Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Александр Крымов

Управление развитием компании для HR. Практическое руководство

Введение

Данное руководство предназначается для HR – специалистов, менеджеров, HR – директоров российских организаций, столкнувшихся с проблемой реализации проектов организационного развития. Сейчас практически все успешные отечественные фирмы интенсивно развиваются, и поэтому можно сказать, что эта тема затрагивает (или в ближайшее время затронет) каждого HR.

Руководство написано прежде всего для деловых (коммерческих) компаний, но может представить интерес и для руководителей служб управления персоналом государственных и иных некоммерческих структур. При этом мы делаем акцент на интересах и практиках российских предприятий, хотя опыт международных компаний, как положительный, так и негативный, также рассматривается в достаточном объёме.

Тема организационного развития уже более трёх десятилетий – одна из самых популярных в научно-деловой литературе. Даже поверхностный обзор концепций и точек зрения занял бы весь текст руководства, не оставив места для главного, – практических рекомендаций. Поэтому здесь не ставится задач а критического анализа или полемики. С теорией читатель может ознакомиться из рекомендуемой литературы.

По этой же причине мы не стремимся дать строгих и однозначных научных определений рассматриваемым понятиям и явлениям. Ограничимся таким их описанием, которое позволит читателю понять, о чём идёт речь, и идентифицировать в своих наблюдениях.

Организационное развитие: теория и практика

Понятие организационного развития

В научно-деловой литературе тема организационного развития обычно рассматривается в четырёх разных разрезах.

Технологическое развитие. Разработка и освоение новых продуктов, технологий производства и реализации продукции и услуг, продвижения на рынках, привлечения клиентов. Словом, всего, относящегося к бизнесу, «прибылеобразующей» деятельности предприятия.

Расширение. Увеличение объёмов производства и реализации, капитализации, оборотов, географии присутствия, численности персонала. Слияния и поглощения других компаний.

Развитие систем управления. Изменения организационной структуры, анализ и конструирование (реинжиниринг) бизнес-процессов, внедрение менеджерских инструментов (например, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, управление качеством, бережливое производство и прочее); перестройка управления на основе современных информационных технологий.

Развитие гуманитарной составляющей («человеческого фактора»). Целенаправленное развитие корпоративной культуры, меры по повышению качества, мотивации и лояльности персонала.

Анализ литературных источников показывает, что под одними словами нередко кроется совершенно разное содержание. Инженеры пишут о том, что в СССР называлось НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), а в англоязычной литературе – H&D (research & development, т.е. исследования и развитие). Экономисты – об инвестиционных проектах. Специалисты в области управления – о планировании и реализации инновационных проектов, реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении систем управления качеством. Специалисты в теории организаций и HR – о трудностях, вызываемых сопротивлением изменениям, о командной работе, коммуникациях. Найти синтетический подход, охватывающий все точки зрения, крайне сложно.

На самом деле понятно, что всё перечисленное составляет «четыре стороны одной медали». Во многом они пересекаются между собой и «тянут» друг друга. Например, технологическое развитие и/или расширение компании могут повлечь за собой необходимость овладения новыми компетенциями, внедрения новых инструментов управления. Исходя из этого, можно дать следующее определение:

Организационное развитие – это целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента) предприятия по внедрению новых производственных, деловых и управленческих технологий, иных продуктивных инноваций, направленная на повышение эффективности его работы, конкурентоспособности, приспособление к быстро меняющимся условиям окружающей среды.

Ключевыми словами в этом определении являются: «целенаправленная деятельность руководства (топ-менеджмента)» и «продуктивных инноваций». Сами по себе процессы изменений могут никем специально не инициироваться и ни на что особенное не направляться, в результате чего компания через определённый период времени приобретает вид, который не устраивает ни владельцев, ни менеджмент, ни персонал. Случается, что высшее руководство в один прекрасный день обнаруживает, что не понимает толком, что творится в компании. Для бизнес-консультантов не редкость запрос клиентов: «Помогите разобраться, как работает наша фирма».

Именно такие случаи зачастую и провоцируют топ-менеджмент на начало более или менее глобальных преобразований далеко не всегда приводящих к успеху. В литературе часто упоминается (правда, не известно, откуда взятое) число успешных проектов организационного развития, составляющее всего лишь 25% (!). Остальные в лучшем случае приносят результат, далёкий от ожидаемого, в худшем – лишь потери и разочарования.

Исследование причин крушений крупных корпораций1 показало, что все они происходят либо на этапе организации нового проекта, либо тогда, когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо в процессе управления слияниями и поглощениями, или же в результате усиления конкурентного давления. То есть, организация, вступающая в эпоху перемен, подвергает себя значительному риску.

Подвигнуть организацию на радикальные перемены могут и внешние кризисные явления, вынуждающие сокращать бизнес, избавляться от непрофильных и/или затратных активов, ставшего лишним персонала. Такие случаи иногда идут на пользу, «встряхивая» и очищая компанию от балласта, но их вряд ли можно отнести к категории организационного развития, скорее – к антикризисному менеджменту.

Напрашиваются аналогии. Например, государство (которое также является крупной организацией) время от времени испытывает кризисы, требующие радикальных преобразований. Согласно крылатому определению В.И.Ленина революционная ситуация в обществе возникает, когда низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут управлять по-старому. В отношении коммерческой компании эта дефиниция справедлива лишь во второй части: недовольство высшего менеджмента. «Низы» же, как правило, наоборот, бывают достаточно удовлетворены статус-кво, поскольку оно хотя и худо, зато привычно и удобно, а любые инновации могут его разрушить.

Преодоление сопротивления – типичная проблема управления организационным развитием. Оно естественно и неизбежно, и планирование преобразований должно включать систему мер, учитывающих это обстоятельство. О работе с сопротивлением изменениям в организации мы подробно поговорим ниже.

Корпоративные революции совершаются «верхами» при активном сопротивлении значительной части «низов», однако, причины редкости успешных инновационных проектов не только в этом. На практике даже топ-менеджмент, достаточно легко формулируя своё недовольство (так не хотим), с гораздо большим трудом определяет «модель потребного будущего» (а как хотим?). Эта проблема хорошо знакома психотерапевтам: клиенту гораздо проще высказать проблему, чем объяснить (в том числе самому себе) видение позитивного решения.

Отсутствие чёткого видения итоговых результатов преобразований – одна из типичных причин неудач развития организаций. Рассмотрим характерный пример.2

Новоиспечённый финансовый директор крупной фирмы, производящей предметы длительного пользования, за год внедрил новую систему управления эффективностью, значительно повысившую основные показатели компании. Он обнаружил, что компания ведёт себя как «упитанная и довольная», а для успешной конкуренции в нынешних условиях её необходимо превратить в «тощую и скупую».

В частности:

Бюджета корпорации не существует: просто выделяются деньги на удачные идеи. Обычно деньги кончаются быстрее, чем идеи. Была налажена система годового бюджетного планирования.

В компании были определены 25% работников с самыми низкими показателями. Им предложили уйти с выплатой достаточно крупного выходного пособия. Когда обнаружилось, что желающих немного, было объявлено 10%-ное сокращение всех подразделений с выплатой стандартного пособия по увольнению.

Была проведена реорганизация работы телефонного центра, отвечающего на вопросы и жалобы клиентов. Были введены новые плановые показатели. Это привело к увеличению количества звонков, обрабатываемых каждым оператором, на 50%, а срок обработки одного звонка сократился с 6 до 4-х минут.

Система комиссионного вознаграждения продавцов была излишне сложной и не понятной для работников: она включала 5 и более показателей. Вместо этого была введена простая система вознаграждения, привязанная только к количеству проданных товаров за квартал.

На первый взгляд эти меры выглядят разумными.

А вот что получилось:

В результате введения бюджета на инновационные проекты были успешно завершены разработки, не принёсшие результата (зато лежащие в графике финансирования). Но очень многообещающий проект оказался заморожен, поскольку вышел за рамки бюджета.

Поскольку увольнения были направлены на сокращение штата (а не реальных затрат на персонал), уволены были в основном рядовые (низкооплачиваемые) служащие. Это не привело к значительной экономии средств, зато, поскольку сокращение было всеобщим, от него пострадали наиболее производительные подразделения. К тому же, учитывая, что некоторые слабые работники воспользовались предложением о повышенном выходном пособии, оказалось, что сильные работники были уволены на худших условиях, чем слабые.

Ухудшилась работа телефонного центра: клиенты стали жаловаться на то, что операторы стараются как можно быстрее завершить разговор, не решая проблем обращающихся.

Работники отдела продаж были крайне недовольны: лучшие результаты оказались у тех, за кем были закреплены богатые районы с заведомо высокими объёмами продаж.

Другая причина – недооценка сложностей, проблем и затрат на переход от текущего неудовлетворительного состояния к целевому желаемому. Уже на «точке невозврата» выясняется, что выделенные временные, материальные и иные ресурсы исчерпаны, а до завершения ещё очень далеко.

Вернёмся к роли топ-менеджмента. Успех развития организации предполагает с его стороны не только политическую волю для начала преобразований и понимание конечных результатов, выигрышей и затрат. Руководители предприятия как главные заинтересованные лица должны лично возглавить процесс и сохранять активную лидерскую позицию на всём пути до самого конца. Процесс изменений закончится ровно в тот момент, когда первые лица утратят к нему интерес и перестанут накачивать его собственной энергией и энтузиазмом и требуя того же от подчинённых.

Попытки менять (развивать) какую-либо одну из перечисленных выше четырёх сторон организации, не затрагивая остальных, обычно безуспешны. Так, количественное расширение предприятия без соответствующих изменений в управлении создаёт хаос, а внедрение дорогостоящих информационных технологий без учёта «человеческого фактора» приводит к многократным задержкам проекта и непроизводительным затратам.

Вместе с тем, первые две составляющих, относящихся непосредственно к бизнесу, безусловно, первичны. В большинстве случаев революционные преобразования в системе управления, корпоративной культуре происходят как следствие перехода на новые технологии и/или расширения предприятия.

Бывает, что руководство компании затевает проекты развития управленческой и гуманитарной составляющих просто потому, что «так правильно» (написано в учебниках), модно, принято в «серьёзных» корпорациях, рекомендуется консультантами. Причина неудач таких начинаний очевидна: они не приносят компании ничего кроме материальных, моральных, трудовых и иных затрат и обычно прекращаются, как только инициаторы начинают это осознавать. Более или менее уважительной причиной может быть стремление получить международный сертификат качества, но для этого нет необходимости проводить какие-то реальные преобразования: достаточно составить набор документов, удовлетворяющих требованиям аудиторов3.

Ещё одна экзотическая, но довольно частая причина организационных инноваций – ощущение, что компания пребывает в застое, и стремление оживить обстановку, дать импульс к развитию. Успех сомнителен, опять же в силу неясности ожидаемого результата. Если мотивом инноваций является развитие само по себе, лучше реализовывать его в форме крупных, амбициозных бизнес-проектов, которые повлекут за собой преобразования в системе менеджмента. Ожидаемые результаты вызовут у персонала гораздо больший энтузиазм, чем не внятные лозунги «даёшь перемены!».

Здесь уместно перейти к особой роли, которую играют (по крайней мере, должны играть) HR в преобразованиях компании.

HR – менеджмент и организационное развитие

В управлении внедрением инноваций и организационным развитием HR должен играть особую роль. Ведь главным условием успеха здесь является именно преодоление естественного сопротивления персонала переменам, обеспечение заинтересованного сотрудничества людей. При этом решения о нововведениях и реорганизациях обычно принимаются менеджерами, отвечающие за техническое, операционное, финансовое обеспечение бизнеса, которые обычно не достаточно компетентны в вопросах «человеческого фактора».

К сожалению, во многих случаях HR узнаёт о планируемых, а то и уже реализуемых нововведениях чуть ли не в последнюю очередь. В действительности его самое активное участие, как ответственного за «человеческий фактор», необходимо на самой ранней стадии проекта преобразований.

Как участник инновационной команды, HR должен провести анализ возможных последствий инноваций, определить их участников, оценить выгоды и потери для разных должностей и социальных групп в компании, определить возможные зоны максимального сопротивления.

Как минимум, определить, как конкретно планируемые новации повлияют на состав персонала: какие должности и подразделения могут исчезнуть, или подвергнуться значительным изменениям. В случае значительного сокращения штатов – определить порядок действий и стоимость для компании.

Далее необходимо спланировать программу коммуникационного сопровождения преобразований (внутренний PR), участников коммуникаций от топ-менеджмента до линейных руководителей, график, форму донесения и содержание сообщений.

В процессе реализации инновационного плана HR должен тщательно отслеживать развитие ситуации, фиксировать возникновение локальных конфликтов, принимать участие в их разрешении. Велика также роль HR в индивидуальной работе с сотрудниками, снижении стрессирующего воздействия преобразований.

Управление инновационными проектами – это отдельный набор компетенций. В быстро развивающейся компании HR для того, чтобы справиться со своими задачами, целесообразно ознакомиться с литературой, пройти специальное обучение, организовать корпоративные тренинги для инновационной команды по управлению изменениями и организационным развитием.

Внедрение новых технологических процессов, систем управления, порядка и правил работы требуют специального обучения, которое нередко должно охватить широкий круг работников предприятия. Роль HR – определить потребности в обучении и организовать его.

Задача поиска и найма новых работников, – носителей компетенций и корпоративной культуры, соответствующих требованиям преобразований.

Отдельная проблема в том, что многие описанные в литературе и пропагандируемые консультантами методы и подходы организационного развития отработаны для зарубежного (европейского, американского, японского) бизнеса и менеджмента. Там существует своя, гораздо более длительная, чем в России, история, свои философии, образ мыслей и поведения как организаторов изменений, так и всех вовлечённых участников.

Понятно, что HR в организационном развитии – Главный специалист по «человеческому фактору». Но и собственно в области управления человеческими ресурсами российские компании ощущают проблемы, дефициты, и как следствие – необходимость перемен.

Качество менеджмента низового и среднего звена. Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда – одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и/или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное – удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема – естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов.

Лучший способ повышения лояльности – создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого – провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Рекрутмент: компетенции персонала и оценка профессиональной пригодности кандидатов. Многие российские компании сейчас переживают стадию бурного роста. Этот процесс сопровождается сложностями рынка труда с обеих сторон. Значительно выросли взаимные требования работников и работодателей. Расширение и рост приводит к образованию в российских фирмах новых вакансий, в отношении которых у местного менеджмента ещё нет опыта. Руководители высшего и среднего звеньев обращаются к HR с требованием найти специалистов на новые должности, но зачастую не могут не только сформулировать требования к кандидатам, но даже более или менее внятно описать функциональное наполнение новой вакансии. HR остаётся лишь действовать по аналогии: искать на рынке труда резюме людей с соответствующими должностными позициями и заниматься «бенчмаркингом»: анализировать объявления других компаний, открывающих такие же или похожие вакансии.

К сожалению, этот путь далеко не всегда гарантирует успех. В нашей стране пока отсутствуют универсальные стандарты функционала (и соответственно, профилей компетенций) для большинства наиболее востребованных должностей. За одним и тем же названием в разных компаниях может скрываться совершенно разный функционал, что далеко не всегда очевидно ни менеджерам – заказчикам вакансий, ни HR. Дело ещё значительно осложняется различиями корпоративных культур и стадий развития отечественных компаний, о чём подробно говорится ниже.

В этих условиях особую важность приобретает «нулевой цикл» рекрутмента: совместная работа заказчика вакансии и HR по описанию функционала и формированию требований к кандидатам. Хорошие результаты даёт проведение совместных тренингов менеджеров и рекрутеров, на которых они находят общий язык и приучаются работать в команде.

Эффективные системы мотивации и стимулирования. Возрастание требований к качеству персонала, проблема привлекательности работодателя на сложном рынке труда, подстёгнутое кризисом стремление повысить эффективность, увеличить отдачу от персонала, по возможности сокращая издержки, придают особую актуальность совершенствованию систем оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Ещё недавно в российских компаниях преобладали две схемы мотивации персонала: оплата по результату (для торгового персонала) и личные договорённости при найме (для большинства других должностей). Сейчас многие работодатели стремятся максимально привязать оплату труда к результатам для всех работников, внедряя KPI и сложные системы премирования. Такие инновации не вызывают восторга у персонала, особенно той его части, которая в большей степени отвечает за процессы, чем за результаты, и которая привыкла к гарантированному вознаграждению.

HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования персонала, можно дать следующие рекомендации.

Начинать следует с анализа существующего положения дел:

Как влияет действующая система стимулирования на привлекательность компании как работодателя? Насколько часты отказы кандидатов от предложения по причине низкой оплаты труда? Есть ли случаи ухода ценных работников в другие компании на более высокие оклады?

Существует ли в компании единая система оплаты труда, или должностные оклады сложились исторически на основе договорённостей?

Насколько велик разрыв в оплате труда работников, занимающих сходные должности в разных подразделениях?

Насколько схема оплаты труда продавцов стимулирует их на достижение нужных компании результатов? Насколько она понятна для них?

Наведение порядка в системе стимулирования стоит начать с разработки сквозной тарифной метки (грейдинг). Технология этой работы достаточно подробно освещена в литературе. Стоит только заметить, что для этого не обязательно прибегать к сложным и дорогостоящим методам классификации должностей. Хороший результат приносит уже простое приведение всех существующих в компании должностных окладов в единую сквозную систему, отражающую уровень трудового вклада должности, необходимую квалификацию работника и ситуацию на рынке труда.

Систему должностных надбавок (если они предусмотрены) и премий следует сделать максимально понятной для персонала и отражающей ожидания фирмы от каждой конкретной должностной позиции. Следует руководствоваться простым принципом: люди будут делать то, за что мы им платим. При этом премирование должно не только поощрять хорошую работу, но и способствовать уходу из организации нерадивых работников.

При пересмотре системы стимулирования (в частности, должностных окладов) не следует никого обижать, т.е. снижать заработную плату. Если, например, окажется, что тот или иной сотрудник по занимаемой должности попадает в разряд тарифной сетки ниже существующего уровня заработной платы, это можно компенсировать индивидуальными надбавками. Однако, в структуре вознаграждения может быть пересмотрено соотношение постоянной (окладной) и переменной (премиальной) частей.

Следует обратить самое серьёзное внимание процессу внедрения новой системы стимулирования, в частности, коммуникациям. Велика вероятность того, что в силу недостаточной информированности или неправильного понимания, работники будут демотивированы, вплоть до ухода из компании.