Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Оценка персонала. Практика оценки (аттестации) работников широко распространена в иностранных компаниях (особенно крупных), но в российском менеджменте ещё не привилась. Оценка персонала, по нашим данным, систематически проводится менее чем в 1/3 наших компаний, и в большинстве случаев мало эффективна. Однако без оценки персонала трудно наладить систему карьерного роста, создание резерва выдвижения, определение потребностей персонала в обучении, наконец – стимулирование по заслугам.

Среди всех HR-практик и инструментов управления персоналом оценка вызывает, пожалуй, самое сильное сопротивление большинства работников, начиная с менеджеров. Это и понятно: людям обычно не нравится, когда их оценивают. Линейные менеджеры воспринимают попытки HR внедрить оценку персонала как вторжение в свои «владения». Включаются все формы сопротивления: от активного («Зачем это нужно? Вы отвлекаете нас от основной работы!») до пассивного саботажа (всем подчинённым выставляются одинаковые высокие или средние оценки).

Единственный способ переломить такое сопротивление – сделать линейных менеджеров соучастниками и сторонниками внедрения оценки: показать, как инструмент оценки подчинённых может принести пользу в их повседневной работе. Для этого лучше всего организовать серию практических семинаров, на которых продемонстрировать менеджерам, как работает оценка, зачем она нужна (прежде всего им самим). Кроме того, при разработке методик оценки необходимо сделать их максимально простыми и доступными.

Вопросы для самопроверки

В каких разрезах в научно-деловой литературе обычно рассматривается тема организационного развития? Как они на практике связаны между собой?

Дайте определение понятию организационного развития.

Какова роль топ-менеджмента компании в процессах организационного развития?

Каковы обычные причины неудач проектов организационного развития?

Какие задачи стоят перед HR в процессе реализации инновационного плана?

Какими способами можно решить проблему лояльности персонала?

Каким образом HR следует действовать при разработке программы повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя?

Каковы пути решения проблемы взаимодействия менеджеров – заказчиков вакансий и HR?

Что следует делать HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования?

Чем вызвано сопротивление менеджеров внедрению систем оценки персонала? Как можно преодолеть это сопротивление?

Жизненный цикл корпорации и организационная культура

Развитие организации: жизненный цикл

В качестве причины организационных инноваций часто называют предвидение менеджментом проблем, ожидающих корпорацию на последующих стадиях развития, и проактивное, упреждающее реагирование. Однако на практике это выглядит скорее как красивая научная идея. По крайней мере, в отечественном бизнесе менеджеры обычно слишком заняты решением текущих проблем и ликвидацией постоянно возникающих экстренных ситуаций, чтобы всерьёз планировать отдалённое будущее и предстоящие проблемы и кризисы. Большинство российских компаний под стратегическим управлением понимают в лучшем случае планы на ближайший год.

Сказанное вовсе не означает, что развитие системы управления – роскошь, дополняющая более «серьёзные», деловые аспекты организации. Напротив, менеджмент и человеческие отношения составляют реальную производительную силу, а их отставание от технологического развития и роста бизнеса сводит на нет все выигрыши.

Организации, подобно живым организмам, претерпевают определённые циклы развития. Все они в определённый момент рождаются, растут, меняются (иногда до неузнаваемости) и рано или поздно заканчивают существование. На каждой стадии развития возникают свои проблемы, накопление которых приводит к кризисным ситуациям. Соответственно, на разных стадиях требуются (и реально возможны) свои меры по изменениям и инновациям. Поэтому для практики управления организационным развитием необходимо понимать, на каком этапе своего цикла находится компания, уметь диагностировать характерные для данного этапа проблемы и видеть перспективы, возможности и угрозы.

Известны различные модели жизненного цикла организаций. В этой книге в качестве базовой используется концепция И. Адизеса, как наиболее практичная и разработанная специально с целью управления инновациями.

Несколько важных постулатов концепции И. Адизеса:

Изменения организации протекают непрерывно.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, вызывающему ещё большие изменения. Новая ситуация создаёт новый набор проблем и возможностей.

Развитие организации – это не путь «от плохого к хорошему», а замена старых проблем новыми. Поэтому не стоит ждать, что в результате перемен проблемы исчезнут сами собой. Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – путь к катастрофе. В результате организация сталкивается с более серьёзными проблемами, чем те, которые она пыталась решить.

Правильное развитие организации – не преодоление проблем, а наращивание способности справляться с более сложными и масштабными проблемами.

В результате изменений происходит дезинтеграция прежних структур, отсюда и возникают проблемы на каждой стадии развития. Роль лидера организации не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и последующей их реинтеграции в единое целое.

На каждой стадии развития компания сталкивается с нормальными (для данной стадии) проблемами. Попытки препятствовать изменениям (или наоборот, бесплодная борьба с препятствиями) вызывают аномальные проблемы. При сохранении аномальности они перерастают в проблемы патологические, которые угрожают самому существованию организации.

Нормальные проблемы носят временный характер, они разрешимы и создают базу для обучения и развития как менеджеров, так и компании в целом. Аномальные проблемы заводят в тупик: попытки менеджеров их решить приводят к тому, что они возникают снова и снова. Отсюда – замедление развития организации, ощущение неспособности справиться с проблемами, утрата доверия к руководству и морального духа. Патологические проблемы угрожают способности компании к выживанию: потеря рынка, уход ключевых специалистов, истощение финансовых ресурсов. Здесь требуется уже не терапия, а хирургическое вмешательство: переориентация организации, обычно сопровождаемая заменой высшего руководства.

В соответствии с моделью И. Адизеса жизненный цикл компании включает следующие этапы: Ухаживание (пренатальный период), Младенчество, Бурные годы («Давай-Давай»), Юность, Ранний и Поздний Расцвет, Старение (Аристократизм) и Окончательный упадок (Бюрократизация и Смерть). Остановимся на них подробнее.

Ухаживание. На этом этапе организация ещё не существует: её потенциальные основатели только обдумывают идеи и обсуждают возможности. В уже действующих организациях период ухаживания могут проходить новые проекты и начинания. В обоих случаях может так и не произойти перехода к реальным действиям.

Младенчество. Этап перехода от идей к действиям и результатам. Организация только начинает работать, у неё ещё нет особой структуры и зафиксированных правил. Она функционирует несогласованно, и поэтому сталкивается с массой проблем, которые часто превращаются в кризисы. Всё управление находится в руках её руководителя, который ни с кем не делится полномочиями. Его девиз: «Я отвечаю за всё!». Компания или новый проект держится на энтузиазме, преданности и энергии основателя, и может умереть, не достигнув следующего этапа, если всё это будет утрачено.

Бурные годы («Давай-Давай»). Идея оказалась работоспособной, дело «запущено», приносит устойчивые поступления денежных средств, сбыт растёт. Успех кружит основателям голову и делает их чрезвычайно самонадеянными.

На этом этапе компания склонна хвататься за любые, даже самые рискованные начинания: каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. Рождается множество новых проектов с непросчитанными рисками. Система управления ещё не налажена, и руководство компании не всегда в состоянии сопоставить выигрыши и потери. Если Младенчество – это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» – это перманентный кризис, порождённый управлением.

На этапе «Давай-Давай» компания растёт и организуется не вокруг задач, а вокруг людей. Со всё новыми проектами штат непрерывно растёт, причём система должностей, распределения задач и полномочий, а также вознаграждения определяется путём случайных решений и личных договорённостей.

При всём этом власть остаётся сосредоточенной в руках одного человека, – основателя, который, хотя и ощущает необходимость выстраивания соответствующей системы управления, не в состоянии делегировать кому-либо полномочия. Естественный конфликт между стремлением удержать полный контроль и передать часть решений менеджерам составляет одну из главных проблем этапа «Давай-Давай». На этом этапе высшему менеджменту свойственно устанавливать правила и ограничения, и тут же первыми их нарушать.

Юность: второе рождение и взросление. Главное содержание этого этапа: компания так или иначе переходит к регулярной системе управления. Зачастую это совершается путём смены руководства: найма профессиональных менеджеров (или продажи компании новым владельцам, которые таких менеджеров пригласят).

Такой шаг требует от основателя компании мудрости и мужества. Ему приходится отказываться от роли единоличного властителя и делегировать целый ряд важных решений новым людям, в компетентности и в успехе которых пока никто не может быть уверен. Однако от такого решения зависит будущее предприятия, поскольку один топ-менеджер не в состоянии справиться со всем объёмом задач, а «старые» соратники обычно не способны (да и не желают) принимать на себя ответственность и решения более высокого уровня.

Для организаций, как и для людей, период юности относительно короток, но чрезвычайно сложен и связан с бурными потрясениями. Его задача – переход от предпринимательских правил игры, свойственных стадиям Младенчества и «Давай-Давай» к акцентам на систематизирование и правила. Компания должна стать более профессиональной – меньше полагаться на интуицию при принятии решений, стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются обстоятельствами.

На предыдущих стадиях всё строилось «вокруг людей», управление было крайне персонифицированным. Одна из причин вступления в Юность, – желание Основателя избавить компанию от зависимости от персоналий, сделать систему управления общим корпоративным активом.

Всё это означает серьёзные изменения не только в постановке целей, стиле работы менеджеров, но и в организационной культуре в целом. Этот этап, как и юность в биографии человека, характеризуется множеством конфликтов. Прежде всего, это конфликты между старожилами компании и новыми менеджерами. Ветераны препятствуют нововведениям отнюдь не только в силу естественного консерватизма: они в буквальном смысле чувствуют потерю почвы из-под ног, утрату своего потом и кровью заработанного положения.

Чтобы противостоять активному сопротивлению старожилов, новым менеджерам приходится нанимать на работу своих людей. Таким образом создаются клановые группировки, борьба между которыми ведётся преимущественно методами партизанской войны. Таким образом, а этапе Юности компания рискует перейти к конфликтной организационной культуре «наши против не наших», при которой основные усилия персонала тратятся не на продуктивную деятельность, а на противостояние, зачастую в ущерб бизнесу.

Расцвет. На эту стадию развития могут перейти компании, которым посчастливится успешно преодолеть сложный период Юности. Выделяются эпохи Раннего Расцвета и Позднего Расцвета (что фактически уже является переходом к Закату). Во многих организациях признаки того и другого наблюдаются одновременно.

Вот основные характеристики Раннего Расцвета:

Общее видение и ценности: «соответствие слов делам». Работники компании хорошо понимают, «кто они такие, что здесь делают и ради чего».

Узаконенный, официально регламентированный процесс управления. Люди знают и понимают, где и как принимаются решения. В организации имеется «конституция», возможно, неписанная, но соблюдаемая на практике.

Контролируемая и развиваемая креативность. Противоречивые факторы креативности и контроля, рынка и технологий как движущих сил уравновешены системой управления.

Разумное сочетание ориентации на потребителя и интересы предприятия. Компании, достигшие этого этапа, могут сказать своим клиентам, чего те должны хотеть.

Сознательно выбираемые фокус и приоритеты.

Организационная структура и бизнес-процессы интегрированы в функциональные системы.

Предсказуемое превосходство над конкурентами.

Устойчивый рост сбыта и прибыльности.

Организационная плодовитость. Организация периода Расцвета – это расширяющаяся группа скоординированных центров прибыли. Она подобна дереву, содержащему в своих плодах семена новых компаний.

Культура взаимного доверия и уважения. Конфликты возможны, но они не перерастают в межличностные ссоры. Люди не боятся высказывать и отстаивать свою точку зрения.

Главная проблема компании в период Расцвета состоит в том, чтобы удержаться в этом состоянии. На фазе Заката компания всё ещё в состоянии Расцвета, но уже начинает выходить из него.

Аристократизм: первая фаза старения организации. Почему компании не могут вечно пребывать в Расцвете? Из-за того, что всё слишком хорошо. Организация богата, правильно выстроена, известна на рынке, сильна. Работать в ней комфортно. Будущее представляется безоблачным. Всё это сильно напоминает взгляды и поведение старой аристократии накануне революции. Когда дела идут хорошо и явных признаков беды не наблюдается, никому не хочется спрашивать: «а что, если…?».

Чувство самодовольства приводит к потере гибкости, желания изменяться и создавать новое. Хотя компания сохраняет ориентацию на результат, люди всё больше держатся за прошлые завоевания, чем ориентируются на будущие перспективы.

Вот некоторые признаки старения компании:

Образуется избыток денежных средств.

Успех обеспечивается не принятием риска, а умением избегать его.

Форме отдаётся предпочтение перед функцией.

Работники сосредотачиваются не на том, что и почему следует делать, а на том, как и кто это сделал.

Запрещено всё, что не разрешено.

Бухгалтерия, юридический и финансовый отделы обладают большей властью, чем отделы маркетинга и сбыта.

Полномочия не уравновешиваются ответственностью.

Решения принимаются путём политических игр.

Если на этапах роста организации изменения поощряются, даже несмотря на порождаемые ими конфликты, то на фазе Аристократизма люди хотят меньше изменений и меньше конфликтов. На этой фазе компания:

Снижает свои ожидания роста.

Мало интересуется новыми рынками, технологиями, расширением границ.

Фокусируется на прошлых достижениях, а не на видении будущего.

С подозрениям относятся к изменениям.

Вознаграждают тех, кто делает то, что им велят.

Больше заинтересованы в межличностных отношениях, чем в принятии рисков.

Тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений.

Больше беспокоятся о том, как делать, чем что делать и почему.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические

Выводы – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

2

По кн. Кирби Дж. и соавт. Когда перемены ни к чему не ведут. Сценарии управления. М., «Омега – Л», 2008

3

Подробнее об этом см. В. Долгов. Страсти по ISO 9000. Грустно‑комическая повесть о получении сертификата на систему качества. – М., «Вершина», 2006