Полная версия
Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы любим спортивные аналогии и настоятельно рекомендуем позаимствовать одну идею из этой области – огромные табло с результатами на текущий момент, как табло RedBalloon, о котором шла речь во введении. Мы приведем в качестве примера и другие фотографии и истории развивающихся компаний, которые так поступают.
Деньги
Рост требует денег. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает СЕО и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору»[14] пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз большим, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую из числа книг Коллинза о растущих компаниях).
Тем не менее многие руководители растущих компаний, заключая договоры с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, в части бонусных планов), инвесторами или банками, обращают больше внимания на выручку и прибыль, чем на денежные потоки. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных средств.
Прямо сейчас вы можете поручить своему финансовому директору ежедневно представлять вам модифицированный отчет о движении денежных средств с указанием поступивших и выплаченных средств за последние 24 часа, а также со своими прогнозами того, какими денежными средствами компания будет располагать в следующие 30–90 дней. В результате денежные потоки станут приоритетом руководства, а вы получите ясное представление об их движении в вашей компании.
Очень важно также знать свой цикл оборота денежных средств (ЦОДС). Этим термином обозначается период, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, приобретенных запасов, расходов на маркетинг и прочее, прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочитать классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harvard Business Review под названием How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).
Стратегия стимулирования денежного потока (ССДП). Разделите ЦОДС на четыре компонента и проанализируйте один из трех способов повысить приток денежных средств в бизнес. Многие из наших клиентов сразу после применения этого инструмента в два раза увеличили входящий денежный поток от операционной деятельности. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеров среднего звена, позволяющее лучше понять, как именно движутся денежные средства внутри организации и как действия сотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.
Цель этого инструмента – победить первый закон бизнес-гравитации и создать жизнеспособную модель бизнеса, которая генерирует тем больше денег, чем быстрее растет бизнес. Этого можно достичь за счет использования предоплаты, сокращения сроков оплаты задолженности, сокращения цикла продаж и доставки. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.
Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток:
1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.
2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.
3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.
4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.
5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.
6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.
7. Кредиторская задолженность. Вы можете регулировать сроки своих выплат.
Инструмент позволяет рассчитывать изменения потока денежных средств в случае изменения каждого фактора на 1 % или на один день.
Заключительные рекомендацииПредлагаемые в разделе вспомогательные материалы можно бесплатно загрузить на сайте scalingup.com, где они доступны на нескольких языках. Их модификация и предложения по улучшению приветствуются. Эти материалы представляют собой открытую базу данных; их постоянно совершенствуют топ-менеджеры растущих компаний, уже имеющие опыт их применения.
Еженедельные заметки: подпишитесь!
Если вам нравится стиль и содержание книги, вы можете еженедельно получать по электронной почте краткую информацию о лучших практиках для управления растущей компанией – советы, которые мы каждую неделю получаем от таких же руководителей, как вы.
Просто отправьте письмо на адрес verne@scalingup.com и укажите в теме письма weekly insights («Еженедельные заметки»), а также укажите имя и фамилию, должность и сообщите, где находится ваша компания. Мы добавим вас в нашу рассылку из более чем 100 тысяч руководителей растущих компаний.
Технологии и поддержка коучей
Мы создали несколько облачных инструментов, чтобы значительно упростить и ускорить внедрение принципов Рокфеллера 2.0. Первый из них – онлайн-версия 2,5-дневного мастер-класса Верна «Масштабирование», представляющая собой удобный формат обучения для вашей команды и введения единого подхода к нашим инструментам и методике. Посетите сайт growthinstitute.com/en/scaling-up.
Мы также создали Scaling Up Scoreboard – онлайн и мобильное приложение, которое содержит наши одностраничные инструменты и помогает отслеживать все каскадные KPI и приоритеты в одном удобном месте. Посетите сайт scalingup.com/software, чтобы получить дополнительную информацию и пробную версию уже сегодня.
У нас также есть сертифицированные партнеры-коучи по всему миру, которые могут оказать вам локальную поддержку в реализации принципов Рокфеллера 2.0. Мало кому удается достигать максимального результата без коуча. Посетите сайт scalingup.com, чтобы найти ближайшего к вам коуча.
Не переживайте по поводу процесса
Эта книга рассказывает об очень простых вещах – за исключением стратегии. Чтобы добиться успеха, потребуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам как к кроссвордам или судоку: сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов неважен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей компании. Наш слоган в этом случае – «Сначала изучите, потом делайте».
Ключ к успеху – в непрерывной работе: ежеквартально пересматривайте и обновляйте свои инструменты роста.
В остальных главах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Желаем удачи в деле масштабирования своего бизнеса – и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.
2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.
Я устала плавать на своей лодочке по бухте,Не покидая ее пределов.Я хочу туда, где ходят большие суда,Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.А если моя лодка окажется слишком хрупкойИ не выдержит шторма на океанском просторе —Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,Чем умру от скуки на берегу![15]Дэйзи РайнхартУ СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».
Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.
Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.
Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.
«Дзынь» компании Perceptionist
Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»
И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.
Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.
В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.
Где родился – там и пригодился
Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.
В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.
Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.
Парадокс роста: якорь или попутный ветерКак и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.
Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».
После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».
Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?
Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!
Сложность
Вспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.
Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:
1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.
2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.
3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Notes
1
BHAG (англ. Big Hairy Audacious Goals – большие волосатые амбициозные цели) – шутливое название для сверхамбициозных целей, которые настолько дерзкие, что для их достижения обычно требуются долгие годы, вплоть до десятилетий. Прим. науч. ред.
2
Здесь и далее, где нет специальных уточнений, под долларами понимаются доллары США. Прим. науч. ред.
3
Вовремя, точно в срок (англ.). Прим. науч. ред.
4
Отсылка к историческому периоду «ревущие, или бурные, двадцатые» (англ. Roaring Twenties) – 1920-е годы в Северной Америке и Западной Европе, когда началось возвращение к мирной жизни после Первой мировой войны. Название характеризует динамичность культурного и социального прогресса этих лет. Был сделан ряд важных научных открытий и изобретений, имевших далекоидущие последствия, в отдельных странах отмечался беспрецедентный рост промышленности и потребительского спроса. Прим. ред.
5
Издана на русском языке: Талеб Нассим. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М.: Азбука, 2024. Прим. ред.
6
Издана на русском языке: Гербер М. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. М.: Олимп-Бизнес, 2021. Прим. ред.
7
Издана на русском языке: Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.
8
Издана на русском языке: Хеффернан М. Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное. М.: Горизонталь, 2024. Прим. ред.
9
Издана на русском языке: Уайзман Л. Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду. М.: Альпина Паблишер, 2023. Прим. ред.
10
От англ. стимул (driver), потребности (demands), действия (disciplines), решения (decisions). Прим. ред.
11
Издана на русском языке: Харниш В. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.
12
Издана на русском языке: Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2025. Прим. ред.
13
Издана на русском языке: Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2024. Прим. ред.
14