Кратный рост. 21 закон стремительного развития бизнеса

Поэтому и интервью часто проводится с определенным нажимом в духе: «А вот если бы у тебя был такой замечательный продукт вот с такими характеристиками, ты бы его купил?» И респондент обычно, видя такое воодушевление основателя, не хочет его расстраивать и отвечает что-то в духе «почему бы и нет, если будет справедливая цена». Серия подобных интервью обычно заканчивается выводом «я убедился, что мы на правильном пути».

Р. Фитцпатрик посвятил теме такого интервью целую книгу под названием «Спроси маму». Он описал типичные ошибки и дал технологию его проведения. Вкратце она сводится к тому, чтобы сместить акцент с продукта на респондента и задавать вопросы о том, как устроены его процессы, на что уходит его время, что его беспокоит и раздражает.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах.

Важно ни в коем случае не упоминать свой продукт и не навязывать свое мнение о проблеме. Респондент должен, рассказывая о том, чем и как занимается, сам упомянуть о всех своих проблемах. Возможно, среди них окажется та, что вы собираетесь решить. Но есть немалая вероятность того, что не окажется, и вы должны быть к этому готовы. И такое интервью можно считать успешным наряду с теми, в которых ваша гипотеза о проблеме подтвердилась.

Программа для дизайнеров штор

Однажды на мастер-классе для предпринимателей девушка попросила разобрать ее стартап. Она рассказала, что уже давно ведет бизнес по пошиву штор на заказ, но пару лет назад создала ИТ-стартап, разрабатывающий программное обеспечение для таких же, как она, дизайнеров штор.

«Я увидела проблему. Существующие программы для дизайнеров штор показывают их будущий цвет на картинке ну очень условно. Потом, когда мы вешаем шторы, они смотрятся совсем не так, как выглядели на экране компьютера. Здесь и складки, и свет падает по-другому, и оттенки становятся иными.

Я решила создать программу, которая бы все это показывала заранее и давала полное и точное представление клиенту о том, как будут потом выглядеть шторы в его комнате. И эту программу могли бы использовать дизайнеры штор, оплачивая подписку, допустим, 50 долларов в месяц. Но мне пока не удалось найти ни одного клиента. А на зарплаты программистов за это время ушло уже больше двух миллионов рублей. Что делать?»

В большом зале было много предпринимателей, и я спросил, есть ли здесь представители целевой аудитории. Оказалось, что целых три! Я предложил основательнице прямо здесь и сейчас на сцене взять у них интервью под моим наблюдением. Все согласились. Я предупредил об искушении в ходе интервью пытаться навести респондента на идею покупки ПО, но мне все равно приходилось несколько раз вмешиваться и останавливать продажу.

Что показало уже первое интервью? Расспрос о том, как дизайнер штор ведет бизнес, как строит продажи, ведет диалог с клиентами привел к явному выводу о том, что главная проблема, которая ее беспокоит – это нехватка клиентов. Она не загружена работой и может уделить клиентам столько времени, сколько нужно, показывая на образцах ткани будущие оттенки и переливы.

Жалоб от клиентов за все время работы на то, что программа не дает точного представления о том, как в будущем будет выглядеть штора в комнате, она не помнит и вообще об этом не задумывалась.

Две ее коллеги полностью поддержали выводы, сказав, что у них такая же ситуация. Так немалые ресурсы были потрачены на решение проблемы, которой нет.

Гипотеза о проблеме

Именно с гипотезы о проблеме и проверки этой гипотезы должен начинаться стартап. А не с того, какой классный товар вы нашли, можете произвести или какую услугу готовы оказать. Ваш прекрасный продукт может оказаться невостребованным, вы будете слышать при попытке продать ответ в духе «спасибо, но у меня и так все хорошо, меня все устраивает, я вам перезвоню, если что».

Как возникает гипотеза о проблеме? Чаще всего с внимания к жалобам. К жалобам ваших клиентов, друзей, коллег, партнеров, членов семьи, да и ваших собственных. На то, что не получается найти в этом городе, на то, что уходит слишком много времени или денег, на то, что доставляет наибольшие неудобства и тревоги, на подрядчиков, которые плохо справляются со своей работой, на низкое качество чего-то и т. п.

Примеры жалоб, порождающих гипотезы о наличии проблемы:

– «Чтобы отремонтировать, приходится отправлять в Москву».

– «В наличии ни у кого нет, а под заказ ждать несколько месяцев».

– «К кому здесь ни ходила, никто покрасить волосы нормально не может».

Довольно часто бизнес создается после того, как основатель долго что-то искал для себя, но так и не смог найти по нормальному соотношению цена-качество или цена-сроки. Например, салоны свадебной моды или агентства по организации свадеб под ключ нередко возникают после того, как бизнес-леди готовилась к собственной свадьбе и поняла, насколько все плохо в ее городе с этой нишей.

А стартапы по пошиву одежды для детей чаще всего основывают молодые мамы, которые столкнулись с нехваткой одежды, отвечающей их запросам. Некоторые мужчины любят открывать заведения, в которых они хотели бы проводить время с друзьями и таковых, по их мнению, не хватает в городе.

Но если жалоба единична, то бизнес вы на ней не построите. Надо провести хотя бы 20–30, а лучше 40–50 интервью, чтобы убедиться, что есть достаточный слой представителей целевой аудитории, готовых потенциально потратить деньги на решение проблемы.

Слои целевой аудитории

Те, кто вам нужен, находятся в самом низу перевернутого треугольника. Это те, кто знает о проблеме, тратит деньги на нее, но недоволен текущим решением.

Вы нацеливаетесь именно на этот бюджет, который, по мнению его обладателя, тратится неэффективно. Над ними более массовый слой тех, кто доволен тем, как решает проблему за свои деньги. Да, он тратит деньги, но не отдаст их вам, у него все хорошо.

Еще выше и многочисленнее – те, кто решает проблему самостоятельно, не тратя деньги. У него вообще нет бюджета на эту проблему. Два оставшихся самых многочисленных слоя вообще и близко не наши клиенты. Предпоследний сверху слой – те, кто обеспокоен проблемой, но все равно никак не решает ее. И самый верхний – те, кто не считают это проблемой, в принципе.

Поэтому, когда вам кажется, что обнаруженная вами проблема имеет массовый характер, вы можете заблуждаться из-за того, что представили количество людей во всех слоях, а не в нижнем, на который вам придется ориентироваться.

Заправка на дому

Стартап по выездным заправкам выходил на огромный рынок. Все автомобилисты, кроме редких пока владельцев электромобилей, заправляются. Поездка на заправку отнимает время. Именно эту проблему затрат времени на заправку призван был решить стартап.

Они предлагали автомобилистам заключить договор с их компанией, установить специальный кодовый замок на люк своего бензобака, поставить датчик уровня топлива и привязать карту. Узнав с помощью датчика, что у вас кончается бензин, компания ночью подъедет к вашему автомобилю, откроет люк, заправит его по цене обычной заправки и спишет деньги с карты. Вуаля!

Возможно, еще не прошло достаточно времени, и у этой технологии большое будущее. Но основатели явно рассчитывали на более быстрый успех и массовое распространение своих услуг. Однако нижний слой треугольника оказался очевидно меньше, чем им казался. Подавляющая часть целевой аудитории оказалась в более высоких слоях.

В самом верхнем слое те, кто не считает трату времени на заправку проблемой. «Еду по пути, заодно кофе куплю, кости разомну». Чуть ниже те, кого это напрягает, но они ничего не хотят с этим делать. «Да, пару раз в неделю трачу, конечно, по пять-десять минут, это неприятно, но куда деваться».

Чуть ниже слой тех, кто решает эту проблему сам, не тратя денег. «Я заезжаю на заправку поздно вечером или в обед, когда очередей совсем нет». «Пока заправляюсь, делаю звонки или слушаю аудиокниги, чтобы времени не терять». А еще ниже слой тех, кто решает эту проблему за деньги, отправляя водителя заправиться.

Если бы ночная заправка стоила клиенту дополнительных денег, то шанса у стартапа не было бы совсем. Но и дополнительная волокита с установкой замка, датчика (что может, вероятно, вызвать потом проблемы с гарантией у официальных дилеров и страховкой), обеспечения ночного доступа на закрытую парковку вызывает у клиентов сомнения «а стоит ли игра свеч».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

B2C (business-to-consumer, «бизнес для потребителя») – коммерческое взаимодействие между организацией (business) и частными лицами, т. н. конечными потребителями (consumer).

2

B2B (business-to-business, «бизнес для бизнеса») – торговые отношения между юридическими лицами, где продавцами и покупателями выступают компании.

3

Понятие «алый океан» используется для описания высококонкурентного рынка с минимальной прибылью всех участников. Напротив, «голубой океан» подразумевает свободный рынок, минимальную конкуренцию, возможность генерирования прибыльных бизнес-идей. Терминология предложена Ким Чаном и Рене Моборном в книге «Стратегия голубого океана».