Полная версия
Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста
Модель включает четыре элемента (см. ниже):
1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в части III «Исполнение»). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.
2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).
3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).
4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.
Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.
Правильные вопросы
Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:
«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».
Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.
В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.
Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.
Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.
Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.
Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!
Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в последней главе.
Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.
Люди
Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?
Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.
Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.
Для этого потребуются следующие инструменты.
Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.
Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[12], подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.
Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:
1) не нуждаются в руководстве;
2) регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.
Для каждой функции задайте один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сосредоточиться каждый руководитель в повседневной работе. Наконец, установите несколько контролируемых показателей для каждой функции (например, кто отвечает за выручку, валовую маржу, прибыль, денежный поток и т. д.). Обычно эти показатели приведены в статьях финансовой отчетности.
Благодаря заполнению этой таблицы вы сможете выявить слабые места в вашей команде или деятельности.
Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально и требует выполнения различных функций. Последние отнюдь не обособлены друг от друга. Если они плохо взаимодействуют, работа всей компании может остановиться. От этих процессов зависит то, как ваш бизнес воспринимают ваши клиенты и сотрудники. А это напрямую влияет на то, какое впечатление от вашего бизнеса складывается у акционеров!
С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в своем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции, привлечение и наем новых сотрудников, выставление счетов и получение платежей и т. д.).
Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это может быть нелегко, так как многие процессы распределены между несколькими функциями и главы функциональных отделов могут конкурировать друг с другом за право контроля над ними.
Наконец, установите два-три KPI, чтобы отслеживать эффективность каждого процесса. Важнейший показатель – его длительность от начала до конца. Далее мы поговорим о том, как разные организации внедряют принципы бережливого производства – управленческой практики, разработанной менеджерами компании Toyota, – для отладки и ускорения бизнес-процессов.
Глава «Команда». В мире бизнеса ведется постоянная война за таланты. Мы поделимся с вами эффективными стратегиями для привлечения как можно большего числа квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.
Мы рассмотрим пять основных приемов привлечения и удержания сотрудников, практикуемых выдающимися менеджерами в противоположность посредственным коллегам (вообще мы предпочитаем термин «инструктор», но об этом позже).
1. Помогаем сотрудникам применять свои сильные стороны.
2. Не допускаем демотивации; устраняем препятствия.
3. Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.
4. Признаём достижения и выражаем благодарность.
5. Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не о топ-менеджерах!).
СтратегияНастало время подробнее рассмотреть понятие с 50-летней историей – стратегическое планирование. Мы разобьем его на два различных процесса: стратегическое мышление и планирование реализации стратегии. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.
Стратегическое мышление предполагает еженедельные совещания группы топ-менеджеров (или, если использовать термин Джима Коллинза, «проведение совета»). Недостаточно обсуждать вопросы стратегии раз в квартал или даже раз в год. Такие совещания проводятся независимо от обычных совещаний управленческого персонала. Вместо того чтобы погрязнуть в текущих проблемах, стратегическая команда фокусируется на обсуждении немногих масштабных стратегических вопросов, включая представленные в SWT и семи уровнях стратегии.
Однако планирование реализации стратегии требует привлечения куда большего количества людей. Определение конкретных ежегодных и ежеквартальных приоритетов, результатов деятельности и KPI пройдет успешнее, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.
Добавьте к этому упорядоченные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования: «думай – планируй – действуй – обучайся».
Общее видение. Если хотите, чтобы сотрудники были в едином контексте, этот контекст необходимо создать. Для компаний, которые только начинают внедрять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет краткий стратегический план (КСП). Более крупным организациям, разрабатывающим более подробный КСП, общее видение позволяет в краткой форме донести видение будущего компании до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.
SWT-анализ. Мы преобразовали стандартный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), превратив его в SWT-анализ – анализ тенденций, сильных и слабых сторон.
В то время как SWOT-анализ позволяет лидерам глубже изучить трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом, SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот действенный инструмент позволяет замечать новые возможности раньше конкурентов и предотвращает чрезмерную зацикленность на внутриотраслевых проблемах.
Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и доступно изложенной стратегии. С его помощью ваша компания сможет отстроиться от конкурентов и занять лидирующие позиции в своей рыночной нише.
Семь компонентов стратегии:
1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?
2. Из кого состоит ваша целевая аудитория? Назовите три основных «обещания бренда» своей целевой аудитории (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия). Уверены ли вы, что сдерживаете эти обещания (показатели исполнения обещаний – своего рода разновидность KPI)?
3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?
4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?
6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)
Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.
Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.
Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).
В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:
1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;
2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;
3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.
Дополнительные материалы представлены во введении к части III «Исполнение».
Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите несколько минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирается сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.
Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными совещаниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение нескольких недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).
Контроль соблюдения принципов Рокфеллера. Этот документ представляет собой список десяти фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор, как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одну из крупнейших компаний в мировой экономике; сегодня она называется ExxonMobil.
Следование этим принципам существенно повышает прибыльность и сокращает затраты времени на ведение бизнеса. В авиации используются контрольные листы, чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и выдержит полет. Рекомендуемый документ также представляет собой своего рода контрольный лист: он поможет проверить, готова ли компания развиваться и двигаться вперед.
Принципы Рокфеллера («Привычки – это свобода!»):
1. Надежная и согласованно действующая команда топ-менеджеров. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»[13], которую рекомендуем прочитать всем руководителям компаний (она невелика по объему, так что чтение не отнимет много времени). Между менеджерами должно существовать доверие, допускающее периодические искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях этому мешают интриги, а в растущих позволяет дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее разнообразие (чем сильнее, тем лучше) и стремиться конкурировать друг с другом в процессе принятия решений и анализа фактов.
2. Каждый сотрудник видит связь своей работы с реализацией ключевой цели текущего квартала, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование компании означает продвижение к цели шаг за шагом с последующим анализом данных и необходимыми корректировками. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность целей на квартал, о которых мы поговорим позже.
3. В компании установлена периодичность коммуникаций, информация передается по всей организации быстро и без искажений. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой состоящий в браке). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективной ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной периодичности встреч. Если это сделано правильно, то экономит огромное количество времени. Да, да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида совещаний подробнее описаны в части III «Исполнение».
4. В каждом подразделении компании имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема номер два – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если компания распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.
5. Отзывы и предложения сотрудников постоянно учитываются для выявления препятствий и возможностей. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна еженедельно поступать от ваших сотрудников, в частности непосредственно работающих с потребителями и занимающихся сбытом. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках компании. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать, прекратить и продолжить делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые вы дадите людям дополнительную мотивацию.
6. Анализ информации, поступающей по каналам обратной связи от потребителей, проводится так же часто и внимательно, как и анализ финансовых показателей. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от потребителей. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру регулярно задавать потребителям вопросы, больше напоминающие сбор разведывательных данных о ситуации на рынке (в особенности о конкурентах), а не уточнять, нравится ли им ваш конкретный продукт или услуга.
7. Базовые ценности и глобальная цель организации активно используются в повседневной деятельности. В вашей организации должны существовать правила (базовые ценности), на которых строится работа с персоналом: наем, обратная связь, моральное и материальное поощрение и т. п. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос: почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру)?
8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо добиться того, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия с ее стратегией. Для этого они должны знать и понимать следующее: в чем состоит глобальная амбициозная цель компании (BHAG) на ближайшие 10–25 лет; кто ее ключевые клиенты; в чем состоят три главных обещания бренда, – а также понимать, чем занимается компания. При необходимости они должны уметь кратко изложить все это («презентация в лифте»).
9. Все сотрудники компании могут количественно оценить, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка КСП № 7). Все ли ваши сотрудники знают свои приоритеты и KPI на текущую неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении поставленных целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и прочее.