Менеджер по работе с торговыми сетями. 10 шагов к рекордным продажам

Как анализировать позиционирование

Каждая сеть привлекает покупателей по-разному. Светофор – низкие цены, Ашан – широкий ассортимент, Метро – работа с бизнес-клиентами, ВкусВилл – концепция здорового питания. Но мало просто понимать это. Нужно разбираться, как покупатель выбирает место покупки. Есть набор показателей, который влияет на поведение потребителя:

Есть несколько вариантов позиционирования.

Первый – цена. Это либо низкие цены на всё, либо ставка на акции и промо.

Второй – ассортимент: широкий выбор или специализированные товары.

Третий – сервис: большой набор дополнительных услуг, профессиональные консультации.

Четвёртый – удобство: быстрые покупки, расположение у дома.

Пятый – безопасность: гарантия качества, защита от контрафакта.

Для оценки позиционирования формата я рекомендую пользоваться моделью Кано, разработанной в 1984 году профессором Нориаки Кано. Н. Кано показал, что не все характеристики продукта (а в нашем случае –магазина) одинаково влияют на восприятие потребителя. Некоторые функции воспринимаются как должное, другие вызывают восторг, а третьи могут быть и вовсе незначимы. Для разных форматов значимость атрибутов будет различной. Рассмотрим магазин у дома в спальном районе.

Модель Кано делит характеристики магазина в зависимости от их важности для целевого потребителя на пять категорий:

Обязательные (Must-be): Базовые функции, без которых магазин не сможет удерживать трафик. Они воспринимаются покупателями как показатели, при невыполнении которых покупатель откажется от посещения магазина. Я называю это точками отказа. Для магазина у дома это:

· Наличие основных товаров (хлеб, молоко, яйца), которые чаще всего входят в корзину покупателя в ситуации «докупить»

· Чистота и порядок в торговом зале. Тем, что в магазине «все блестит» покупателя в данный формат не привлечешь. Но грязь заставит многих покупателей искать другое место покупки.

· Вежливый персонал. Особенность магазина у дома в том, что общительный продавец может сформировать дополнительный трафик, но это единичные случаи. А вот грубый кассир заставит покупателей уйти в другой магазин.

Поставщик может использовать информацию об обязательном ассортименте магазина только в том случае, если на рынке есть дефицит и отсутствие обязательных товаров может привести к потере трафика.

Одномерные (One-dimensional): Характеристики, удовлетворенность которыми пропорциональна их уровню. Чем лучше решена задача в магазине, тем выше удовлетворенность покупателей. Позиционирование строится на том, что важная для целевого потребителя одномерная функция реализуется лучше, чем у конкурентов и позволяет привлечь покупателей. Например:

· Широкий ассортимент продукции. Чем шире ассортимент, тем лучше воспринимает магазин покупатель и тем больше количество ситуаций, в которых он выберет именно его.

· Уровень цен. Чем ниже цены, тем больше покупателей выберут магазин именно из-за выгодного предложения.

· Быстрое обслуживание на кассе. Для некоторых групп спешащих покупателем несколько сэкономленных на кассе минут являются критически важными.

Особенность позиционирования через одномерные характеристиками в том, что они напрямую связаны с целевой аудиторией и важностью показателя для нее. Определив степень влияния показателя на целевую аудиторию ритейлер определяет, какие инвестиции ему придется сделать в улучшение характеристики, сколько покупателей это позволит привлечь и сколько сеть на этом заработает. При оценке позиционирования производитель должен понимать, как магазин работает с этим признаком. Например, нет смысла предлагать расширять ассортимент, если в магазине нет возможности расширить выкладку.

Привлекательные (Attractive): Неожиданные функции, которые приятно удивляют клиента. Их отсутствие не вызывает недовольства, но наличие значительно повышает удовлетворенность. Например,

· Бесплатные дегустации новых продуктов.

· Нарезка купленных продуктов.

· Кофе с собой.

Привлекательные функции являются дополнительными, их наличие не создаст дополнительный трафик, но и отсутствие не приведет к оттоку покупателей. Оно влияет на потребительский опыт, повышая лояльность к магазину. До того, как сеть поймет, что эти функции усилят позиционирование, производитель, который предложит реализацию этих функций за свой счет, будут отдаваться преференции.

Нейтральные (Indifferent): Характеристики, которые не влияют на удовлетворенность покупателя. Клиенту безразлично, присутствуют они или нет.

Для магазина у дома, где больше важен обязательный ассортимент и возможность быстро совершить покупку это может быть:

· Цветовая гамма интерьера.

· Музыкальное сопровождение в зале.

Нежелательные (Reverse): Функции, наличие которых может вызвать недовольство. Например:

· Слишком навязчивые уведомления в приложении

· Навязчивые предложения от персонала.

· Слишком яркое освещение.

Исследуя магазины сети КАМ должен понять каких покупателей и с помощью чего привлекает торговая сеть, как и с помощью чего она подчеркивает свое позиционирование, выделяясь на фоне конкурентов. Сеть транслирует это позиционирование через бренд сети на все свои форматы. Поэтому после оценки позиционирования надо оценить форматы и тут производителю также пригодятся принципы категорийного менеджмента.

Формат магазина-комплексное понятие, определяющее стандарты управления. На первом этапе определяются требования к помещению и локации магазина, затем вырабатываются стандарты работы и реализуются во всех магазинах одинакового формата. После этого с определенной периодичностью оценивается, насколько результаты работы соответствуют стандартам формата.

Можно получить общую информацию о форматах с сайта сети, от других поставщиков или непосредственно от закупщика. Можно проанализировать форматы самостоятельно, но в любом случае для того, чтобы понять, что сеть относит магазины к одному формату надо оценить:

· Уровень доходов населения и расположение магазина

· Площадь магазина

· Ассортимент и выкладку товаров в категории

· Промо стратегию в категории

· Ценовое позиционирование (уровень цен относительно конкурентов).

Чем точнее определен формат и отнесены к нему магазины, тем более качественно КАМ сможет проанализировать категорию.

Оценка категории

После выбора формата следующим шагом становится оценка уровня управляемости категории. Это позволяет понять, как сеть воспринимает процесс принятия решений покупателем.

В категорийном менеджменте активно используется инструмент, который маркетологи называют дерево принятия решений – это логика, которой руководствуется покупатель от осознания потребности до выбора товара. Для определения границ категории КАМ должен найти в магазине место, на которое он планирует выложить свой товар и определить от 30 до 100 товаров, наиболее близких к нему по потребительским свойствам. Это и будет товарная категория, которую в дальнейшем необходимо исследовать.

Как я уже говорил ранее, в зависимости от площади, а следовательно, формата магазина и выкладки в категории исследования надо проводить на разных уровнях классификатора.

Анализируя структуру выкладки товаров и логику их группировки, можно понять, как сеть воспринимает логику выбора покупателя. Например, если товары представлены в магазинах по свойствам (составу, вкусу), значит, сеть ориентируется на потребительские характеристики, если по объему упаковки – сеть оценивает ситуации потребления, если же товары разложены по брендам, то сеть делает ставку на узнаваемость торговых марок.

Но, как известно, не все товары продаются одинаково. Есть вкусы, упаковки, бренды, которые продаются лучше всего. Категорийный менеджмент позволяет производителю, выделив основную линейку товаров, оценить роль категории и подход категорийного менеджера к управлению ассортиментом.

Основная линейка товаров – товары определенного вкуса и объема (в зависимости от дерева принятия решения потребителем), которые продаются значительно лучше других. Например, в молоке это может быть литровая упаковка 3,2% жирности. Если у производителя нет информации о продажах в магазине, он может для выявления основной линейки использовать статистику рынка, других сетей или же просто оценить, линейка каких товаров лучше всего представлена в магазине.

Если поставщик хочет занять сильные позиции в категории, ему необходимо попасть в основную линейку. Это позволит ему сразу показать большие продажи, оптимизировать логистику и продвигать менее востребованные товары за счет лояльности потребителя к товару основной линейки.

Именно оценка ассортимента в основной линейке позволяет оценить роль и принципы управления категорией, ответив на три вопроса:

· Кто покупатели категории и в каком ценовом диапазоне они готовы покупать товары

· Как сеть формирует ассортимент категории

· Какие задачи сеть решает с помощью данной категории

· Как поставщик может помочь закупщику более эффективно решать задачи категории.

Каждая сеть формирует собственный ценовой диапазон в зависимости от своего целевого покупателя. Например, в магазине у дома молоко литровые пакеты молока в основной линейке стоят от 60 до 120 рублей, в то время как в супермаркете от 100 до 200. Это важно учитывать при формировании стратегии входа.

Исходя из этого при переговорах с закупщиком поставщику опасно говорить, что его товар «премиальный» или «бюджетный». Для одной сети молоко за 110 рублей – это товар низкого ценового сегмента, для другой – высокого. Поэтому важно анализировать ценовой диапазон основной линейки сети и ценовое позиционирование.

При оценке конкурентов сети надо учитывать, что у них в основной линейке должен быть аналогичный ценовой диапазон и похожий набор товаров.

По наполнению ассортимента категории и уровню цен в категории и особенно основной линейке легче всего оценить ее роль. Роль категории помогает понять её стратегическое значение для сети:

· Целевая – привлекает покупателей, формирует имидж магазина. Ассортимент шире, цены ниже, чем у конкурентов.

· Основная – даёт основной объём продаж. Ассортимент и цены на уровне конкурентов.

· Удобная – дает возможность удовлетворить дополнительные потребности покупателя. Минимальный ассортимент. Цены и ассортимент напрямую не привязаны к предложениям конкурентов.

· Специальная – предназначена для узкой аудитории. Цены и ассортимент напрямую не привязаны к предложениям конкурентов.

Понимание этих принципов помогает КАМу не просто продать товар, а встроить его в стратегию сети. Разбирая управляемость категории, ценовые сегменты и логику принятия решений, можно сделать грамотное предложение, которое будет интересно не только с точки зрения продаж, но и с учётом стратегии ритейлера.

Формирование ассортимента категорийным менеджером

Категорийный менеджер отвечает за наполнение своей категории и, как правило, имеет определённые квоты по разным свойствам товаров. Для заполнения этих квот он анализирует рынок, изучает конкурентов и оценивает предложения поставщиков.

В первую очередь он обращается к лидерам рынка, запрашивая у них топовые товары на лучших условиях. В ответ на требование скидок лидеры могут предложить расширение ассортимента за счёт менее ликвидных товаров, развитие которых является их стратегической задачей. Такие товары выступают в роли генераторов бонуса: закупщик понимает, что они не будут активно продаваться, но готов взять их ради получения большого бонуса. В итоге в контракте категории А часто оказывается комбинация ликвидных товаров и бонусных позиций.

Если поставщик хочет занять чьё-то место на полке, не стоит сразу атаковать крупные бренды. Часто места, которые кажутся привлекательными, уже заняты генераторами бонуса, и сместить их практически невозможно. Однако всегда остаются ниши – местные бренды, частные марки, товары, продвигаемые по личным связям. В крупных категориях часто присутствуют позиции, занимаемые «на перспективу», либо товары, заполняющие ценовые ниши. Именно в этих сегментах легче всего найти точку входа. На одном из занятий мы разберём, как это выяснить.

Можно выделить пять ключевых ролей товаров в ассортименте.

1. Товары первой цены – это так называемые товары-лозунги. Например, магазин рекламирует товары от 200 рублей, хотя основные продажи идут с позиций от 500 рублей. Покупатель, увидев предложение за 200 рублей, понимает, что качество оставляет желать лучшего, и чаще всего переключается на более дорогую модель. Если же товары первой цены начинают активно покупать, значит, это не просто лозунг, а реальный товар низкого ценового сегмента. В такой ситуации закупщик должен сделать вывод, что он переоценил своего потребителя и ценовой диапазон надо сдвинуть вниз да 200 рублей или даже ниже. Предлагая товар первой цены поставщик не должен рассчитывать на высокие продажи и уровень наценки.

2. Имиджевые товары – дорогие позиции, которые могут продаваться редко, но важны для восприятия ассортимента. Такие товары выходят за границы ценового диапазона, подчеркивая имидж магазина. Например, если в категории самый дорогой вариант стоит 10 000 рублей, покупатель, пришедший за премиальным товаром, может не купить его, но выберет товар за 8000. Если же есть товар по 15000, то товар за 10 000 становится приемлемым по цене. Продажи этого товара невелики и его лучше вводить как часть ассортиментного портфеля.

3. Сигнальные товары (KVI – Key Value Items)– это узнаваемые позиции, по которым покупатели ориентируются в цене. Ритейлер постоянно оценивает цены на эти товары у конкурентов и на рынке в целом и устанавливает на них розничные цены исходя из позиционирования. Производитель может использовать эти товары как локомотив для входа в сеть.

4. Ассортиментные товары – товары, которые формируют основную массу категории. Они менее узнаваемы, чем KVI, но покупатели выбирают их на основе свойств, брендов и характеристик. Их мониторят реже, и маржинальность здесь может быть выше.

Они формируют основу ассортиментного портфеля как сети, так и поставщика и они оба стараются на них заработать.

5. Нишевые товары – позиции, которые есть не у всех, сложно поддаются мониторингу и могут приносить хорошую маржу. Закупщик может устанавливать на них значительные наценки (иногда до 200%), так как их цена не подлежит сравнению.

Понимание роли предлагаемого товара в категории критически важно для поставщика. Это определяет стратегию ценообразования. Если товар взят как первая цена – наценка будет минимальной, если как имиджевый – наоборот, высокой. В KVI – низкая маржа, но большие объёмы. В ассортиментных товарах – плановая маржа, зависящая от категории. В нишевых товарах – индивидуальная договорённость с закупщиком, так как здесь сеть будет добирать свою маржинальность.

Зная роль своего товара, можно спрогнозировать его конечную розничную цену и понять, какую нишу он займёт в ценовом ряду. От этого во многом зависит его успешность в продажах.

Понимание принципов управления категорией дает возможность сбалансировать предложение и при обсуждении условий контракта делать акцент на решение стоящих перед категорией задач.

2.2. Как готовиться к переговорам. Оценка конкурентных преимуществ.

Для достижения договоренностей с закупщиком производитель должен разработать предложение, которое его заинтересует. В предыдущем разделе мы рассмотрели принципы управления ассортиментом и указали, что предложение не должно противоречить этим принципам. Но закупщик работает в системе и, помимо управления ассортиментом, перед ним стоят и другие задачи. Взаимодействие с производителем регламентируется контрактом, где и описаны все ключевые моменты – существенные условия контракта. К ним относятся: ассортимент, регионы и магазины, куда поставляется товар, цена поставки, размер премии, отсрочку платежа, промо-бюджеты и дополнительный сервис, обязательства по доставке товаров, кванту поставке, возврату и т.д. Всё, что стоит денег и влияет на результат работы категории, может быть интересно закупщику, но в разной степени. Кроме того, обе стороны при подписании контракта оценивают возможный объем продаж и возможный доход, а также дополнительные доходы, которые могут быть получены за счет продажи товара.

Перед началом переговоров закупщик и поставщик определяют поле торга по каждому из вопросов. При этом поставщик чаще всего оценивает, что он может предложить и что попросит за это, а закупщик помимо этого оценивает, что он может получить от других поставщиков. Поэтому он проводит конкурентный анализ. Чтобы правильно составить предложение конкурентный анализ должен провести и поставщик.

Алгоритм конкурентного анализа:

Выбор конкурентов

Оценка себя и конкурентов по существенным условиям контракта

Оценка значимости условий для закупщика

Оценка своих важных преимуществ: выделение важных для закупщика условий, по которым поставщик лучше конкурента.

Оценка своих критических слабостей: выделение важных для закупщика условий, по которым поставщик хуже конкурента.

По результатам конкурентного анализа формируется стратегия подготовки к переговорам, цель которой подчеркнуть в глазах закупщика свои конкурентные преимущества и завуалировать и исправить слабости. Вторая задача – разработать ценностное предложение с опорой на важные конкурентные преимущества.

Оценка ценности товаров

Разработка ценностного предложения на уровне контракта – стратегическая задача производителя. Но стратегические задачи сотрудничества решаются с помощью различных товаров. Управляя ассортиментом, закупщик решает две группы задач: привлечение покупателей и увеличение доходов в категории. Соответственно, товар нужен закупщику в том случае, если лучше, чем другие представленные в сети товары решает эти задачи.

Товары, усиливающие позиционирование и привлекающие покупателей.

· Товары первой цены

· Более дешевые товары, аналогичные лидерам рынка

· Имиджевые товары, подчеркивающие экспертность магазина как продавца

· Товары, заполняющие модные ниши

· Товары с повышенными бонусами для покупателя

· Товары, ассоциирующиеся с модными идеями

· Интересные промо акции, дегустации

· Товары с быстрой доставкой

· Товары в удобной фасовке

· Товары категории fresh с большим остаточным сроком годности

Товары, решающие задачи товарной категории

· Увеличение товарооборота за счет больших продаж в штуках

· Увеличение товарооборота за счет замещения дешевых товаров

· Увеличение товарооборота за счет привлечения в нишу новых покупателей

· Увеличение товарооборота за счет увеличения количества позиций в чеке в категории

· Увеличение товарооборота за счет увеличения количества за счет кросс продаж

· Повышение дохода в категории по причинам (см.выше)

· Повышение маржинальности за счет замещения низкомаржинальных товаров

· Снижение потерь

Поставщики часто допускают ошибку, говоря: «Наш товар увеличит продажи категории». Но если не объяснить, за счёт чего это произойдёт, закупщик будет скептически настроен. Например, у него в категории 100 товаров. Если отдельный товар, не лидер категории, начнёт продаваться в два раза лучше текущего аналога (допустим, его доля вырастет с 0,2 % от продаж категории 0,4%), это даст рост категории всего на 0,2%. Для закупщика это несущественно.

Если же вместо общего роста категории говорить о конкретных эффектах – это другая экономика. Например, товар может продаваться в два раза лучше аналога, при цене 300 рублей это дополнительно 60 000 рублей с одного магазина. Такой аргумент звучит убедительно.

Можно доказать увеличение продаж за счёт замещения дешёвых товаров. Например, в категории есть товары за 100 и 300 рублей. Вы предлагаете промежуточный вариант за 200. Часть покупателей, которые брали товар за 100 рублей, переключатся на 200, а это даст магазину дополнительные 10 000 рублей товарооборота.

Новый трафик также можно доказывать. Допустим, ваш товар привлечёт 100 новых покупателей со средним чеком 3000 рублей, что принесёт магазину 300 000 рублей товарооборота.

Можно доказать выгоды за счет увеличения количества позиций в чеке. Если раньше покупатели брали только мясо, а специи не брали (потому что их не было), теперь они будут покупать комплектом. Такое дополняющее предложение увеличивает средний чек.

Если товар позволяет повысить наценку, это тоже может стать сильным аргументом. Например, в категории есть только известные бренды, на которые нельзя установить высокую маржу, потому что их мониторят покупатели. Вы предлагаете нишевой товар, который не подлежит мониторингу, и на него можно установить двойную наценку. В результате закупщик зарабатывает не 50 рублей с единицы товара, а 100. При продаже 100 штук это даёт ощутимый дополнительный доход.

Таким образом, аргументируя своё предложение, важно не просто заявлять о росте продаж, а детально объяснять, за счёт каких механизмов это произойдёт и какие выгоды получит закупщик.

По результатам оценки ситуации на полке поставщик на уровне SKU должен рассказать:

Какую задачу решит предлагаемый товар

За счет чего будет решена задача (какой механизм получения дополнительной выгоды)

Почему выгода будет выше, чем та, которую приносят представленные в категории товары.

Оценка соответствия KPI закупщика

Для успешной работы с закупщиком необходимо понимать, как он ставит задачи, оценивает альтернативы, какие показатели для него важны. Все эти аспекты формируют основу для подготовки ценностного предложения. Если личные цели и поставленные руководством задачи узнать достаточно сложно, то системы мотивации в разных сетях достаточно похожи.

Чтобы эффективнее выстраивать переговоры, стоит учитывать, как формируется доход закупщика. Как правило, его система мотивации состоит из четырёх частей: оклад, бонус, премия за выполнение задач и механизмы демотивации за ошибки или невыполнение планов. Чаще всего в качестве ключевых KPI используется:

· Товарооборот

· Доход

· Наценка (Маржинальность)

· Полный доход (доход + бонусы)

· Структура запасов (общая стоимость, оборачиваемость и т.д.)

· Уровень потерь.

Но, как я уже не раз писал, не каждый поставщик может оказать существенное влияние на эти показатели. Закупщик анализирует, насколько ваши аргументы повлияют на его доход. Если вы говорите, что ваш товар увеличит трафик на 2%, он может решить, что это несущественно. Если эффект на его бонусы минимальный, он просто откажется от вашего предложения. Поэтому лучше ориентироваться не на общий рост, а на конкретные задачи сети или личные интересы закупщика.

Оценка ситуации и соответствия предложения логике принятия решения

Следующий важный момент, на который необходимо обратить внимание при подготовке к переговорам – понять, какие задачи закупщика решает предложение поставщика. В зависимости от ситуации и важности для закупщика есть три типа задач:

1. Срочные задачи закупщика– критические вопросы, требующие немедленного решения закупщиком. Например, срочная замена поставщика или необходимость закрытия дефицита. В этой ситуации инициатива решения вопроса исходит от закупщика, он заинтересован в решении и поэтому переговоры пройдут максимально комфортно для поставщика. В такой ситуации как правило обсуждают не финансовые вопросы, а сроки решения задачи.

2. Плановые переговоры – регулярные ротации ассортимента, пересмотр контрактов, стратегические решения. В такой ситуации переговоры запланированы, ситуация не носит экстремальный характер и закупщик и поставщик не торопясь обсуждают коммерческие условия сотрудничества.

3. Переговоры по инициативе поставщика – ситуация, когда сеть не испытывает потребности в изменении ассортимента. В таких случаях поставщику приходится долго убеждать закупщика в необходимости работы с новым товаром. Поэтому, если производитель планирует ввести в торговую сеть новые товары, он должен постараться сделать так, чтобы сеть оказалась в ситуации решения срочных задач или, как минимум, плановых переговоров, а предложенное решение соответствовало стандартам решения задачи.

Когда сети нужен новый ассортимент

Есть несколько сценариев, в которых сети сами ищут новые товары:

· Плановая ротация – закупщик анализирует ассортимент раз в месяц, квартал или полгода и заменяет неэффективные товары.

· Замена поставщика – возможна из-за конфликтов, ухода поставщика с рынка или изменения условий сотрудничества.