Навыки руководителя № 1

Кстати и к месту будет сказать, что в понятие «контроль» люди вкладывают как минимум два смысла.

Первое значение контроля – получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент, понимание, насколько мы продвинулись к поставленным целям и получаем ли мы нужный результат.

Второе значение контроля – сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.

Не зря же говорят: «он умеет контролировать свои эмоции» или «пожалуйста, контролируй себя». Или говорят и так: «Что у тебя продавцы с клиентами не разговаривают, ты вообще контролируешь их деятельность?» – или: «Почему у твоих рабочих снизилась выработка продукции, что там у тебя в цехе происходит?». То есть в понятии «контроль» заложен смысл и сбора данных, и реагирования на эти данные.

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно. И все это может оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Позволим себе более резкое заявление. Контроль – наиболее слабое место менеджмента, особенно российского. М. Е. Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения. Вы понимаете, о чем я? Когда жил этот великий русский писатель? Иногда кажется, что с этого времени мало что изменилось. По крайне мере, в смысле людей и порядков. У нас это бывает – всех напугать жесткими мерами и ничего не предпринимать или делать это настолько избирательно, что люди вообще перестают что-либо соображать. В смысле, что хорошо, а что плохо! Они не понимают правил игры.

Существует как минимум три вида контроля, который необходимо применять: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата.

Упреждающий контроль предполагает ваше знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите подчиненному о том, на что обратить особое внимание. Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида контроля? Вы используете их эффективно?

Можно прямо сейчас сказать о двух принципах контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости.

Принцип минимакса можно сформулировать таким образом – количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей.

Почему? Иначе – контроль, контроль над контролем, контроль над контролем контроля и так далее. Никаких денег не хватит и людей. Более того, система становится ригидной.

Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса без предупреждения.

Помимо этих двух мы с вами проанализируем еще шесть принципов контроля, которые необходимо применять к своему отделу или компании.

Мы предлагаем вам поработать с этой функцией очень серьезно, чтобы она стала неотъемлемой частью вашего управленческого актива (если таковой до сих пор не является по стечению каких-то странных и необъяснимых обстоятельств).

После контроля в первом смысле этого слова наступает контроль во втором смысле – сдерживание нежелательного поведения людей и поддержка правильных действий. Это происходит в форме обратной связи сотрудникам и коллегам.

Какие правила обратной связи вы используете? Как вы даете обратную связь? Обратная связь может быть корректирующей и поддерживающей. Можно и нужно применять разные технологии и алгоритмы.

Эффективная обратная связь позволяет вам поддерживать нужное поведение людей и корректировать неверные действия.

Мы проработаем вместе с вами здесь модель обратной связи STARS («СНАРК») (Situation – Target – Action – Result – Suggestion) (Ситуация – Намерение – Активность – Результат – Комментарии) и всемирно известные коучинговые алгоритмы SCORE (Symptom – Cause – Outcome – Resource – Effect) (симптом – причина – ресурс – эффект) и OMRA (Observation – Motive – Result – Action) (наблюдение – мотив – результат – действие).

Мы поговорим о понятии положительной и отрицательной обратной связи в кибернетике и их соотношении с поддерживающей и корректирующей обратной связью. Вы познакомитесь с развивающей обратной связью, вы углубитесь в понимание сути подкрепления и наказания.

Также мы отметим тонкости обратной связи один на один и в групповом режиме. И мы проработаем и прокачаем на конкретных примерах следующие практические модели:

• EEС (Example – Effect – Change/Continue) (пример – эффект – изменить/продолжить).

• SOR (Situation – Outcome – Resolution) (ситуация – результат – решение).

• SBI (Situation – Behavior – Impact) (ситуация – поведение – алияние).

• BOFF (Behavior – Outcome – Feelings – Future) (поведение – результат – чувства – будущее).

Я вас уверяю, от такого количества практических инструментов, от возможностей, которые они предоставляют, и от желания их применить вы будете в полном восторге! Не говоря уже о тех результатах, которые вы достигнете за счет такого классного набора инструментов.

Навык № 8. Поиск и принятие решений

Скажу без лишней скромности, принятие решений – это мой конек, моя козырная карта. Я написал недавно отдельную книгу по поиску и принятию решений «Найди решение!», которую, конечно, рекомендую всем прочитать и взять на вооружение. В планах еще одна, которая будет посвящена ошибкам при поиске и принятии решений. Но это никак не значит, что здесь в этой главе мы будем нерадивыми и нецелеустремленными. Мы постараемся, еще как постараемся!

Нужно уметь принимать индивидуальные и групповые решения. Необходимо понимать разницу между алгоритмическими и эвристическими решениями. Можно использовать алгоритмы принятия решения. И мы проработаем несколько распространенных ошибок при принятии решений руководителем и группой.

Это как минимум те темы, которые будут рассмотрены в соответствующей главе. А что в таком случае будет максимумом? Разумный и правильный вопрос! Максимумом будет ваша обогащенная способность принимать правильные решения в нужное время в нужном месте.

Сладость принятия верных решений. Гордость за вовремя сказанное слово и содеянный поступок. Горечь собственных ошибок, приведших к печальным последствиям, и мудрость признания причин ошибочных действий. Умение учиться и принимать свой опыт и чужой опыт. Прорывные технологии поиска новых возможностей. Целеустремленная деятельность и успех.

Принятие решений – сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование.

Чтобы вы ни делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения.

Чем выше вы по должности, тем больше ваша работа предполагает принятие ключевых решений.

И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование – ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения – рынка.

Навык № 9. Проведение совещаний

Проведение совещаний – это важнейшее умение современного руководителя. Во-первых, даже если у вас всего три человека в подчинении, вы и с ними проводите короткие собрания. А во-вторых, вы можете проводить совещание для своих коллег, когда вы не руководите ими формально, но управляете проектом, в который они входят.

С какими проблемами сталкиваются компании, почему они достаточно часто заказывают у нас тренинг «Проведение эффективных совещаний»? Посмотрите на этот список. Вы находите что-нибудь знакомое?

• Некоторые вещи могут эффективно обсуждаться без собраний.

• Люди приходят на собрания неподготовленными.

• На совещания приглашаются лишние люди, которые просто просиживают там и тратят свое время.

• На совещания забывают пригласить нужных людей.

• Организаторы совещаний часто забывают озвучить повестку, цель собрания, расписание совещания, ключевые пункты обсуждения. Поэтому у участников складывается разное представление о том, что делать на совещании и что обсуждать.

• Ведущие собрания не контролируют достаточно процесс проведения собрания. Из-за этого происходит отступление от повестки, от целей и ключевых пунктов собрания. В результате люди отвлекаются, кто-то переключает внимание на не существенные для данного вопроса пункты, кто-то отмалчивается, кто-то раздражается по типу: «Почему мы обсуждаем не то, что хотели изначально?!» Совещания часто затягиваются.

• Ведущие собрания могут использовать слишком авторитарный стиль управления, подавляя мнения других, или слишком попустительский стиль, способствуя сумятице и бардаку.

• Ведущие совещаний не используют или используют неправильно разные технологии обсуждения и поиска решений. К примеру, в половине случаев, когда люди говорят о мозговом штурме, после первых высказанных идей начинается стремительная критика со стороны. Но это не мозговой штурм!

• Участники совещания вносят разный вклад, одни слишком заполняют собой все пространство, другие не предлагают свои идеи, хотя могли бы.

• Некоторые люди выступают на совещаниях без должных презентационных навыков и умений, не умея предлагать свои идеи.

• Некоторые участники собраний деструктивно критикуют чужие идеи и либо защищают только свои, либо вообще ничего не предлагают.

• Результаты собраний не фиксируются, не подводятся итоги, нет четкого плана, что мы будем делать после. Получается работа вхолостую.

• Не распределяется или неправильно распределяется ответственность за выполнение того, что обсудили на совещании. Люди послушали, разошлись и половину забыли. А кто и что будет делать?

• Участники сами не хотят брать ответственность за принятые решения на совещании. Происходит перекладывание ответственности после собрания.

• Нет достаточного контроля за исполнением принятых на собрании решений.

По-моему, у вас достаточно оснований для того, чтобы овладеть технологиями и искусством проведения совещаний.

Эффективно проведенное совещание позволяет собирать информацию, ставить цели, обучать людей, разрешать конфликты, искать и принимать решения, распределять ответственность и подводить итоги, используя интеллектуальные ресурсы и опыт всей группы.

Навык № 10. Коммуникации, общение

Наравне с принятием решений вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя, – это навык коммуникации или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: «Самое основное в моей деятельности заключается в том, что я общаюсь с людьми».

Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять? Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией!

Что же конкретно мы будем рассматривать в этой главе? Учитывая, что об общении написаны миллионы книг, и в каждой из них есть зерно истины, я не буду ставить перед собой задачу для себя невыполнимую, а для вас, соответственно, бесперспективную. Мы выделим несколько тезисов, которые и будут для нас теми сковородками, на которых мы будем печь блины коммуникативной функции (с надеждой, что даже первый блин не будет комом):

• Умение вступать в контакт

• Умение слушать и слышать людей

• Умение излагать свои идеи, аргументировать и убеждать

• Умение работать с сомнениями и сопротивлением сотрудников

Коммуникативная функция является сквозной, которая обеспечивает успех реализации остальных навыков.

Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это. Общение – это не только слова (хотя и слова – это уже немало, ведь слова создают события), но и всё, что эти слова делает реальностью. Коммуникации включают в себя еще и невербальный компонент: жесты, мимика, движения и голосовые характеристики.

Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с ВИП-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.

Навык № 11. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения

Для руководителя недостаточно уметь общаться с людьми в спокойной атмосфере, нужно еще уметь работать с конфликтами, токсичными людьми и, к сожалению, иногда увольнять людей. А для этого требуются особые умения и технологии.

Как при вождении автомобиля: человек может уметь водить машину в спокойной, обычной и привычной обстановке, но для того, чтобы ездить в другой стране, хорошо бы познакомиться с тем, чем отличаются правила дорожного движения. А для того, чтобы водить машину в Англии или в Новой Зеландии, нужно привыкнуть к левостороннему движению, иначе возможна встречка.

В работе с трудными ситуациями, конечно, нет ничего магического, но дополнительные знания и навыки определенно нужны. Навыки вырабатываются в процессе практики, реальной и смоделированной, к примеру на тренингах. Знания вы можете получить в этой и других книгах, просматривая обучающие видео, а также пообщавшись со старшими, умудренными опытом коллегами.

Руководителю необходимо сканировать ситуацию и возможное социально-психологическое напряжение между людьми, чтобы предотвращать конфликтные ситуации.

Нужно уметь быстро разрешить конфликтную ситуацию, перевести негативную энергию противостояния в позитивную энергию повседневной работы. Мы обсудим несколько практических приемов управления конфликтами, к примеру модель Morning Star и метод ННО (ненасильственного общения) Маршалла Розенберга.

Также следует вовремя отслеживать токсичных людей, которые заражают отрицательными, деструктивными эмоциями остальных, и «обесточивать» их. Мы обсудим, как вы это можете сделать.

С одной стороны, иногда инициаторами увольнения являемся мы. И тогда нам предстоит неминуемо осуществить трудный разговор с подчиненным.

В идеале нужно уволить неэффективного сотрудника так, чтобы он понимал, что расставание с вашей компанией – лучший для него сценарий развития событий.

Еще можно сказать, что увольнение – это искусство расставания на заранее оговоренных условиях.

С другой стороны, подчас из компании уходят ценные кадры. В этом случае перед окончательным расставанием руководителю нужно провести интервью, чтобы найти ответы на несколько вопросов. Что сотруднику нравилось в работе у вас? Что сотруднику не нравилось? И почему он увольняется? Ответы на эти вопросы могут дать вам ценную информацию, чтобы совершенствовать свою компанию в целом и себя в частности.

И под конец предлагаю замечательный анекдот.

В симфонический оркестр приходит новый дирижер. Он очень волнуется и переживает. Первое выступление, взмах дирижерской палочки, и все проходит великолепно, на ура. Публика в восторге. Всю неделю на выступлениях аншлаг: восклицания «браво» и цветы. В конце недели, в воскресенье дирижер, очень усталый и невероятно довольный, сидит у себя в гримерке после выступления. К нему заходит первая скрипка и говорит:

– Василий Петрович, хорошо бы проставиться оркестру, ящичек коньяка, к примеру Courvoisier VSOP.

– А с какой стати?

– А то мы будем играть то, что вы дирижируете!

В этом анекдоте как минимум два смысла. Первый – нужно уметь правильно дирижировать своей командой специалистов, необходимо искусно и эффективно управлять. Второй смысл – надо создать такую команду, так отладить процессы, чтобы даже если ты делаешь что-то не так или вообще отсутствуешь, твоя компания или отдел работали безупречно.

Знаете, что такое идеальный руководитель? Идеальный руководитель – это тот, о котором знают, что он есть, и это знание уже заставляет все механизмы менеджмента вращаться слаженно и с высокой производительностью. Но для этого нужно постараться. Об этом книга!

И напомню вам снова, что в этой книге, которую вы держите сейчас в руках, мы проработаем первые пять функций руководителя: планирование и постановка целей, подбор и оценка персонала, обучение и развитие, постановка задач и делегирование полномочий и ответственности, мотивация и управленческие воздействия.

Про остальные функции вы сможете прочитать в следующих моих книгах: «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам».

Планирование и постановка целей

Планирование, прогнозирование и декомпозиция целей

«Провалить планирование – значит спланировать провал!»

Не знаю, как у вас, а у меня, когда открываешь новую главу какой-нибудь книги, бывает такое ощущение, как перед интересным путешествием. Вот мы и отправимся в странствие по 11 странам, по 11 важнейшим навыкам руководителя. Мы изучим их законы и обычаи, мы поймем, как люди живут в этих странах, что их радует, а что огорчает. Мы выучим язык этих стран, что, как вы понимаете, нам очень поможет в общении и деятельности. Да что тут говорить. Поехали! Первая страна носит название «планирование и постановка целей».

Как известно, многие признают способность к планированию и прогнозированию одним из ключевых качеств успешного менеджера. Почему? Потому что способность ставить цели и прогнозировать то, насколько способен ты реализовывать их в будущем, ведет к развитию бизнеса в целом и получению больших прибылей в частности.

Без целей мы теряем ориентиры.

Ни один ветер не будет попутным, если капитан корабля не знает, к какой гавани ему идти!

А кто не мечтал предвидеть будущее? Будущее манит настолько, насколько манит вода жаждущего. Но «лучший способ предсказать будущее – это создать его».

Давайте разберемся в понятиях. Есть много слов, которые используются в качестве близких по значению, если не синонимов, к примеру цель, результат, задача. Буду честен, я часто сам в разговорной речи подменяю одно другим. Но давайте раз и навсегда разберемся в этой путанице.

Планирование – это процесс разработки и осознания того, чего нам нужно достигнуть и что делать, чтобы к этому прийти.

Прогнозирование – анализ внешней и внутренней среды и предсказание (предвидение) событий, которые могут произойти преимущественно во внешнем мире с разной степенью вероятности.

Прогнозирование – это попытка заглянуть в будущее, рассмотреть возможные пути развития событий внешнего мира и последствий наших решений, принятых в этих условиях.

Чем отличается планирование от прогнозирования?

Сначала предлагаю вам такой образ – люди создают (или просто смотрят) прогноз погоды и планируют свои выходные в соответствии с этим.

Первое отличие. Мы не можем планировать внешнюю среду, но можем прогнозировать то, что будет происходить в ней.

Второе отличие. Прогнозирование, во-первых, является частью планирования, во-вторых, частью контроля за исполнением планирования, когда мы предсказываем отклонение от плана и изменение внешней среды.

Перед тем как планировать свою работу, нужно сделать прогноз развития событий во внешней среде. Без такого прогноза наше планирование будет безосновательным, не подкрепленным ожиданиями от будущих состояний и изменений окружающего мира. И прогнозируя поведение внешней среды, мы прогнозируем ее реакции на принятые нами решения и осуществленные нами действия.

Когда мы уже исполняем план, мы, контролируя его, прогнозируем, насколько мы движемся в соответствии с ним. Если же мы на основе новых данных предсказываем во время исполнения плана резкое неожиданное изменение обстоятельств, мы корректируем план.

Третье отличие. То, что мы спрогнозировали, является информацией, которую мы принимаем к размышлению. То, что мы спланировали, является указанием к действию.

Четвертое отличие. Прогнозировать события можно на достаточно длительный срок, к примеру даже на 10–15 лет; планируют обычно стратегически на 3–5 лет вперед, а тактически – вообще на 1 год.

Пятое отличие. Прогнозирование рассматривает множество альтернатив развития событий. План должен быть одним и единым. Конечно, возможен план Б, но это скорее не план развития и достижения целей, а план снижения убытков и избегания неудач при неблагоприятном развитии событий.

В чем же планирование и прогнозирование сходны, в чем они переплетаются? Во-первых, и планирование, и прогнозирование имеют одну и ту же основную цель – усилить эффективность компании в будущем. Во-вторых, и прогнозирование и планирование предполагают сбор данных, анализ информации, создание альтернативных вариантов и оценку данных вариантов.

Цель – это мишень, в которую мы целимся и хотим попасть, это желаемое состояние.

Результат – это попадание или непопадание в мишень, в которую мы целились, причем можно попасть в десятку, в шестерку или даже в белое поле, а можно вообще промахнуться. Результат – это то, чего мы достигли. Когда мы говорим, что достигли цели, мы имеем в виду, что полученный результат совпадает с поставленной целью.

Цель – то, к чему мы движемся. Результат – то, чего мы добились, что мы получили. И цель, и результат можно измерять, применяя несколько моделей. Вы можете использовать технологию постановки целей SMART, которую мы с вами подробно разберем чуть позже.

Вы можете применять модель «ККСС»:

• Количество – сколько нужно и сколько получили

• Качество – какого качества мы хотим добиться и какого добились

• Срок – когда мы хотим этого достигнуть и когда сделали

• Средства – что нам потребуется, чтобы достичь цели, и что мы потратили

Какие средства (ресурсы) нам чаще всего необходимы для достижения целей?

• Время

• Люди

• Энергия (в том числе психологическая)

• Деньги

• Технологии

• Информация

Почему для нас так важны средства?

Потому что «ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь цели».

Средства, ресурсы – это те самые паруса, которые позволяют нам двигаться к цели.

А что такое задача? Чем задачи отличаются от целей? По-простому говоря, цель – это то, чего мы желаем, хотим. Задача – это то, что мы должны сделать, чтобы прийти к этой цели. Получается, задачи – это способы и этапы достижения цели.

Например, чтобы купить ноутбук (цель), надо выполнить следующее (задачи):

1. Определиться с техническими требованиями

2. Изучить рынок

3. Найти деньги на покупку

4. Съездить в магазин или заказать онлайн

Формулировка задач для цели пересекается с декомпозицией целей. Декомпозиция целей – это многоуровневое разделение цели на подцели, создание дерева целей.

Кстати, часто постановку целей рекомендуют производить с использованием глаголов, к примеру: добиться, прекратить, увеличить, уменьшить, снизить, ликвидировать, приобрести, избавиться, изменить, получить и так далее. То есть, ставя цель, надо ответить на вопрос «Что сделать?». Как видите, при декомпозиции цели применяли глаголы.