Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Следует обратить самое серьёзное внимание процессу внедрения новой системы стимулирования, в частности, коммуникациям. Велика вероятность того, что в силу недостаточной информированности или неправильного понимания, работники будут демотивированы, вплоть до ухода из компании.

Оценка персонала. Практика оценки (аттестации) работников широко распространена в иностранных компаниях (особенно крупных), но в российском менеджменте ещё не привилась. Оценка персонала, по нашим данным, систематически проводится менее чем в 1/3 наших компаний, и в большинстве случаев мало эффективна. Однако без оценки персонала трудно наладить систему карьерного роста, создание резерва выдвижения, определение потребностей персонала в обучении, наконец – стимулирование по заслугам.

Среди всех HR-практик и инструментов управления персоналом оценка вызывает, пожалуй, самое сильное сопротивление большинства работников, начиная с менеджеров. Это и понятно: людям обычно не нравится, когда их оценивают. Линейные менеджеры воспринимают попытки HR внедрить оценку персонала как вторжение в свои «владения». Включаются все формы сопротивления: от активного («Зачем это нужно? Вы отвлекаете нас от основной работы!») до пассивного саботажа (всем подчинённым выставляются одинаковые высокие или средние оценки).

Единственный способ переломить такое сопротивление – сделать линейных менеджеров соучастниками и сторонниками внедрения оценки: показать, как инструмент оценки подчинённых может принести пользу в их повседневной работе. Для этого лучше всего организовать серию практических семинаров, на которых продемонстрировать менеджерам, как работает оценка, зачем она нужна (прежде всего им самим). Кроме того, при разработке методик оценки необходимо сделать их максимально простыми и доступными.

Вопросы для самопроверки

В каких разрезах в научно-деловой литературе обычно рассматривается тема организационного развития? Как они на практике связаны между собой?

Дайте определение понятию организационного развития.

Какова роль топ-менеджмента компании в процессах организационного развития?

Каковы обычные причины неудач проектов организационного развития?

Какие задачи стоят перед HR в процессе реализации инновационного плана?

Какими способами можно решить проблему лояльности персонала?

Каким образом HR следует действовать при разработке программы повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя?

Каковы пути решения проблемы взаимодействия менеджеров – заказчиков вакансий и HR?

Что следует делать HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования?

Чем вызвано сопротивление менеджеров внедрению систем оценки персонала? Как можно преодолеть это сопротивление?

Жизненный цикл корпорации и организационная культура

Развитие организации: жизненный цикл

В качестве причины организационных инноваций часто называют предвидение менеджментом проблем, ожидающих корпорацию на последующих стадиях развития, и проактивное, упреждающее реагирование. Однако на практике это выглядит скорее как красивая научная идея. По крайней мере, в отечественном бизнесе менеджеры обычно слишком заняты решением текущих проблем и ликвидацией постоянно возникающих экстренных ситуаций, чтобы всерьёз планировать отдалённое будущее и предстоящие проблемы и кризисы. Большинство российских компаний под стратегическим управлением понимают в лучшем случае планы на ближайший год.

Сказанное вовсе не означает, что развитие системы управления – роскошь, дополняющая более «серьёзные», деловые аспекты организации. Напротив, менеджмент и человеческие отношения составляют реальную производительную силу, а их отставание от технологического развития и роста бизнеса сводит на нет все выигрыши.

Организации, подобно живым организмам, претерпевают определённые циклы развития. Все они в определённый момент рождаются, растут, меняются (иногда до неузнаваемости) и рано или поздно заканчивают существование. На каждой стадии развития возникают свои проблемы, накопление которых приводит к кризисным ситуациям. Соответственно, на разных стадиях требуются (и реально возможны) свои меры по изменениям и инновациям. Поэтому для практики управления организационным развитием необходимо понимать, на каком этапе своего цикла находится компания, уметь диагностировать характерные для данного этапа проблемы и видеть перспективы, возможности и угрозы.

Известны различные модели жизненного цикла организаций. В этой книге в качестве базовой используется концепция И. Адизеса, как наиболее практичная и разработанная специально с целью управления инновациями.

Несколько важных постулатов концепции И. Адизеса:

Изменения организации протекают непрерывно.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, вызывающему ещё большие изменения. Новая ситуация создаёт новый набор проблем и возможностей.

Развитие организации – это не путь «от плохого к хорошему», а замена старых проблем новыми. Поэтому не стоит ждать, что в результате перемен проблемы исчезнут сами собой. Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – путь к катастрофе. В результате организация сталкивается с более серьёзными проблемами, чем те, которые она пыталась решить.

Правильное развитие организации – не преодоление проблем, а наращивание способности справляться с более сложными и масштабными проблемами.

В результате изменений происходит дезинтеграция прежних структур, отсюда и возникают проблемы на каждой стадии развития. Роль лидера организации не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и последующей их реинтеграции в единое целое.

На каждой стадии развития компания сталкивается с нормальными (для данной стадии) проблемами. Попытки препятствовать изменениям (или наоборот, бесплодная борьба с препятствиями) вызывают аномальные проблемы. При сохранении аномальности они перерастают в проблемы патологические, которые угрожают самому существованию организации.

Нормальные проблемы носят временный характер, они разрешимы и создают базу для обучения и развития как менеджеров, так и компании в целом. Аномальные проблемы заводят в тупик: попытки менеджеров их решить приводят к тому, что они возникают снова и снова. Отсюда – замедление развития организации, ощущение неспособности справиться с проблемами, утрата доверия к руководству и морального духа. Патологические проблемы угрожают способности компании к выживанию: потеря рынка, уход ключевых специалистов, истощение финансовых ресурсов. Здесь требуется уже не терапия, а хирургическое вмешательство: переориентация организации, обычно сопровождаемая заменой высшего руководства.

В соответствии с моделью И. Адизеса жизненный цикл компании включает следующие этапы: Ухаживание (пренатальный период), Младенчество, Бурные годы («Давай-Давай»), Юность, Ранний и Поздний Расцвет, Старение (Аристократизм) и Окончательный упадок (Бюрократизация и Смерть). Остановимся на них подробнее.

Ухаживание.На этом этапе организация ещё не существует: её потенциальные основатели только обдумывают идеи и обсуждают возможности. В уже действующих организациях период ухаживания могут проходить новые проекты и начинания. В обоих случаях может так и не произойти перехода к реальным действиям.

Младенчество. Этап перехода от идей к действиям и результатам. Организация только начинает работать, у неё ещё нет особой структуры и зафиксированных правил. Она функционирует несогласованно, и поэтому сталкивается с массой проблем, которые часто превращаются в кризисы. Всё управление находится в руках её руководителя, который ни с кем не делится полномочиями. Его девиз: «Я отвечаю за всё!». Компания или новый проект держится на энтузиазме, преданности и энергии основателя, и может умереть, не достигнув следующего этапа, если всё это будет утрачено.

Бурные годы («Давай-Давай»). Идея оказалась работоспособной, дело «запущено», приносит устойчивые поступления денежных средств, сбыт растёт. Успех кружит основателям голову и делает их чрезвычайно самонадеянными.

На этом этапе компания склонна хвататься за любые, даже самые рискованные начинания: каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. Рождается множество новых проектов с непросчитанными рисками. Система управления ещё не налажена, и руководство компании не всегда в состоянии сопоставить выигрыши и потери. Если Младенчество – это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» – это перманентный кризис, порождённый управлением.

На этапе «Давай-Давай» компания растёт и организуется не вокруг задач, а вокруг людей. Со всё новыми проектами штат непрерывно растёт, причём система должностей, распределения задач и полномочий, а также вознаграждения определяется путём случайных решений и личных договорённостей.

При всём этом власть остаётся сосредоточенной в руках одного человека, – основателя, который, хотя и ощущает необходимость выстраивания соответствующей системы управления, не в состоянии делегировать кому-либо полномочия. Естественный конфликт между стремлением удержать полный контроль и передать часть решений менеджерам составляет одну из главных проблем этапа «Давай-Давай». На этом этапе высшему менеджменту свойственно устанавливать правила и ограничения, и тут же первыми их нарушать.

Юность: второе рождение и взросление. Главное содержание этого этапа: компания так или иначе переходит к регулярной системе управления. Зачастую это совершается путём смены руководства: найма профессиональных менеджеров (или продажи компании новым владельцам, которые таких менеджеров пригласят).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические

Выводы – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

2

По кн. Кирби Дж. и соавт. Когда перемены ни к чему не ведут. Сценарии управления. М., «Омега – Л», 2008

3

Подробнее об этом см. В. Долгов. Страсти по ISO 9000. Грустно‑комическая повесть о получении сертификата на систему качества. – М., «Вершина», 2006