Навыки руководителя № 1

Постановка целей неотделима от их исполнения!

От себя добавлю, что как раз постановка целей по SMART дает возможность вам как руководителю и вашим сотрудникам ставить цифровые цели и контролировать их достижение. Это один из инструментов управления по целям, естественно, не единственный и не обязательный всегда и везде, но очень хороший. К примеру, вы можете пользоваться моделью «ККСС»: количество, качество, срок и средства.

Также предлагаю еще одну альтернативу модели SMART – мою авторскую модель «МАРСОВ»: Мотивация для человека, Алгоритм выполнения или Ареалы внимания, Результат, Средства, Обоснование реалистичности и необходимости, Время промежуточного и окончательного контроля. Модель «МАРСОВ» мы подробно рассмотрим в главе, посвященной постановке задач.

И самое главное – планирование и постановка целей не должны быть формальным процессом. Если ключевые цифровые показатели создаются ради отчетности, то грош им цена!

Управление по целям может хорошо дополняться другой моделью – управлением по ценностям, которую мы разберем в главе, посвященной мотивации людей. Так что продолжаем наше увлекательное путешествие по навыкам руководителя № 1.

Итоги

• «Провалить планирование – это значит спланировать провал».

• Планирование – это процесс разработки и осознание того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.

• Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.

• Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.

• Мы прогнозируем внешние события и затем планируем свою деятельность исходя из сделанного прогноза.

• Для эффективной работы и полноценной жизни нам нужны 1–2 идеальные цели, 2–3 стратегические реальные цели и много реальных тактических и оперативных целей.

• Нужно сопоставлять цели с достигнутыми результатами.

• Для достижения цели мы ставим задачи и производим декомпозицию целей.

• Двигайтесь по схеме: цели – задачи – действия – средства – результат.

• Результативность – это совпадение результата с целью, иногда даже результат может превосходить поставленную цель. Результативность – это результат, деленный на цель.

• Эффективность – это результативность, деленная на затраты. Будь эффективным!

• Ключевым умением любого руководителя является способность различать идеальные и реальные цели.

• Идеальные цели воодушевляют нас и придают осмысленность всей нашей деятельности. Они показывают горизонты нашей деятельности.

• Реальные цели внедряют нашу работу в конкретику существующих обстоятельств. Они дисциплинируют нас и настраивают на такие важные параметры деятельности, как измеримость результатов и временна́я ограниченность любой работы.

• Модель постановки целей SMART помогает ставить реальные цели. Цели должные быть конкретными, измеримыми, сбалансированными между амбициозностью и достижимостью, релевантными и определенными во времени.

• То, что мы делаем, необходимо разделить на ключевые области деятельности, для того чтобы планирование и дальнейшее исполнение было системным и полным.

• Количество ключевых областей деятельности (от пяти до девяти) и их разделенность (ответственность за определенные сферы) и одновременная связность (эти сферы не могут существовать друг без друга) дают нам возможность осуществлять действительно практическое планирование.

• Классификация целей, подразумевающая стратегические, оперативные и тактические планы, дает возможность видеть далеко вперед, обозримо вперед и на шаг вперед соответственно.

• Несмотря на то что постановкой стратегический целей для компании занимается топ-менеджмент, менеджер среднего звена может следить за исполнением тактической цели, держа в голове стратегическую цель, и одновременно контролировать правильность постановки и реализации оперативных целей линейными менеджерами и исполнителями.

• Очень полезным в менеджменте является подход «Управление по целям».

• Управление за счет надзирателей не ведет к хорошим стратегическим результатам.

• Желательно вовлечь людей в постановку целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это будет мотивировать людей и повышать их производительность.

• Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны ключевые цифровые показатели.

• Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, а за достижение цели.

• Постановка целей не является формальным процессом, потому что «жизнь задыхается без цели».

Подбор и оценка персонала

Это странное слово «наём»… Очень хочется сказать «найм», но это неправильно. Вот мы и поговорим о том, что правильно и неправильно при найме людей, только не с точки зрения грамматики, а с точки зрения сути подбора и оценки людей.

Мы понимаем, что во многих компаниях существуют отделы персонала, которые и занимаются наймом персонала, ищут кандидатов, работают с базами данными, рекрутинговыми агентствами, просматривают и отсеивают резюме, проводят первичные собеседования. То есть вся черновая и предварительная работа, возможно, за вас уже выполнена (интересно, насколько вы это цените?). Но разговариваете ли и вы с кандидатом? Чаще всего можно услышать на этот вопрос ответ «Да».

Мы также знаем компании, в которых персонал назначается без согласия непосредственного руководителя. Нам встречалось это не так часто, но это бывает. Могу даже предположить, что в определенных случаях – это единственно правильная технология (но не во всех).

Поэтому расставим приоритеты, кому это глава будет полезна в первую очередь:

• Максимальная ценность для тех, у кого нет отдела персонала.

• Средний уровень полезности для тех, у кого отдел персонала осуществляет всю предварительную работу.

• Минимальный уровень практической пользы для тех, кто не принимает никакого участия в найме персонала, а просто ставится перед фактом нового подчиненного.

Если вы сами являетесь менеджером по персоналу, конечно, эта глава может быть вам не столь интересна, как другие, потому что вы неоднократно проходили обучение, интересуетесь технологиями найма и занимаетесь этим каждый день. Я уверен, что это вам нужно обучать меня, потому что вы можете рассказать много интересного и практичного, чего я и не знал. Хотя! Вдруг и вы что-то полезное для себя подчерпнете?

Естественно, на каких-то пунктах мы сосредоточимся достаточно сильно, а что-то посчитаем достойным лишь упоминания или элементарного перечисления. Ну, скажите, пожалуйста, какой смысл распространяться по поводу источников кандидатов? Достаточно перечислить, все остальное зависит от вас. Ну, вы же нормальные, неглупые, а некоторые даже очень умные люди (к сожалению, все очень умными не бывают, так устроен мир).

О чем мы поговорим в этой главе?

• Создание благоприятного впечатления о себе и презентация должности кандидату

• Источники кандидатов

• Проведение телефонного интервью

• Анализ документов

• Анализ резюме

• Анкетирование

• Анализ социальных сетей

• Проведение собеседования, офлайн и онлайн

• Отгадывание загадок

• Ролевые и деловые игры

• Тестовые задания

• Психологические тесты

• Рекомендации с прошлых мест работы

• Приглашение на пробный выход

Создание благоприятного впечатления о компании и презентация должности

Перед тем как вообще говорить о контакте с претендентом на должность, необходимо сказать несколько слов о том, как важно оставлять благоприятное впечатление о компании.

Здесь, что называется, наболело, накипело. Два случая из реальной жизни.

Случай № 1. Очень крупный салон, товары, которые они продают, очень красивые и достаточно дорогие. Случайным образом при обсуждении консалтингового проекта оказываюсь на собеседовании, которое проводят одновременно три топ-менеджера салона (один из них точно является владельцем). Ищут продавцов автомобилей. Приглашают первого кандидата и, особо не церемонясь, заваливают шквалом вопросов, один хлеще другого.

• Почему вы хотите у нас работать?

• А вы продавать-то умеете?

• Ну, покажите, как вы это делаете.

• А что вы сделаете, если клиент вам скажет «Нет»?

• Разве это достойный профессионального продавца ответ?!

И так далее…

Причем собеседование идет в таком темпе, что человек, не успевая очухаться от одного удара, сразу попадает под другой.

Отвечу всем, кто уже со мной собрался спорить. Это хорошо, что вы сомневаетесь в словах автора! Значит, вы мыслите! А теперь по существу. Возможно, каждый вопрос в отдельности не так уж и плох, но их сочетание, та пренебрежительно-оценочная интонация и тот темп, который я наблюдал, заставили меня потом сказать уважаемым топ-менеджерам следующие слова.

Если вы хотите проверить человека на стрессоустойчивость, здесь нет ничего плохого. Но стоит ли с этого начинать? Какое впечатление сложится о вас и компании? Впечатления могут быть следующие: вы не умеете вежливо общаться; либо вы любите постоянно давить на своих подчиненных; или вы наслаждаетесь властью за счет примитивного выражения собственного величия. Разве это поведение мудрого государя?

Допустим, вы все-таки настаиваете на напряженном начале собеседования. Предположим, это действительно целесообразно. Тогда надо предупредить людей до начала. К примеру, слова могут быть следующими.

«Добрый день. Спасибо за то, что вы пришли на собеседование в нашу компанию. Наша компания специализируется на… Сейчас у нас есть вакантная позиция. Данная должность предполагает наличие определенных личностных качеств, таких как… Сейчас будет проверка вашего умения находиться в сложных, давящих обстоятельствах. Затем мы сможем ответить на все ваши вопросы».

Такое не сложно сказать, а впечатление совсем другое.

Кстати, забегая вперед, отмечу, что есть несколько стилей интервью, и даже использование самого мягкого и вежливого стиля дает вам те же возможности, что и авторитарно-приказной стиль.

Случай № 2. Маленький кабинет отдела персонала.

В кабинете от трех до пяти человек, сосчитать сложно, потому что нагромождение людей и разномастной мебели создает впечатление большого города, уменьшенного до размеров квадрата 3 × 3 метра. Входит кандидат на должность мастера цеха…

«Садитесь. Сколько вам лет? Где вы работали? Почему оттуда ушли? Что вы умеете? Чем докажете? Спасибо. Вам позвонят (за вами приедут)». Вот такое вот менеджерское невежество! Как говорится, «ни здравствуйте, ни до свидания».

Вдруг в беседу вмешивается еще один человек. До этого он сидел спиной к кандидату и о чем-то лениво беседовал по телефону (возможно, в трубке были гудки, а он просто перед самим собой изображал деятельность). «А расскажите нам о…» (Не важно, о чем он спросил, важно, как он это сделал, а сделал он это нелепо, но думал, что сделал эффектно.) Это просто отсутствие элементарной вежливости! Если ты начинаешь разговаривать с незнакомым человеком, нужно представиться и сказать: «Приятно познакомиться».

Какая бы позиция ни была, вам нужно провести интервью таким образом, чтобы человеку хотелось у вас работать!

Даже если вы возьмете из 100 претендентов одного, но произведете хорошее впечатление на всех, остальные 89 будут потом рассказывать другим, что были в классной компании. Таким образом, вы формируете имидж своей компании!

Вы думаете, что я ошибся в подсчетах? Куда делись еще 10 человек? А 10 % процентов всегда будут недовольны, что бы вы им ни сказали.

А для позиций, для которых правит рынок кандидатов, а не рынок работодателей, ключевым для руководителя является умение презентовать свою компанию и конкретную должность, на которую претендует кандидат, и продать ему желание работать у вас.

Я недавно проводил тренинг «Эффективное управление» для IT-компании, разработчика серьезных сетевых решений. Так, одной из задач тренинга было именно развитие умения руководителей во время интервью презентовать свою компанию кандидатам-программистам таким образом, чтобы бы хотелось в ней работать. И, как вы понимаете, эта компания не единственная, у которой такие запросы. Так что надо уметь рассказать о компании таким образом, чтобы для человека привлекательность работы у вас увеличилась!

Источники кандидатов и как с ними работать

Источники кандидатов – вещь важная, так что перечислим их:

• Объявление в собственной компании

• Head Hunter и другие специализированные порталы

• Avito и другие порталы, в которых есть секция «поиск работы»

• Рекрутинговые агентства

• Биржи труда

Всегда начинайте поиск людей внутри компании. Таким образом вы создаете в компании атмосферу преемственности. Устраивайте внутренние конкурсы, что, несомненно, будет мотивировать людей.

Проведение телефонного интервью или онлайн-анкетирование

Вы можете сэкономить достаточно много времени, и своего, и чужого, если проведете телефонное интервью или онлайн-анкетирование. Разработайте опросник из 10–15 ключевых вопросов и перед тем, как приглашать людей на собеседование, позвоните им или попросите ответить на вопросы онлайн.

Какие вопросы можно задавать в телефонном интервью или в онлайн-анкете? Приведу свои примеры. Рекомендую вам выбрать те вопросы, которые вам понравились, вычеркнуть неподходящие и добавить свои.

1. Вопросы о возрасте, поле, образовании и других формальных характеристиках.

2. Вопросы о достижениях.

• Расскажите, пожалуйста, о двух ваших самых больших достижениях на работе?

• Какими умениями вы гордитесь?

3. Вопросы о мотивации.

• Почему вы ищете работу?

• Почему вы обращаетесь именно к нам?

• Почему вы уходите (или ушли) с предыдущей работы?

4. Вопросы о специализации.

• Обязательно задайте хотя бы один вопрос на проверку конкретных знаний, умений и навыков. К примеру, для бухгалтеров – вопрос про конкретные проводки, для программистов – вопрос про язык программирования, для линейных менеджеров – вопрос про основные функции руководителя.

Проведя телефонный разговор или онлайн-анкетирование, нужно принять решение о том, стоит или нет приглашать человека на личное интервью. Как принимать решение? Целостно, принимая во внимание все детали. Формальные признаки, неформальные, что он говорит, как он говорит, на что обращает внимание, какие вопросы у него вызывают затруднение.

Анализ документов

Чем больше кандидат принесет вам своих документов, тем лучше. И хотя часто наши документы не соответствуют реальности нашей жизни, все-таки из них можно почерпнуть много интересного, начиная с их внешнего вида.

Возьмем, к примеру, трудовую книжку. Сколько он раз менял работу, перерывы между работой. Большие ли они? Человек может работать по 3–4 месяца, а затем по полгода искать работу. Разумеется, кандидат вам скажет, что часто работал не по трудовой книжке, без оформления. Тогда на этом стоит сконцентрировать свое внимание, задав несколько вопросов. Где он работал? Почему там не оформляли? Можно ли позвонить руководителю, чтобы узнать рекомендацию? Последний вопрос особенно хорош как с точки зрения диагностики состояния кандидата во время ответа, так и с любой другой стороны. Можно даже спросить, почему он не настаивал на официальном оформлении. В чем была сложность?

Конечно, внешний вид электронных трудовых книжек, которые получают все большее и большее распространение, вам уже ничего не скажет.

Резюме (CV)

Лучше просить всех кандидатов высылать резюме, за исключением очень простых позиций, на которые претендуют такие люди, которые не в состоянии написать резюме (звучит печально).

Сейчас принято и даже модно вместе с резюме просить выслать сопроводительное письмо. Извините за мой негативизм, но для многих вакансий мне представляется это бюрократией. Зачем плодить такое количество документов?! В резюме же все написано!

Да, я понимаю, что сопроводительное письмо позволяет понять, насколько человек умеет хорошо формулировать мысли, и это может пригодиться, если вы ищете редактора, маркетолога или менеджера по продажам, который будет заниматься текстовыми продажами во время деловой переписки.

Да, я понимаю, что сопроводительное письмо позволяет показать кандидату свою мотивацию, ведь он прикладывает дополнительные усилия, чтобы написать его. Да, я понимаю, что сопроводительное письмо полезно для найма топ-менеджеров, которые могут подчеркнуть, почему они нужны вашей компании. Да, я понимаю, что могут быть и другие плюсы.

Но я не понимаю, зачем сопроводительные письма для стандартных вакансий! Подумайте, ведь человек может не написать хорошее сопроводительное письмо и быть в то же время отличным специалистом!

С другой стороны, если человек вообще не может составить и прислать резюме, это знак. Либо он не ориентируется в социальных нормах (резюме – это принятая норма), либо он ленив, либо он не в состоянии сделать даже это (что еще печальнее). Есть еще одно «либо» – вопрос самооценки, которая не дает человеку написать резюме. Она или очень низкая (там не о чем писать), либо очень высокая (резюме писать не по статусу).

А каким содержанием люди наполняют свою биографию! Приятно и занятно почитать. В анализе резюме и оценке кандидатов важна каждая мелочь, от орфографических ошибок и базового образования до перечня занимаемых ранее позиций и декларируемых soft skills.

И помните про эвристику репрезентативности и детализации! Более детальное резюме иногда вызывает большее доверие.

Если человек написал о себе коротко, это не значит, что он плохой профессионал, это только говорит о том, что он еще не научился создавать резюме.

Анкета

Если вы до сих пор не используете анкеты, настоятельно рекомендую их разработать. Да, вы можете сказать, что данные анкеты частично повторяют резюме. Ничего страшного, потому что от заполненной анкеты пользы много, а вреда практически нет, кроме дополнительных 10–15 минут, потраченных кандидатом.

Вы можете попросить заполнить анкету онлайн еще до собеседования или прямо перед собеседованием, используя древний предмет письменности – обычную шариковую ручку.

Анкета дает вам возможность унифицировать представление кандидата, что облегчает сравнение разных людей. Одинаковые параметры, приблизительно равное количество деталей в анкете избавляют вас от опасности выбрать человека не потому, что он отличный профессионал, а по причине хорошо написанного резюме.

Вы можете разработать анкету кандидата таким образом, что внесете туда все необходимые и достаточные критерии первичной оценки. У вас есть возможность создать собственную, удобную для вас и вашего руководства единую структуру анкеты. Плюсов анкетирования, как вы видите, множество!

При анализе анкеты также важна каждая мелочь. К примеру, аккуратно или небрежно заполненная анкета, как мы понимаем, характеризует личность и общий подход человека. Но я не устану повторять, что все проявления кандидата, все его качества нужно рассматривать в совокупности!

Когда я жил в Новой Зеландии в течение двух с половиной лет, с 2017 по 2019 год, я работал в качестве наемного сотрудника. Очень хорошо помню, как, заполнив анкету своим неразборчивым и непропорциональным почерком и передав ее директору магазина, в который я пытался устроиться продавцом, я увидел внезапное недоумение в глазах моего собеседника и услышал закономерный вопрос, заданный с иронией: «Документы вы заполняете аккуратно?» После чего я понял, что моя судьба была решена. Остальная часть интервью была лишь формальным вежливым обменом фраз, когда в результате разговора уже не сомневалась ни одна из сторон.

С одной стороны, работодатель был прав, ведь он увидел небрежность. С другой стороны, я человек очень ответственный в работе (такую характеристику давали мне многие работодатели). А вы бы что сделали на месте этого директора новозеландского магазина?

Если человек неаккуратно заполнил анкету, нужно узнать, в каких видах деятельности он столь же небрежен. Нам надо понять, у него не хватило терпения или это его стиль работы?

Некоторые пункты анкеты люди намеренно или бессознательно пропускают. Остановитесь на них. Спросите обязательно, почему человек не заполнил тот или иной пункт.

Социальные сети

Некоторые эксперты по поиску персонала рекомендуют принимать во внимание аккаунты в социальных сетях. Да, вы можете получить определенную информацию из них. Но я был бы очень осторожен с интерпретацией этих данных. Особенно в нынешние времена.

Как проводить собеседование?

Если человек проявился определенным образом во время собеседования, он может также проявиться в работе. Безусловно, это не стопроцентный закон, но определенная закономерность существует. С другой стороны, будьте осторожны в окончательной оценке. Вы можете строить лишь гипотезы и проверять их вопросами, ролевыми и деловыми играми, кейсами, рабочими задачами и дальнейшими интервью.

Чем профессиональнее специалист, тем больше времени он уделит диагнозу. Тут уместна аналогия с врачом. Профессионал уделит гораздо больше времени тонкостям самочувствия и объективным тестам, перед тем как выносить окончательный вердикт. Уместна также и аналогия с мудрым судьей, который вникнет во все тонкости дела, перед тем как сформулирует окончательное решение.

Есть две большие ошибки многих начинающих менеджеров, которые встают перед необходимостью оценивать кандидатов на позиции.

Первая ошибка может быть в том, что уделяется мало времени и энергии на оценку. Маленький разговор, где кандидат интересно рассказывает о себе, может убедить руководителя в том, что всё в полном порядке и пора приглашать человека на работу.

Вторая ошибка – излишнее доверие разнообразным инструментам оценки. Молоток это всего лишь молоток, и рентгеновский аппарат это всего лишь аппарат. Надо уметь ими пользоваться.

Оценивать очень интересно. Но оценка – это большая ответственность перед другими, перед компанией и даже перед собой.

Только задумайтесь над тем, что своим выбором, своим решением брать человека на работу или нет, вы определяете его судьбу, не всю, но часть, и, может быть, часть немалую.

Нам не избежать ошибок, мы не созданы быть всегда правильными и верными. Но нам дана возможность думать, чувствовать и действовать. Этого уже немало, чтобы быть ответственными за результат своей оценки. Этого уже немало, чтобы быть профессионалом.

Перед тем как проводить собеседование, нужно определить для себя цель разговора с соискателем. Какая ваша цель при собеседовании? И если вы сейчас ответите, что целью является понять, подходит ли он на предполагаемую позицию или нет, то мы, в свою очередь, вам скажем, что это цель правильная, но недостаточно раскрытая, без спецификации, так сказать. Откуда вы узнаете, что кандидат подходит на ту или иную должность? Ну, разумеется, при сравнении с эталоном, с неким идеальным образом. Вот и давайте размышлять, как формировать идеальный образ кандидата.

Предлагаю подумать о характеристиках, определяющих отбор персонала. Что дает нам возможность более точно понять, какой человек нужен на ту или иную должность? Составление портрета идеального кандидата!

Основные функции сотрудника, каким должен быть претендент, определяются тем, что он должен делать. Что нужно учитывать при создании требований к претенденту:

• Должностные обязанности, что человек должен делать

• Дополнительные требования руководителя

• Причины увольнения прошлых сотрудников либо причины введения новой должности

Учитывая данные обстоятельства, вы начинаете формировать образ идеального кандидата. Вы можете составить для начала профессиограмму – описание выраженности необходимых черт сотрудника, список компетенций, как профессиональных, так и личных. То есть описание идеального сотрудника.

Итак, сначала для определенной должности, на которую сейчас существует вакансия, вы заполняете столбец «Ожидаемая выраженность качества». Можете применить шкалу от 1 до 10. Потом при разговоре с кандидатом вы держите перед собой оценочную матрицу и проводите коммуникативные замеры той или иной характеристики. Затем сравниваете образ идеального кандидата с образом реального.