Хищный успех: Метод стрингера

6. Повтор цикла и эмерджентный рост. Адаптивность – не разовое действие, а непрерывный цикл. Повторяйте шаги 1–5 постоянно при появлении новых изменений или задач. Со временем, следуя этому алгоритму, вы заметите эмерджентный рост возможностей: каждое пройденное испытание не только решает локальную проблему, но и повышает вашу общую готовность к будущему. Накопленный опыт адаптации делает вас всё более устойчивым и проактивным. Периодически полезно проводить мета-рефлексию: оценивать свою способность адаптироваться, отмечать прогресс в гибкости мышления. Это поможет поддерживать мотивацию к постоянному развитию.

Алгоритм, описанный выше, созвучен известным циклическим моделям управленческих решений, таким как цикл Бойда OODA (Observe–Orient–Decide–Act) или цикл Деминга PDCA (Plan–Do–Check–Act). Отличие в акценте на обучении: в каждую фазу сознательно встроен больший уклон на усвоение нового знания. Таким образом, адаптивное мышление – это по сути цикл обучения, бесконечный процесс познания и действия. Придерживаясь этой методологии, индивиды и организации могут превратить неопределённость из угрозы в поле для непрерывного развития. Ведь при правильном отношении каждый неожиданный поворот – это возможность стать умнее и сильнее, постоянно эволюционируя на пути к успеху.

Источники: Boyd, J. R. (1987). A Discourse on Winning and Losing. (Briefings and notes compiled posthumously).

Bock, L., & Davenport, T. H. (2016). How Google used people analytics to completely reinvent HR. Harvard Business Review, 94(1), 58–66.

Cañas, J. J., Quesada, J. F., Antolí, A., & Fajardo, I. (2003). Cognitive flexibility and adaptability to environmental changes in dynamic complex problem-solving tasks. Ergonomics, 46(5), 482–501.

Cleary, T. J., & Zimmerman, B. J. (2004). Self-regulation empowerment program: A school-based program to enhance self-regulated and self-motivated cycles of student learning. Psychology in the Schools, 41(5), 537–550.

De Meuse, K. P., Dai, G., & Hallenbeck, G. S. (2010). Learning agility: A construct whose time has come. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), 119–130.

Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.

Dennis, T. A., & Vander Wal, J. S. (2010). The cognitive flexibility inventory: Instrument development and validation. Cognitive Therapy and Research, 34, 241–253.

Diamond, A. (2013). Executive functions. Annual Review of Psychology, 64, 135–168.

Draganski, B., Gaser, C., Busch, V., Schuierer, G., Bogdahn, U., & May, A. (2004). Changes in grey matter induced by training. Nature, 427, 311–312.

Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Learning agility as a prime indicator of potential. Human Resource Planning, 27(4), 12–16.

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10–11), 1105–1121.

Ericsson, K. A. (2006). The influence of experience and deliberate practice on the development of superior expert performance. In The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance (pp. 683–703). Cambridge University Press.

Gibbert, M., Hoegl, M., & Valikangas, L. (2014). Introduction to the special issue: Financial resource constraints and innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(2), 197–201.

Hatano, G., & Inagaki, K. (1986). Two courses of expertise. In H. Stevenson, H. Azuma, & K. Hakuta (Eds.), Child development and education in Japan (pp. 262–272). New York: W. H. Freeman.

Kolb, B., & Gibb, R. (2011). Brain plasticity and behaviour in the developing brain. Journal of the Canadian Academy of Child and Adolescent Psychiatry, 20(4), 265–276.

May, A. (2011). Experience-dependent structural plasticity in the adult human brain. Trends in Cognitive Sciences, 15(10), 475–482.

Reeves, M., Levin, S., & Ueda, D. (2016). The biology of corporate survival. Harvard Business Review, 94(1), 46–55.

Schwartz, D. L., Bransford, J. D., & Sears, D. (2005). Efficiency and innovation in transfer. In J. P. Mestre (Ed.), Transfer of learning from a modern multidisciplinary perspective (pp. 1–51). IAP.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Zimmerman, B. J. (2002). Becoming a self-regulated learner: An overview. Theory into Practice, 41(2), 64–70.

Глава 2.3. Чистое сознание

Изоляция как инструмент стратегического роста. Стрингер устраняет всё лишнее. Он не ищет социальных связей, не отвлекается на ненужное общение и не тратит время на развлечения. Его реальность сведена к одной цели – росту и контролю.

• Минимум контактов – только те, кто может быть полезен.

• Максимальная концентрация – никаких отвлекающих факторов(мы уже начинали разбирать этот момент, теперь углубимся в него).

• Режим «наблюдателя» – он не вовлечён в шум общества, он изучает его.

Почему это работает?

Исследования когнитивной психологии показывают, что избыточное социальное взаимодействие снижает способность к самостоятельному мышлению. Когда человек постоянно вовлечён в коллективные процессы, его сознание загружено чужими идеями, эмоциями и ожиданиями.

Блум избегает этого. Он выходит из социальной игры, чтобы посмотреть на неё со стороны и увидеть новые грани.

В фильме мы видим, что Лу Блум сознательно ограничивает себя от большей части внешнего мира. Это не случайность, а продуманный выбор, который даёт ему три главных преимущества:

1. Освобождение от чужого влияния

«Кто управляет твоим вниманием, управляет твоими решениями.»

Люди проводят большую часть жизни, оглядываясь на мнение окружающих.

• Они боятся осуждения.