Управление удаленными командами

Необходимо понимать, что задача или ситуация вновь возникнут рано или поздно, а у нас по-прежнему не будет ответственного, что приведет к напряжению в команде из-за задачи, которую все перекидывают друг другу, и никто не желает решать. Опять же, кто-то окажется «ответственным» за решение этой задачи, и это будет некомфортно для него, поскольку не захочется браться за это.

Естественно, идеальным вариантом является организация процессов таким образом, чтобы каждый сотрудник испытывал большое удовольствие при выполнении своих задач. Поэтому я всегда четко определяю зоны ответственности либо письменно, либо визуально, вместо того чтобы держать их только в голове как руководитель.

Это недопустимо, поскольку ответственность каждого члена команды должна быть четко определена через детальную организационную структуру, доступную всем членам команды. Все должны знать, кто отвечает за что, к кому можно обратиться и с какой целью, а также к кому не стоит обращаться, поскольку это не в его обязанности, и он не должен выполнять эту работу.

Не каждый человек способен составить такую комплексную структуру, а лишь тот, кто обладает видением всего объема плана формирования команды, задач этой команды и реализации проекта на протяжении всего процесса. Этот человек способен создать, отследить и довести все это до завершения.

Глава 4. Команда и менеджмент

Давайте вспомним, что такое команда? Правильно, группа людей, объединенных общей целью. В начале работы над проектом команда может сталкиваться с трудностями из-за необходимости установления взаимопонимания и урегулирования возможных конфликтов. Однако, по мере того, как проходит время, люди в команде начинают дополнять друг друга, проявлять взаимопомощь и взаимную ответственность, что позволяет им действительно стать эффективной и согласованной командой и успешно завершить проект.

С опытом я увидел, что группа людей, стремящихся стать командой, проходит через четыре этапа: forming, storming, norming и performing. На первом этапе происходит знакомство участников, обмен опытом, начинается процесс установления взаимоотношений и определения ролей. Постепенно группа приходит к общему пониманию своего места в команде.

Скорость, с которой команда достигнет этапа performing, во многом зависит от управления проектом или руководителя, который определяет, насколько быстро команда станет эффективным и слаженным механизмом.

Сейчас я расскажу о роли менеджера или руководителя проекта в управлении людьми. За последние 10 лет, работая в различных проектах, я встречал множество менеджеров и руководителей. Их можно разделить на две категории. Первая группа относится к тем, кто придерживается теории X, считая, что люди ленивы и нуждаются в строгом контроле. Вторая категория верит в то, что люди любят свою работу, творчески и автономно выполняют задачи. Я сам отношусь к последней группе и надеюсь, что большинство из руководителей поддерживают такой подход.

Мнение о том, что X-теория является наиболее эффективной, зависит от различных факторов. Одним из ключевых является тип компании, её микроклимат и культура. Культура компании формируется руководством и проникает во все аспекты её деятельности, включая проектные команды. Кроме того, личные установки каждого сотрудника, их семейный и детский опыт также играют важную роль в данном контексте.

Информация, которая передается на проектную команду и влияет на стиль менеджмента, может быть осознанной или неосознанной. Поэтому важно понимать этот аспект. Различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидерство подразумевает возможность вести команду и быть лидером.

Чем, по вашему мнению, отличается менеджер от лидера?

Менеджер – это человек, который ставит цели, организует и контролирует их выполнение, влияя на окружающих своим статусом и действуя в соответствии с установленными правилами.

Лидер – это человек, который идет впереди, показывая путь и вдохновляя других своей харизмой и энергией, а не просто своим статусом. В отличие от менеджера, который следует правилам, лидер стремится делать правильные вещи. Многие задаются вопросом, что важнее – лидерство или менеджмент. Но я считаю, что важно сначала освоить навыки менеджмента, уметь ставить задачи, организовывать их выполнение и достигать результатов, а затем развивать лидерские качества. Лидерство – это навык, который можно приобрести, а не что-то, с чем рождаются и что нельзя улучшить.

Сейчас существует огромное количество качественной литературы о лидерстве. И особенно важно быть в курсе мнения своих сотрудников и формировать продуктивную рабочую обстановку, полную энергии. Такие подходы применяют успешные лидеры. Поэтому рекомендую сначала развивать навыки менеджмента, прежде чем переходить к изучению лидерства.

Глава 5. Основные принципы формирования команды

Давайте попробуем ответить на такие вопросы: как определить наличие команды в проекте и как собрать идеальную группу специалистов? Существует ли способ оценить уровень командной работы?

В этой главе я рассмотрю пять ключевых аспектов формирования успешных команд при работе с проектами.

Ни один руководитель не желает, чтобы его команда оставалась неэффективной, особенно в контексте управления проектами, применения методологии 6 sigma или других системных изменений.

Как и многие другие концепции, например, лидерство и вовлеченность сотрудников, понятие команды может быть интерпретировано по-разному.

И начнем, прежде всего, с определения, какие элементы нужны для того, чтобы группа людей считалась полноценной командой. Как уже упоминалось ранее, ключевой характеристикой команды является общая цель. Сложно представить ситуацию, когда у участников команды разные цели.

Однако важно не только иметь общие цели, но, и чтобы каждый участник команды понимал эти цели. Вклад каждого участника в достижение общих целей команды является крайне важным. Представим себе такую ситуацию: оба участника команды искренне разделяют общие цели, например, заработать деньги.

Один из участников команды считает, что честность в отношениях с клиентами – главная ценность в работе, в то время как другой член команды не исключает возможности нечестного поведения при взаимодействии с клиентами. Если у них есть общие цели, но при этом разные ценности, то вероятно, у них не получится сформировать эффективную команду.

Единые ценности являются важным элементом успешной команды, раскрывая ее потенциал и приближая к идеальному состоянию. Ценности команды могут различаться в разных компаниях, определяясь корпоративной культурой и стадией развития организации.

Ценности могут отличаться в стартапе и зрелой компании, что влияет на принципы построения команд. Единые правила взаимодействия являются ключевым элементом высокоэффективных команд. Важно, чтобы процессы были структурированы, ответственность четко определена, иначе возможны потери и конфликты. Командное взаимодействие может основываться на различных методах, таких как agile, scrum, kanban или процессное управление.

Правила командного взаимодействия не всегда могут быть явно сформулированы, но часто они складываются из неофициальных принципов. Наблюдение за командой позволяет понять эти принципы. Единство целей, ценностей и правил является важным, но не единственным аспектом функционирования команды.

Для полноценной работы команды необходимо также учитывать ролевую структуру. Роли, которые исполняют члены команды, могут отражаться в правилах, но они также представляют собой отдельный элемент командной динамики. Роль в команде определяется поведением человека, соответствующим задачам, психологическим особенностям и ожиданиям других участников команды.

Одной из сложностей при описании ролевой структуры является ее изменчивость и нестабильность. В разные моменты времени один человек может занимать различные роли. Роли могут переходить от одного участника проекта к другому.

Например, британский исследователь и консультант по менеджменту Реймонд Белбин выделил 9 ключевых ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, координатор, мотиватор, аналитик, вдохновитель команды, реализатор, контролер и специалист. Возможно, это самая распространенная модель в русскоязычном сегменте, касающаяся командных ролей.

Изучение концепции ролевых структур поможет вам глубже понять общие закономерности. В своей практике я не смог использовать все представленные ролевые модели из теорий. Я рекомендую создавать роли более специфично для каждого отдельного проекта или задачи.

Рассмотрим это на примере.

Предположим, у вас есть проект по разработке и внедрению модели бизнес-процесса. Какие роли необходимы для эффективной работы команды? Давайте обсудим.

Например, заказчик – эту роль должен выполнять тот, кто будет использовать результаты проекта. Архитектор бизнес-процессов определяет основные параметры, создает общую модель и выдвигает ключевые концепции для организации процесса.

Руководитель проекта занимается управлением командой, планированием сроков, обеспечением ресурсов и устранением препятствий. Бизнес-аналитик отвечает за сбор и анализ данных, выявление проблем в текущем процессе и контроль над разработкой новой модели.

Технический писатель занимается разработкой графических моделей процесса и необходимой документацией, такой как регламенты и инструкции, различных методических документов. Коммуникатор ответственен за внутренние и внешние коммуникации, организацию межличностного взаимодействия и разрешение конфликтов в команде.

Список ролей не является постоянным на протяжении проекта. Я не упомянул все возможные роли, необходимые для успешной реализации проекта. Их количество может быть больше, и потребность в них может меняться по ходу проекта. Поэтому руководителю проекта важно постоянно анализировать обстановку и адаптировать ролевую структуру, проявляя осознанность и гибкость.

Имейте в виду, что для успешного исполнения роли необходимы не только определенные знания, но и определенные психологические качества. Без них исполнение роли будет недостаточным. Например, интроверту будет сложно выступать в роли коммуникатора.

Следующим важным элементом эффективной команды является мотивация участников. Важно, чтобы у них было общее видение целей, ценностей и правил, и чтобы они осознавали свою роль. Однако если у них не будет достаточного уровня мотивации, ваша команда не сможет достичь хороших результатов.

При упоминании мотивации часто подразумеваются денежные стимулы, однако важно помнить, что деньги не всегда обеспечивают постоянное мотивационное воздействие. При решении задач развития, деньги, как правило, не являются самым сильным стимулом. Эффективная команда обычно не может существовать без мотивированных участников.

Итак, давайте, еще раз определим, основные элементы высокоэффективной команды:

1. Единство целей и понимание вклада каждого в их достижение;

2. Разделяемые членами команды ценности;

3. Понимание командных правил;

4. Полнота и адаптивность ролевой структуры;

5. Высокая мотивация членов команды.

Далее при наличии необходимых элементов для формирования высокоэффективной команды, можно разработать систему оценки её работы. Оценка может быть основана на коллективных дискуссиях или сборе данных, полученных от отдельных участников команды.

Для этого можно использовать, например, чек-лист, содержащий ряд утверждений. Давайте рассмотрим некоторые из них:

1. Участники команды осознают свою значимость для достижения общих целей, к которым они стремятся?

2. Участники команды разделяют общие ценности, которые четко сформулированы?

3. Все ли члены команды следуют сформулированным правилам работы?

4. Подбираются ли специалисты под описанную ролевую структуру проекта?

5. Проявляют ли члены команды свою мотивацию и активно участвуют в решении задач для достижения целей проекта?

Если утверждение полностью соответствует вашей ситуации, то делайте отметку – это соответствует 3 баллам. Ответ скорее да, дает 2 балла, скорее нет 1 балл. Если утверждение совершенно не соответствует вашей ситуации, то 0 баллов.

Оценив ответы по каждому из утверждений, можно получить адекватную оценку и понимание слабых сторон команды.

В любом случае постарайтесь с командой чаще обсуждать вопросы, связанные с командным взаимодействием, развивая, таким образом, корпоративные компетенции в области построения команд.

Глава 6. Создаем команду «мечты»

Сейчас мы рассмотрим, как сформировать идеальную команду после ее создания. Где размещать вакансии, как отбирать достойных кандидатов из множества откликов, какие этапы должны пройти кандидаты, как проводить тестирование и как выбрать лучшего из претендентов на вакансию?

Согласно сформированной структуре для проекта, первым делом я создаю список нужных специалистов в необходимом количестве. Например, нам требуются 2 маркетолога, 3 менеджера, 2 сотрудника в отдел контроля качества, 1 специалист по работе с партнерами и так далее.

Моя стратегия остается неизменной на протяжении всего моего руководства – я предпочитаю работать исключительно с профессионалами. Я нанимаю только тех специалистов, у которых есть успешный опыт в нужной мне области. Никогда не прибегаю к сотрудничеству с новичками, это мой принцип. Я осознаю, что профессионалы могут обходиться дороже и их поиск может быть сложным, но при этом они начинают работать на высоком уровне сразу же после принятия на работу.

Я не жду, пока кандидат освоится, научится и окрепнет. Сразу ожидаю от него выполнения работы на определенном уровне качества и сложности, который я предписываю. Это не говорит о том, что нужно делать также, а лишь отражает мой опыт и привычки работы. Я наблюдал множество команд, где принимают новичков и начинающих специалистов, и развивают их постепенно. По мере роста объема задач, увеличиваются их компетенции, зарплата, опыт, и через годы они становятся истинно выдающимися профессионалами.

У меня есть опыт набора в команду сотрудников, которые не имели большого опыта работы на определенной должности, но демонстрировали отличные результаты на смежной должности или в схожей области. В процессе собеседования становится ясно, что их мышление и компетенции настолько высоки, что мы готовы принять их в команду с некоторым запасом. Таким образом, они приходят без лишнего опыта, но с обширным и качественным фоном, который соответствует нашим потребностям, и с четким пониманием целей проекта и наших желаний.

Такие стажеры быстро вливаются в среду, легко адаптируются и быстро заполняют имеющиеся пробелы. У них есть значительный потенциал, хотя опыт работы не слишком обширный, поэтому я готов приглашать таких людей в свою команду.

Где искать потенциальных сотрудников?

В первую очередь, можно обращаться к профессиональным сообществам и узким профессиональным группам, где есть контакты, знакомства и связи в вашей отрасли.

Профессиональные сообщества представляют собой узкоспециализированные группы в социальных сетях, специализированные форумы и чаты. Здесь можно размещать вакансии и находить потенциальных кандидатов для команды, которые заинтересованы в работе в данной области. Чем дольше вы активны в своей нише, тем больше знакомств вы заводите, что увеличивает шансы найти подходящих людей для вашей команды.

Вероятно, вы сможете найти подходящего кандидата через своих друзей, которые либо порекомендуют вам кого-то, либо помогут найти нужные контакты. Личные связи играют важную роль в поиске подходящих кандидатов, поэтому не стесняйтесь обращаться к людям, которые могут помочь вам в этом.

Не маловажен и HR-бренд – это когда руководитель, владелец бизнеса или создатель проекта имеют высокий уровень узнаваемости и уважения в своей отрасли, что привлекает к ним сотрудников, увидевших результаты их работы.

Также наиболее распространенным способом поиска сотрудников является использование услуг HR-специалиста, который может быть, как внутренним сотрудником компании, так и наемным специалистом, который занимается подбором персонала по заданию.

Можно рассмотреть специализированные порталы, такие как hh.ru, superjob и другие, где можно размещать вакансии и где соискатели могут искать работу.

При отборе потенциальных игроков в команду, я обращаю внимание на следующие аспекты:

1. Информация из портфолио кандидата, включая его образование, дополнительные курсы, опыт работы и предыдущие места работы. Это позволяет мне понять, как человек представляет себя, и какие навыки он может принести в нашу команду.

2. Релевантные кейсы, особенно если речь идет о маркетинге и продвижении. Например, для должности маркетолога важно иметь подтвержденные кейсы, иначе кандидат не пройдет дальше первичного этапа отбора.

По причине того, что я сразу уточняю, что требуется маркетолог с опытом, соискатель должен предоставить примеры своей работы, которые не являются случайными и выполнены на небольших бюджетах, а представляют собой качественную работу на длительном расстоянии. Это необходимо для того, чтобы я и моя команда убедились, что данный специалист действительно соответствует нашим высоким стандартам.

3. Рекомендации – должны быть предоставлены идеально от лиц, с которыми у вас есть знакомство, или от лиц, не склонных вас обманывать.

Я помню случай в компании моего знакомого, где был нанят специалист с блестящими рекомендациями от известных людей в их отрасли, но позже оказалось, что это была просто группа близких друзей, которые дали рекомендации своему хорошему другу, не соответствующие действительности.

Это привело к негативным последствиям, так как человек, основываясь на блестящих, но фейковых рекомендациях, нанес ущерб общей работе. Поэтому необходимы искренние рекомендации, чтобы избежать подобных ситуаций.

4. Обратную связь о человеке в социальных сетях, где можно найти много информации, включая не самые лестные отзывы, особенно в области работы с клиентами. При этом важно помнить, что не все отзывы являются объективными, поэтому важно учитывать различные источники обратной связи при принятии решений.

5. Личные профили кандидатов в социальных сетях – порой информация на личной странице может раскрыть больше о человеке, чем он бы хотел. По сообществам, в которых он участвует, можно судить о его личных качествах и взглядах на различные вопросы. Исходя из этого, можно определить, что по некоторым идеологическим аспектам он не соответствует вашим ожиданиям, и бесполезно с ним общаться, так как вы не имеете общих ценностей.

Даже если кандидат представил хорошие результаты и кажется «классным», информация на его личной странице может раскрывать его фон, часть личной жизни, которая не соответствует вашим предпочтениям.

И это нормально, так как не стоит думать только о том, что человек нужен лишь для работы. Мы ищем в человеке не только специалиста, но и личность, которая готова вкладываться и увлеченно относиться к работе. Поэтому для меня важно изучить не только его профессиональные навыки, но и личностные качества. После сбора обратной связи по вакансии я перехожу к этапам выбора подходящего кандидата.

Я часто прошу всех заинтересованных кандидатов отправить мне письмо в свободной форме, в котором они могут поделиться информацией о себе, своем опыте, мотивации для работы в проекте, своих ожиданиях и планах на будущее. Пишу, на какую почту нужно написать, до какого момента принимаются отклики и что нужно написать в теме письма. Это действие было успешно протестировано на множестве людей из различных команд.

На данном этапе можно заметить что, несмотря на запрос о написании на почту, сообщения начинают приходить в личные мессенджеры. Это не единичный случай невнимательности, а скорее десятки случаев, когда люди предпочитают отправлять личные сообщения, считая их важнее, хотя просьба была иная. Для меня такие ситуации неприемлемы, так как я ищу человека, который четко понимает поставленную задачу.

Задача сформулирована очень просто: нужно отправить письмо на указанный адрес. Если это вызывает трудности, я считаю, что человек найдет отличную работу, но в другой команде. Мы принимаем входящие письма до определенного срока, не анализируя каждое отдельно, чтобы избежать завышенных ожиданий от авторов хороших первых писем. Поэтому мы ожидаем конечного срока и только после него начинаем их рассматривать.

Простое вложение скачанного резюме с hh.ru и стандартное письмо «добрый день, заинтересовалась вакансией, хочу работать у вас, вот мое резюме» для меня не является показателем реального интереса человека к работе с нами.

Я всегда стараюсь подходить к соискателям с уважением и вниманием к деталям. Почему вы рассматриваете возможность сотрудничества именно с нами? Это важно для меня, чтобы убедиться, что вы знакомы с нашей деятельностью, ценностями и командой.

Я ценю искренность и оригинальность в подходе, поэтому копирование не приветствуется. Если письмо потенциального кандидата произвело на меня положительное впечатление, и его опыт соответствует нашим потребностям, то далее я предлагаю – тестовое задание. Это задание будет достаточно объемным и не сводится к стандартным тестам с вариантами ответов или психологическими тестами.

Это проверочные задания на решение нетипичных задач в условиях стресса или на высококачественное выполнение задач с учетом конкретных инструкций, которые необходимо выполнить, написать, описать, реализовать и представить результаты. После получения готовых заданий от соискателей, я устраиваю собеседование с теми, чьи работы мне понравились, где можно задавать разнообразные вопросы.

Вы можете проконсультироваться с коллегой-специалистом, HR-специалистом или организационным психологом, и в зависимости от ваших приоритетов получить рекомендации по тому, какие вопросы стоит задать на таком собеседовании.

Для меня также важно не только то, что человек успешно справился с тестом после подготовки и размышлений, но и то, способен ли он задавать встречные вопросы, демонстрирующие его глубокие знания в области. Это позволяет убедиться в компетентности соискателя, а также дает возможность расширить и углубить обсуждение.

Некоторые считают, что личная химия не имеет значения при отборе сотрудников, но для меня это важный параметр, который также учитывается при выборе кандидатов.

Когда я встречаюсь с командой, наше общение приносит и мне и другим высокую степень удовольствия, это потому что наша система формирования команды строится не только на формальном сотрудничестве с 9 до 18, но и на общем комфорте и удовольствии от работы вместе. Такой подход к управлению людьми включает в себя высокую степень эмпатии.

Это позволяет мне с большой вероятностью собирать в команду не только высококлассных профессионалов, но и тех, с кем приятно и комфортно работать в одном виртуальном рабочем пространстве.

Специалисты успешно работают в режиме удаленной работы, что является для команды стандартной практикой, при этом поддерживая высокий уровень вовлеченности и участия всех участников в нашем процессе.

Что касается тестового письма, я специально допускаю ошибки, с целью проверить, заметят ли их соискатели. Все задания задаются с небольшой уловкой, и в них обычно нет идеального, правильного ответа. Например, для вакансии руководителя отдела продаж первое задание включает в себя анализ текущих процессов работы действующего отдела продаж, могу сразу сказать, что по вводным данным, его работа ужасна.

В задании представлена недостоверная модель продаж и отсутствие регламентации работы сотрудников, что заведомо является неправильным. Что мы проверяем здесь?

Прежде всего, мы оцениваем честность человека. Если кандидат утверждает, что все идеально, это может указывать на незнание бизнес-процессов или желание не задеть чувства, в то время как фактически отдел работает неудовлетворительно.

Там требуется провести увольнения, внести исправления, провести переделки и внедрить новшества… Я ожидаю такого рода ответа. И на самом деле ответы распределяются примерно в соотношении 70/30 – где 70% утверждают, что ситуация ужасная и требует пересмотра, а 30% считают, что отдел работает довольно хорошо, видно, что сотрудники стараются.

Затем возникает вопрос о том, сколько менеджеров необходимо организовать под руководителем, в зависимости от поступления лидов и нагрузки на каждого сотрудника, какое количество сотрудников должно быть в зависимости от ожидаемых результатов за определенный период, какие показатели они должны достигнуть для достижения запланированных целей.

Это вопрос о понимании процесса планирования, так как необходимо иметь представление о том, сколько и каких ресурсов потребуется для достижения цели. Я ожидаю адекватного ответа: если кто-то укажет, что нужно 2 сотрудника или 30 сотрудников, это покажет, что у него не слишком хорошее понимание поставленной задачи.