Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам

· Снижать потери за счет просрочки и т.д.

Целевые и основные товарные категории являются важными, так как имеют большие объемы продаж.

Категории, имеющие следующие две роли генерируют небольшие продажи и являются второстепенными.

Удобство – категория, которая решает три группы задач. С одной стороны, покупателю должно быть удобно делать покупки и потреблять товары из целевых и основных категорий именно в вашем магазине – пакеты для запекания, одноразовая посуда, штопоры, приправы, специи, соусы и пр. С другой стороны, удобство покупателя может заключаться и в том, что ему не придется идти за какими-то бытовыми мелочами в другой магазин – пакеты для мусора, салфетки, бытовая химия, зубная паста. Если в магазине нет категории «Удобство», то покупатель может отказаться от покупки товаров из других категорий только потому, что ему все равно потом придется идти в другой магазин и докупать недостающие товары, а у конкурента он может купить все сразу.

Третья группа удобных категорий – категории, в которых совершаются импульсные покупки. Например, жевательная резинка на кассе.

Специальная – товарная категория, целью которой является привлечение в магазин определенной группы покупателей или же покупателей из основных групп в ситуации, в которой они бывают не часто. Допустим, категорийный менеджер знает, что есть любители, допустим, корейской кухни. Эта группа покупателей существует, и, возможно, было бы интересно привлечь ее в магазин, но для этого нужно расширять ассортимент. Возможно, ставить новое оборудование. Категорийный менеджер оценивает целесообразность этих действий и принимает одно из трех решений:

· Вводит в матрицу широкий ассортимент товаров для азиатской кухни, делая предложение лучше, чем конкуренты для того, чтобы привлечь покупателей – в этом случае категория является специальной целевой.

· Если же он вводит несколько самых популярных товаров для азиатской кухни, для того, чтобы покупатель мог купить самое необходимое и не ушел в другой магазин – роль категории будет специальная удобная.

· Если же категорийный менеджер вообще не вводит товары этой категории – он осмысленно игнорирует интересы этой специальной группы.

Аналогично можно рассуждать и при управлении категорией, специальной по ситуации, допустим – день рождения. Он бывает у всех, но только один раз в год. И магазин может расширить ассортимент, допустим, тортов, держать в ассортименте 2-3 SKU, или же вообще не торговать тортами, «закрывая» ежедневные потребности.

Сезонная – товарная категория, которая, по своей логике, является целевой или основной (в зависимости от позиционирования – «лучшее предложение» или «предложение – не хуже, чем у конкурентов»), с тем отличием, что спрос на товары данной категории возникает только в определенное время года: елочные игрушки – под новый год, семена – весной, надувные бассейны и матрасы – летом. Не нужно путать сезонную категорию с сезонным спросом. Товары, имеющие ярко выраженные сезонные пики спроса, находятся на полках в течение всего года (мороженое, шампанское), а товары сезонных товарных категорий по окончании сезона или распродаются, или отправляются на склад.

Уровень управляемости – количество SKU, которое должно быть на уровне классификатора, на котором ведется управление ассортиментом для эффективного учета дополнительных свойств товара.

В своих проектах я рекомендую уровень управляемости от 30 до 100 SKU. При менее, чем 30 SKU категория становится «плоской» и нельзя эффективно работать с ценой и дополнительными свойствами товара, так как при трех ценовых сегментах на каждое свойство может приходиться всего 1-2 товара.

Если же в категории более 100 SKU затруднительным становится уже управление ценой, так как при распределении такого количества товаров по ценовому диапазону получается очень маленький шаг цены.

Трафик товарной категории – покупатели, которые под влиянием различных обстоятельств покупают товары в категории.

Работа с трафиком в товарной категории требует особого искусства

На тренингах для того, чтобы пояснить, откуда берутся покупатели, я привожу такой пример:

Допустим, у нас есть торговый центр, в котором очень много различных магазинов и магазинчиков, в том числе и наш. В зависимости от того, насколько востребованы наши товары и насколько просто их купить в других местах, существует три вида трафика:

1. Трафик «торгового центра»

Люди совершают целевой визит в торговый центр. Они знают, что ТЦ – это широкое предложение, достаточно привлекательные цены и в ряде случаев возможно торговаться, удобное расположение и парковка. Покупатель идет в торговый центр, потому что может совершить комплексную покупку необходимых для него товаров по привлекательным ценам.

Трафик торгового центра наиболее полезен для товаров «основных категорий», которые входят в повседневный набор покупок для большинства покупателей торгового центра.

2. Трафик «магазина».

Каждый магазин в торговом центре, независимо от специализации, должен иметь свою «изюминку» – особенное предложение, ради которого покупатели готовы будут приехать именно в этот магазин даже с другого конца города. Это собственный трафик магазина. Он может отличаться от трафика торгового центра и, если это целевой товар – магазин будет привлекать большое количество собственных покупателей, если это товар из специальной товарной категории, то небольшую группу покупателей, которым интересны эти товары.

3. «Проходящий» трафик.

Многие категорийные менеджеры забывают о том, что покупатель не только приходит «в магазин», но и проходит мимо него, когда идет по своим делам. И этот трафик можно перехватить, создав стимулы для импульсной покупки.

Как же закупщик работает с проходящим трафиком? Думаю, вы заметили, что сети постоянно экспериментируют с выкладкой. Особенно это заметно в целевых категориях: то поставят овощи и фрукты на входе, то в середине зала «в мертвой зоне», то сделают один вариант выкладки, то другой. Это делается для того, чтобы, проходя через магазин к овощам покупатель прошел мимо как можно большего количества «магазинов», увидел товары в большом количестве категорий и совершил импульсные покупки.

Если товары категории «Удобство» или «Специальной» находятся не на виду, то до них дойдут только те, кто пришёл совершить запланированную покупку. Если же они находятся на пути движения основной массы покупателей и там "Вау” выкладка, то покупатель подойдёт и купит просто потому, что это красиво.

Поставщик должен знать эти термины для того, чтобы понять, как закупщик управляет ассортиментом и уметь поддержать диалог. Но надо учитывать, что помимо общепринятой терминологии у каждой торговой сети есть свои специфические термины, да и общие понятия могут трактоваться по-разному. Поэтому при начале общения лучше сначала послушать закупщика и понять его терминологию, и только поняв, начинать использовать специальные термины категорийного менеджмента.

Глава 4. Как закупщик оценивает поставщиков.

Кроме подбора товаров и управления отношениями с покупателями, закупщик – это человек, который работает с поставщиками. И он старается оптимизировать эти отношения и свои трудозатраты. Если поставщик занимает большую долю в продажах целевой категории – закупщику важен постоянный контакт, так как полка в категории должна выглядеть презентабельной. Если же поставщик работает в категории «удобство», закупщик хочет только одного – чтобы не было проблем и ему никогда не пришлось звонить поставщику. Поставщик должен объективно оценивать свою роль и, по возможности, соответствовать ей.

Некоторые категорийные менеджеры оценивают поставщика по совокупности субъективных показателей, которые я отношу к удобству и комфорту работы: конструктивность поставщика и готовность идти навстречу, быстрота принятия решения, готовность делиться информацией и т.д. Но это скорее исключение из правил.

Большинство категорийных менеджеров оценивают поставщиков по объективным критериям. Именно поэтому я расскажу о пяти способах объективной классификации поставщиков.

Вариант 1. Классификация поставщиков по статусу в сети.

Мультикатегорийный лидер – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж целевых или основных товарных категорий.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне коммерческого директора или руководителя направления. Отдельный закупщик редко может повлиять на условия контракта, поэтому переговоры носят характер согласования тактических деталей работы.

В ходе годовой переговорной кампании идет обсуждение общего ассортимента, количества генераторов бонуса и величины премии и скидки.

Большинство закупщиков старается понизить статус мультикатегорийного лидера и вывести его на обсуждение вопросов ассортимента и условий работы в категории.

Лидер важной категории – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж одной целевой или основной товарной категории.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне категорийного директора. Основное внимание уделяется ассортименту и коммерческим условиям в главной по объему продаж категории. При этом поставщик, используя ее как «локомотив» стремится расширить свой ассортимент и на другие товарные категории, а закупщик наоборот стремится указать на низкие продажи во второстепенных категориях и за счет этого улучшить условия по портфелю в целом.

В ходе годовой переговорной кампании идет обсуждение общего ассортимента, количества генераторов бонуса и величины премии и скидки.

Большинство закупщиков старается размыть долю продаж лидера в категории для того, чтобы понизить его статус.

Поставщик, который решает локальные задачи – или сам закупщик, или его руководство периодически ставят задачи по развитию категории. Эти задачи определяются как ролью категории, так и видением закупщика. Вариант сотрудничества зависит также от срочности решения задачи и ожидаемого эффекта.

Уровень принятия решения: Категорийный менеджер. На контакт активно идет только в процессе решения задачи. В дальнейшем старается перевести поставщика в разряд ассортиментных. Поставщик старается поддержать интерес закупщика к решаемым задачам и за счет этого расширить свой ассортимент.

Ассортиментный поставщик, или тот, кто "просто занимает место на полке и не отличается от других" – поставщик, товары которого, предоставляемый уровень сервиса и коммерческие условия существенно не отличаются от предложений других поставщиков. Товары этого поставщика легко заменить.

С такими поставщиками ведется работа с целью улучшения коммерческого результата. Их часто меняют с целью увеличения маржинальности, обновления ассортимента. Именно таким поставщикам закупщики звонят и сообщают: “У нас появился новый производитель, который предоставит товары, аналогичные Вашим, на 30% дешевле. Давайте аналогичную скидку, или мы введем нового поставщика, а ваши товары выведем из матрицы». Данный тип поставщик считается мелким, вследствие чего он лишь старается удержаться в матрице.

Закупщик оценивает не только объективные показатели работы, но и адекватность поставщика и правильное восприятие им своей роли.

Несоответствие техник ведения переговоров своей роли вызывает у категорийного менеджера настороженность или агрессию.

Если мультикатегорийный лидер начнёт прогибаться под сеть, то она поймёт, что у него что-то не так, либо он что-то затеял или у него проблемы, и усилит давление.

С другой стороны, если мелкий производитель начнёт вести себя агрессивно, переоценивая свою роль в категории, то чаще всего происходит такой диалог:

Поставщик:

– Вы задержали оплату за товар. Если вы не оплатите в течение трех дней, мы прекратим поставки!

Закупщик:

– Мы не оплачиваем, так как у вас есть задолженность по бонусам. Нам не нужен поставщик, который не выполняет свои обязательства. Я и сам давно планировал вывести ваши товары из матрицы.

Этот вариант оценки поставщиков напрямую связан с силой позиции закупщика в переговорах. Сила позиции определяется в данном случае наличием альтернативных решений с точки зрения товаров, коммерческих условий, сервиса. Чем слабее позиция закупщика в переговорах, чем меньше у него возможность заменить поставщика, тем уверенней может чувствовать себя поставщик при переговорах и тем меньше преференций может предлагать за принятие его предложения.

Понимание этих ролей может помочь поставщику выявить момент, когда его роль в сети изменяется. Например, если поставщик является мультикатегорийным лидером и его начинают пугать выводом из ассортиментной матрицы, то поставщик должен задать себе вопрос, почему это происходит. Возможно два варианта.

1. Поставщика некем заменить, он предоставляете большое количество SKU, присутствует в нескольких целевых и основных категориях и занимает большую долю в товарообороте. Его можно заменить, но зачем? Это сложно. Скорее всего закупщик блефует.

2. Закупщик нашел замену и начал атаку на поставщика. Он оценивает возможные сценарии:

· Заменить поставщика,

· Ввести нового поставщика и уменьшить его долю

· Попросить дополнительную скидку.

Вариант 2. Классификация поставщиков по задачам, решаемым им в категории.

Классификация поставщиков по статусу в категории выглядят следующим образом:

1. Основной поставщик – лидер по продажам в категории.

· Лучшие условия поставок

· Основные закупки у него.

С этим поставщиком удобно и выгодно работать, но закупщик боится «складывать все яйца в одну корзину», поэтому в важных товарных категориях опытные категорийные менеджеры стараются перераспределить закупки, если доля поставщика в товарообороте более 30-40%.

2. Поставщики на замену основного – поставщик, который потенциально может занять место основного и закупщик держит его в качестве своеобразного «противовеса». Он может предоставить выгодные условия и быстро полностью заместить основного поставщика.

3. Поставщики для экстренных ситуаций – поставщики, с которыми торговая сеть сотрудничает в небольших объемах, но которые могут выручить в ситуации, когда возникли проблемы у основного поставщика или его «замены». От этого поставщика требуется:

· Самое быстрое выполнение заказов

· Минимальный квант поставки

· Высокий уровень сервиса

При этом, так как к этому поставщику обращаются в экстренных ситуациях, цена не столь важна. Закупщик готов платить за срочность.

4. Ассортиментные поставщики – поставщики, которые заполняют ассортиментные ниши, но не являются стратегически значимыми и могут быть легко заменены.

Не в каждой товарной категории необходимо заполнять все роли. В целевой и основной товарной категории, где важно наличие ассортимента и наилучшие коммерческие условия – нужны все поставщики. В категории удобство – достаточно закупать товары только у основного поставщика, не вводя в ассортимент даже альтернативного или ассортиментных поставщиков.

Поясню, для чего в важных товарных категориях необходима такая выверенная работа с поставщиками.

Противовес между двумя основными поставщиками нужен закупщику для того, чтобы они, конкурируя между собой, предоставляли наилучшие условия и боролись «за первенство». Закупщик выстраивает с ними отношения, постоянно показывая силу своей переговорной позиции (наличие альтернативного поставщика) и ослабляя позицию поставщиков, поддерживая их заинтересованность в отгрузке больших объемов.

В этой ситуации при возникновении проблем в категории он не может обратиться к одному из лидеров. В этом случае он ослабит свою позицию. Именно в этой ситуации ему нужен поставщик для экстренных ситуаций. На своих тренингах я часто рекомендую поставщикам заходить в сеть именно через эту роль. Когда закупщик знает, что к поставщику можно обратиться при возникновении проблем и он не будет «выкручивать руки», а продаст товар по той же цене, какую предлагали в обычной ситуации и привезете всё быстро, поставщик становится его другом и партнером.

Если такая ситуация происходит довольно часто, то у поставщика возникает почётное право обратиться к закупщику со встречной просьбой. И велика вероятность, что закупщик подойдет к рассмотрению этой просьбы лояльно.Вариант 3. Классификация поставщиков по результатам работы.

Третий вариант классификации поставщиков основан на анализе истории сотрудничества и результатов работы. Закупщик ранжирует поставщиков по набору важных для него показателей и формирует поле признаков, на основании анализа которых и принимает решение.

Прежде чем перейти к классификации, необходимо вспомнить что такое ABC-анализ, который так часто используют в своей работе категорийные менеджеры. Это принцип ранжирования, основанный на Законе Парето.

Согласно Википедии Закон Паре́то (принцип Парето, принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».