Управление удаленными командами

Существует оптимальный ответ, и мне нужен полноценный ответ на вопрос. Далее будет простая задача – составить коммерческое предложение, и это не потому, что человеку нужно будет самому его составлять, у него есть отдел маркетинга. Это задача о том, что при постановке задачи на создание коммерческого предложения человек должен уметь быстро выполнить простую задачу, в случае необходимости.

Возможно, такого не произойдет, но в случае если все же произойдет, человек должен быть способен выполнить задачу на должном уровне или хотя бы продемонстрировать, что он пытался. Результат может быть не идеальным, но он будет достигнут. Это связано с вопросом о зонах ответственности или слепых зонах. Хотя это не входит в обязанности руководителя отдела, я хочу убедиться, что у него есть необходимые навыки.

Возможно, эта задача не будет отнесена к его обязанностям, но у него есть соответствующие навыки, включая умение разрабатывать регламенты, что является важным дополнительным навыком.

Далее возникает вопрос о количестве возможных подходов к решению ситуации, которая не является проблемой, а лишь текущим положением дел. Наши потенциальные кандидаты могут найти множество идей для решения этой задачи.

После этого следует составить расписание своего будущего рабочего дня и недели, опираясь на профильные задачи.

Это момент, когда нужно вложить усилия в работу «руками», и впоследствии человек сможет использовать это в своей работе, если он успешно прошел процесс отбора. Здесь важно понять, насколько человек хорошо видит поставленные перед ним задачи, насколько детально он может их описать, насколько эффективно использует свое рабочее время, и какие дополнительные элементы он добавит в свою работу.

В письме указано всего 6 заданий, но фактически заданий 5. Мне интересно, сколько людей зададут вопрос: «Где шестое задание?» или напишут: «А заданий было пять». Хотя это не существенно для результата, мне приятно, что некоторые люди обращают на это внимание.

Это свидетельствует о внимательности, что иногда играет важную роль. Люди могут выполнять сколько угодно заданий, но обычно выполняют все. Я также устанавливаю крайний срок сдачи, и если кто-то по объективным причинам не успел, я спокойно предоставляю дополнительное время, так как для меня это не проблема.

Да я, всегда даю людям второй шанс, чтобы они могли улучшиться или исправить что-то. Если кто-то отвечает в установленные сроки, это показывает, что он отличный кандидат, именно поэтому мы его принимаем в нашу команду. Таков мой подход к отбору людей, основанный на тестовых заданиях.

Идеальный кандидат для вас может отличаться от моего представления, но важно, чтобы он имел достаточный опыт, знал ваш продукт, стремился к развитию и хотел работать именно в вашей команде или компании.

И тут я имею в виду, что он не просто ищет любую работу на рынке труда, а стремится присоединиться к вашей команде и работать над проектами или продуктом, с которыми он знаком. Если он выражает это в сопроводительном письме, это является позитивным сигналом.

Необходимо воспринимать это не как лесть, а как подтверждение того, что он искренне желает присоединиться к вашей команде из-за вашего профессионализма, привлекательности компании и своих уникальных идей.

В идеале, таких кандидатов следует выбирать из большого числа претендентов, чтобы привлечь их в вашу команду.

Глава 7. Лояльность и мотивация сотрудников

В своей работе каждый руководитель сталкивается с важным вопросом – как мотивировать свой персонал. Существует множество источников информации на эту тему, но часто они предлагают лишь базовые рекомендации, не затрагивая сути вопроса. Что такое мотивация сотрудников и как достичь того, чтобы они работали более продуктивно?

У меня была ситуация, когда знакомая руководительница пожаловалась на то, что, несмотря на ее усилия и заботу о новых сотрудниках, они не всегда оценивали это должным образом и иногда высказывали недовольство.

Для нее это было сюрпризом, когда я объяснил ей, что это ошибка в управлении. Управленческая ошибка состоит в том, что не нужно относиться сразу так хорошо к людям, которые только-только пришли в компанию.

В этой главе я рассмотрю, что такое оценка эффективности и необходимость цифровых показателей для влияния на нее. Как правильно использовать свою власть и что от руководителя ожидает проект относительно сотрудников? Каким образом руководитель может мотивировать своих подчиненных, почему правильная похвала является важной частью руководства, как развивать и обучать сотрудников? Таким образом, эта история про то, что руководитель может сделать, чтобы его сотрудники полюбили проект, лучше относились к ней и достигали максимальных результатов.

Мы все хорошо понимаем, что один и тот же человек может вести себя по-разному в различных ситуация и это в значительной степени зависит от действий руководителя. Поэтому я оцениваю эффективность сотрудника не с помощью KPI и должностных инструкций, а через психологические аспекты.

Если вернуться к вопросу: в чем заключается ежедневная деятельность руководителя? То ответ будет такой, он устанавливает регламенты, проводит совещания, планирует рабочее время, делегирует задачи, контролирует выполнение, дает обратную связь, обучает, мотивирует, решает проблемы. Какова общая цель всех этих действий?

Все действия руководителя направлены на увеличение производительности сотрудников, что определяет суть менеджмента как услуги, предоставляемой бизнесу для повышения эффективности персонала. Если руководитель не способствует увеличению производительности сотрудников, то он не выполняет свою основную функцию, за которую ему платит бизнес. Важно помнить, что на 80% эффективность сотрудников зависит от качества их руководства.

Когда я слышу, что мне предоставляют возможность работать с квалифицированными специалистами и управлять ими, это не означает, что мне просто нужно будет получать результаты их работы, так как они и так могут отлично справляться без моего управления. Если у вас уже есть отличные сотрудники, которые не требуют постоянного руководства, то это необходимо принять во внимание. Руководитель должен помогать развивать существующий потенциал сотрудников.

На данный момент можно выделить две шкалы оценки эффективности сотрудника. Первая шкала – это профессионализм, который можно развивать и улучшать через обучение, наставничество и накопленный опыт работы.

Эта шкала обладает интересной особенностью – она не возвращается обратно. Если человек освоил навык, то сложно представить, что он забудет его на следующий день. Это направленная шкала движения. В отличие от шкалы лояльности или психологической мотивации, которые, на мой взгляд, суть одного и того же, шкала лояльности представляет собой более сложное явление из чистой психологии. Она способна двигаться как в одном, так и в другом направлении.

Поднимаясь от первого уровня к четвертому, требуется значительное усилие, в то время как спуск с четвертого уровня на первый может произойти случайно, без дополнительных усилий со стороны руководителя. У меня был случай, когда руководитель маркетинга, обладавший высоким уровнем лояльности к компании, оказался очень мотивированным и надежным сотрудником. Генеральный директор всегда мог рассчитывать на него, несмотря на обстоятельства и изменения в бизнес-процессах.

Однажды возникла ситуация, когда на него возложили большую ответственность, так как требовалась срочная масштабная работа по созданию прогревающей воронки перед запуском за одну ночь. Генеральный директор попросил этого человека мотивировать свою команду, убедив их остаться на ночь и выполнить задачу. Человек, проявив лояльность, выполнил задание без требований к вознаграждению, осознавая важность для бизнеса. В это же время в компании работал новый исполнительный директор.

И этот исполнительный директор, находился на первом уровне лояльности, не имел полной информации о сотрудниках и об этой ситуации. И раним утром руководитель маркетинга, утомлённый бессонной ночью, усталый и помятый, случайно встретился с новым исполнительным директором в зоне отдыха. И исполнительный директор, строго соблюдая корпоративные стандарты внешнего вида, возмутился и произнес обидное замечание, не зная всей ситуации.

Он произнес какие-то слова, которые были очень обидны для руководителя. В обычной ситуации такое поведение было бы нормальным для обычного сотрудника, но в данном случае оно было абсолютно неприемлемым. Руководителя маркетинга это задело настолько сильно, что он немедленно обратился к генеральному директору с заявлением об увольнении. Таким образом, сотрудник четвертого уровня в одно мгновение превратился в сотрудника первого уровня лояльности.

Давайте разберемся, что такое лояльность, о которой я уже говорил.

Шкала лояльности снижается при бездеятельности, но поддерживается через личные отношения с руководителем и корпоративной культурой. Лояльность или психологическая мотивация представляют собой желание сотрудника оставаться в компании, работать в команде и под руководством определенного лидера. Это означает, что лояльность сотрудника к компании выражается в его стремлении оставаться в ней, в его привязанности к ней и желании продолжать работать именно там. Кроме того, у него может быть желание работать в данной команде, где ему нравятся коллеги и где он чувствует себя комфортно.

Эти три фактора, влияющие на лояльность, взаимосвязаны, ибо утрата хотя бы одного из них немедленно снижает уровень лояльности, даже если два других остаются на высоком уровне. Например, если человек желает работать и в компании и с руководителем, но его команда не поддерживает его или не принимает, его мотивация начнет уменьшаться.

Теперь давайте разберемся с этими четырьмя уровнями, чтобы понять, на каком уровне находится ваш сотрудник, на каком уровне вы как сотрудник проекта, и даже на каком уровне вы как владелец компании.

Так что же это такие за уровни?

Первый уровень, я называю «чужак», причем название не отражает характеристику человека или его качества, а указывает на статус мотивации. Независимо от того, насколько доброжелательным и гостеприимным может быть человек, его мотивация на данном уровне остается нерешенной. Внутренне он не уверен, хочет ли оставаться в проекте или уйти. Хотя ему может показаться, что он хочет здесь работать, на самом деле он еще не принял окончательного решения. В любой момент он может изменить свое решение и уйти, поэтому он остается «чужаком».

Его размышления касаются только своего желания оставаться здесь и того, что от него требуется. Однако, если вы знакомы с пирамидой Маслоу, то понимаете, что это как раз состояние, когда человек оценивает возможность удовлетворить свои базовые потребности. Этот уровень мотивации не длится долго. Человек начинает привыкать к ситуации, иногда даже осматривается, но это проходит быстро. Либо он уходит, понимая, что это не его место, либо руководитель осознает, что сотрудник не подходит.

Теперь мы обсудим, как взаимодействовать с новичком, и что является одной из ошибок, совершаемых руководителями?

В компании новые сотрудники воспринимаются как чужие и требуют особого общения, лишенного эмоций, но конкретного и контролируемого. Важно понимать, что они пока не имеют потребности в интеграции в коллектив.

Сотрудник стремится понять, какие требования к нему предъявляются здесь и способен ли он их выполнить. Поэтому не нужно выражать свои эмоции перед незнакомцами, лучше сохранить их на будущее. Просто общайтесь с ними, естественно, по-человечески, ведь для него важно понимание своей работы. Лучше не перегружать его встречами, а дать задачу, оценить выполнение, дать обратную связь и узнать, на каком уровне он способен решать задачи. Это будет гораздо более мотивирующим для него действием. Такое общение по работе является более сухим, но в то же время четким и конкретным.

Неправильно оставлять человека без поддержки и ожидать, что он сам разберется и найдет способы быть полезным. В таком случае мы рискуем потерять его. Либо он отдаляется и становится сам себе начальником, либо вовсе уходит. Поэтому важно осознавать это при взаимодействии с сотрудником.

Второй уровень мотивации, я называю «хищник». Этот уровень мотивации назван так из-за того, что описывает состояние, когда человек скорее заинтересован в своих целях, чем внесение в компанию равной доли усилий. Это не обязательно означает, что он ведет себя плохо, но возможно, что при определенных обстоятельствах он может воспользоваться этим. Важно, чтобы он осознал, что в данной корпоративной культуре принято определенное поведение, иначе он может нарушить установленные правила и нормы.

Он стремится получить максимальную выгоду от компании, поэтому прилагает усилия, чтобы заслужить похвалу и доверие. Его мотивация заключается не в благополучии компании, а в личной выгоде, в получении различных бонусов. Он проявляет инициативу, предлагает идеи, которые не всегда соответствуют интересам компании. Он готов предлагать варианты, которые могут потреблять ресурсы компании, например, увеличение расходов для увеличения продаж. Вместо того чтобы улучшать свои навыки, оптимизировать процессы или разрабатывать новые идеи, он предпочитает предлагать изменения, которые могут потребовать дополнительных затрат.

В данном случае, это относится к чистой психологии, и я с уверенностью могу сказать, что большинство сотрудников в компаниях находятся на данном уровне мотивации. Я не могу объяснить причину этого, вероятно, так устроена жизнь. Важно также правильно взаимодействовать с такими сотрудниками, поскольку они представляют наибольшую угрозу для компании, если ими не управлять правильно. С ними необходимо общаться по задачам, внедрять обязательные регламенты, поскольку «хищники» не приветствуют регламенты, они предпочитают свободу, не желают быть контролируемыми.

Поэтому, несмотря на сопротивление к внедрению правил и регламентов, руководители стараются обеспечить «хищникам» хорошее эмоциональное состояние. Для этого проводятся корпоративные мероприятия, праздники и другие мероприятия, направленные на эмоциональное вовлечение и улучшение рабочей атмосферы. Главная задача руководителей – создать условия, при которых сотрудники будут довольны работой в проекте.

С ними необходим строгий контроль, так как они склонны уходить из-под контроля. Такие сотрудники сильно сопротивляются изменениям, поэтому нужно быть готовым к их эмоциональной реакции на изменения. Эта реакция проходит через несколько стадий, начиная с отрицания и злости, затем переходит в торговлю и депрессию, и только после этого люди принимают изменения. Для руководителя это неприятное состояние, через которое не все могут пройти, когда начинают внедрять какие-либо изменения.

Однако необходимо двигаться вперед, взаимодействуя в этом контексте с уверенностью и решимостью. Важно не проявлять сомнений или страха, не давая «хищнику» повода атаковать.

Третий уровень лояльности, я называю «со-трудником», подчеркивает значение совместной деятельности, дружбы и товарищества.

Когда человек становится частичкой «со», он начинает ощущать себя частью команды, чувствует сотрудничество и дружбу. Его интересы становятся равными интересам компании, и ему не нужно стимулирование. Он полностью вовлечен в жизнь компании. Он не ищет похвалы, а радуется успехам своих коллег. Его уровень признания повышается, как в пирамиде Маслоу. Люди могут долго оставаться «хищниками» в компании, но редко бывает, чтобы человек сразу стал частичкой «со» вскоре после прихода.

Да, необходимо продержаться как минимум год, чтобы пройти через различные эмоциональные ситуации. Поэтому сотрудник компании, который уже давно работает, по крайней мере, более года, является мотивированным человеком. С такими сотрудниками легко общаться, потому что они ценят компанию, считают ее своим домом. У них уже высокий уровень делегирования, поэтому коммуникация по задачам с ними происходит реже. Тем не менее, они опытные сотрудники, и важно поддерживать с ними эмоциональную связь. Они ценят признание, похвалу и принятие.

Этот аспект имеет огромное значение. Мы продолжаем стимулировать его, поскольку ему необходимо это мотивационное воздействие. Все это происходит более естественно, так как он уже полностью отождествил себя с компанией.

На четвертом уровне мотивации находятся «партнеры» – люди, которые уже долгое время работают в компании, многие годы, и для них работа в компании стала частью их жизни. Они больше не нуждаются в дополнительной мотивации, похвале или признании, так как им уже поручают самостоятельные проекты благодаря их высокому уровню мотивации и компетенции. «Партнеры» оцениваются по двум шкалам, упомянутым выше, на уровне 4:4.

Редко встречаются люди такого уровня, так как для этого необходимо самому достичь высоких стандартов и только партнер может помочь человеку вырасти до его уровня. Поэтому важно стремиться к такому общению, где нет необходимости в пошаговых инструкциях, где общение строится на доверии и зрелости. Уровень лояльности сложно измерить, он динамичен и может меняться в зависимости от обстоятельств. Хороший руководитель способен чувствовать уровень мотивации сотрудника и старается развивать его, помогая раскрыть потенциал.

Лояльность можно проиллюстрировать с помощью метафоры, как толкание большого валуна в гору. Это требует от руководителя постоянного приложения усилий. Лояльность подобна навыку: если приложить усилия, она возрастает, если не приложить – ослабевает. Как в случае с валуном, который не может самостоятельно двигаться вверх, любое неправильное движение может прервать процесс. Однако существует парадокс: чем выше подтолкнуть человека, тем легче ему будет двигаться вперед. В этом заключается прекрасное различие между толканием валуна и мотивацией людей, хотя изначально усилия могут быть значительными.

Теперь обсудим правильное и неправильное поведение руководителя, описывая это как негативное и позитивное управление. Как можно использовать эту власть для стимулирования роста и мотивации сотрудников?

Рассмотрим пример такой ситуации. Руководитель устраивает утреннюю планерку со всеми сотрудниками и начинает громко выговаривать одному из них. «Иванов, сколько раз тебе нужно повторять, что контракты должны быть согласованы отдельно! Премии не будет, перестань изобретать что-то новое, просто выполни мои инструкции».

После планерки Иванов высказывает негативное мнение о своем руководителе в чатах, и отправляется согласовывать контракт.

Когда контракт согласован, он проводит длительное время в интернете вместо выполнения своих рабочих обязанностей. Конечно, здесь на лицо проявление негативной власти. И это, прежде всего, критика в адрес сотрудника при всех.

Но у нее есть одно преимущество, за которое ее ценят. Она быстро действует, потому что Иванову, после публичного упрека, не остается ничего другого, кроме как идти и заключать контракт. Но когда у Иванова возникнет еще одна похожая ситуация, он не пойдет никуда. И не потому, что он будет как-то обижен, он будет ждать, пока его снова пнут.