платежей.

Назначьте ответственного за каждую статью бюджета.

Регулярно сверяйте фактические расходы с планом.

7. Ежемесячный анализ результатов

Что это? Проверка эффективности финансового планирования.

Этапы анализа:

Сравните плановые и фактические доходы и расходы.

Выявите отклонения и причины их появления.

Составьте план корректировки на следующий месяц.

8. Долгосрочное планирование

Что это? Установление целей на несколько месяцев или лет вперед.

Как это делается?

Определите основные стратегические направления.

Составьте примерный бюджет для достижения этих целей.

Регулярно корректируйте планы в зависимости от изменения рыночных условий.

Расшифровка ключевых терминов:

Резервный фонд – денежные средства, которые используются в случае чрезвычайных ситуаций.

Операционные расходы – расходы на поддержание ежедневной работы компании.

Ликвидность – способность компании быстро оплачивать текущие обязательства.

Бюджетирование – процесс составления плана использования денег.

Дивиденды – часть прибыли, которая выплачивается владельцам компании.

Программа финансового планирования № 1

Тщательно спланированная работа с финансами приведёт к тому, что организация не только будет платёжеспособной, но и будет расширяться по правильному градиенту.

Чтобы добиться этого, организация в первую очередь должна определить следующее:

1. Сколько требуется основных работников для того, чтобы вести дела организации и управлять ею?

а) Какой должна быть еженедельная оплата сотрудников в соответствии с утверждённой системой начисления зарплаты и выплаты премиальных?

2. Какая сумма требуется для удовлетворения основных нужд организации – только чтобы ПОДДЕРЖИВАТЬ существование организации:

а) Какова арендная плата за неделю (или выплаты по закладной или резервному займу)?

б) Каковы еженедельные расходы на оплату телефона?

в) Каковы еженедельные расходы на электроэнергию?

г) Каковы еженедельные расходы на воду?

д) Каковы еженедельные расходы на уплату местных налогов (налогов на имущество)?

е) Каковы еженедельные затраты на уплату любых других налогов, а также на ведение юридических дел?

ж) Каковы еженедельные расходы на оплату природного газа или другого топлива, предназначенного для обогрева помещений?

з) Какую сумму необходимо еженедельно выделять службе недвижимости для поддержания в порядке здания организации?

и) Если здание является собственностью организации, то какая сумма необходима еженедельно на благоустройство/содержание здания, с тем чтобы его ценность сохранялась и повышалась?

к) Каковы еженедельные отчисления на амортизацию здания и оборудования организации?

л) Каковы еженедельные расходы на основные канцтовары, такие, как ручки, бумага, папки, копировальная бумага, скобки для степлеров, скрепки и прочее?

м) Какова сумма еженедельных отчислений на страхование здания и активов организации?

н) Какую сумму составляет пятипроцентное отчисление в ваш фонд компенсации потерь в «Резервный фонд»?

о) Какова сумма еженедельных отчислений на счёт строительного фонда вашей организации в «Счёт строительного фонда»?

п) Какова сумма еженедельного взноса на резервный счёт вашей организации?

3. Какая сумма требуется еженедельно для осуществления основных действий по продвижению?

а) Какая сумма необходима для приобретения конвертов, почтовой бумаги и марок для того количества писем, которое по письмам рассылается еженедельно?

б) Какая сумма необходима, чтобы еженедельно осуществлять рассылку регистрационных пакетов для внесения предварительной оплаты и поддерживать объём этой рассылки на должном уровне?

в) Во сколько обходится (из расчёта на неделю) ежемесячная рассылка журнала или обширная ежемесячная рассылка почтовых отправлений по полному списку адресов?

г) Во сколько обходится (из расчёта на неделю) рассылка уведомлений о состоянии счёта тем людям, которые должны организации деньги?

д) Во сколько обходится еженедельная рассылка комплектов информационных материалов новым людям, ещё не получавшим платных услуг в организации?

е) Во сколько обходится реклама начальных услуг отделения поиска новых клиентов?

ж) Сколько денег необходимо еженедельно для покрытия расходов на любые программы, предполагающие вручение наград?

з) Каковы еженедельные расходы на обслуживание вне штатных сотрудников и предоставление им материалов, необходимых для направления публики в вашу организацию?

и) Какие другие затраты на продвижение необходимы для того, чтобы продавать услуги, а также книги, аудиозаписи и другие товары книжного магазина, что приведёт к значительному увеличению количества публики?

к) Какую сумму составят дополнительные взносы на покупку книг, если необходимо больше средств для того, чтобы увеличить запасы каждого наименования товаров книжного магазина до требуемого уровня, а также чтобы закупить новые материалы или восполнить потери запасов, имевшие место ранее?

4. Каковы еженедельные расходы на поддержание ваших основных коммуникационных линий?

а) Каковы ваши еженедельные отчисления на франшизу? Хотя данная сумма отсылается директором по финансам, она представляет собой стоимость услуг, оказываемых организации управлением, и отчисляется из скорректированного валового дохода организации.

б) Сколько еженедельно расходуется на копирование материалов внутри организации и (или) перечисляется сторонней организации? Эта сумма включает в себя затраты на копирование всех публикаций, предназначенных для распространения среди персонала, копирование бланков, используемых организацией в работе, информационные листки, а также на оплату сторонней организации за копии, отправленных вашей организации.

в) Каковы еженедельные расходы на отправку грузов, почты и телексов, предназначенных для поддержания коммуникации между организацией и управлением?

5. Какие средства необходимы для осуществления основных действий по предоставлению услуг?

а) Какая сумма необходима еженедельно на поддержание запаса размноженных бланков?