Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности) и на встрече-знакомстве или звонке старается к кандидату не придираться. Его ожидания от будущего взаимодействия складываются еще при просмотре структуры резюме, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета, стилистики сопроводительного письма, фотографии и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор и заручиться лояльностью авансом. В связи с сужением функционала, углублением уровня разделения труда и снижением общего уровня ответственности в обществе, менеджер по персоналу обеспокоен исключительно собственной эффективностью и сроками закрытия вакансии. Чем эти сроки короче – тем для него лучше. Кто будет нанят, насколько этот человек будет эффективен и полезен бизнесу – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».

2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы привели, чесали вы пах, голову или ухо в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в продажи со сцены и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы[6].

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании плохой.

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидату после одобрения руководителем могут дать тестовое задание и/или отправить на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена, пусть он и зовется гордо целым руководителем) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их равными себе значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %[7]) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится до 30 минут. Около часа длится собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл, наличие важных встреч перед собеседованием с кандидатом и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников, выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен впустую, т. е. компания (собственник) за результат заплатила, но получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая гигантские цифры, вы испытаете боль, много боли.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно предложение о работе сделать, выбирая лучшего среди тех что есть лучших.

Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, кто-то начинает торговаться и просить больше, а некоторые отвечают просто и сразу же: «Клянусь!»

После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.

Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и трудится в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.

И все начинается снова.

И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который многие оцифровали, посчитали и вывели на внеземные показатели эффективности. И наверное, можно было бы поверить в результативность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах компании, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели бизнеса, манипулирование бизнес-статистикой, отсутствие слаженной работы и коммуникации между коллегами и т. д.

И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные и нужные менеджеры по персоналу, в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата и участвовал в процессе отбора. При этом, интересно, что:

1. Решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям определяет нанимающий менеджер. После передачи из уст в уста задачи, менеджер по персоналу как понял так ее и выполняет. Руководитель отдела к этому процессу редко возвращается с уточнениями и обратной связью. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.

2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.

3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента, директор директоров или сам генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.

– Нет, я-то лично была за мужика в клетчатом пиджаке и за Анжелу Магомедовну, но вот он (да-да, этот мудак – руководитель отдела) выбрал не того сотрудника, и все мои труды коту под хвост, – говорит менеджер по персоналу в свое оправдание.

– А я что? Я не умею предсказывать будущее. Вы его послужной список видели? И он достойно отвечал на все вопросы. И потом самый главный его одобрил. Уж если самый главный (великий, могучий, как русский язык) просмотрел в кандидате мудака, то что вы от меня хотите?

– Я все понял! Вот теперь я все понял!

И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным, который должен уметь делегировать, доверять коллегам и демонстрировать чудеса ясновидения, чтобы в случае чего ему не пришлось говорить, что он мудак, а быть в состоянии и ресурсе цивилизованно спросить у подчиненных: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все должен сам? Найти нормального! Сейчас же».

Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.

Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, ведь менеджеры по персоналу и остальные «все» действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и за которую несет ответственность собственник.

Глава 2. Исключения из правил

Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.

Тогда процесс выглядит чуть проще. Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?» Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.

Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который какое-то время будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).

После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.

Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно в чьих-то личных интересах. Согласитесь, намного удобнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет, чем везти в номера (трата времени и лишние расходы). Да и бросаться в управленческое пекло после кабинетов и номеров намного приятнее и, разумеется, эффективнее.

В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.

Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии т. к. есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя и или платить меньше.

На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить. Среди причин такого сбоя: отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.

Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых с целью экономии ресурсов. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании, но влиять на нее или оказывать негативное воздействие на результат не смогут.

Глава 3. Кто во всем виноват?

В российском менеджменте существует теория, что у каждой проблемы есть имя. Было бы здорово, если бы проблему можно было решить, назвав главным пидорасом кого-то одного. К сожалению, это невозможно, т. к. сложившаяся в менеджменте ситуация – это скорее системная ошибка, исторический опыт, который был продолжен, потому что ни до, ни после, ни во времена научно-технического прогресса ничего другого не было.

Ведь если посмотреть на бизнес-процесс найма с точки зрения генеральной идеи, то она за благое дело. Как минимум чтобы:

1. Повысить уровень разделения труда и, как следствие, увеличить эффективность работы каждого сотрудника, занимающегося конкретным функционалом.

2. Экономить ограниченный временной ресурс экспертов (начальника, самого главного и даже менеджера по персоналу).

3. Упорядочить хаос в систему с целью большего контроля.

4. Оцифровать показатели и привязать их к работе менеджера по персоналу (выполнение плана по найму, KPI и др.).

5. Сделать процесс найма прозрачным и понятным для сотрудников и потенциального кандидата.

Тем не менее, как показывает практика, бизнес-процессы найма эффективно не работают. Они не работают в крупных компаниях, не работаю в мелких и в совсем маленьких компаниях[8].

Доказательств тому множество – высокие показатели текучки, уход сотрудников из компаний к конкурентам, наплевательское отношение к проблемам и целям бизнеса, повышенные требования со стороны работодателя и кандидатов друг к другу, саботаж в работе, бесконечные перекуры, перекусы и чаепития, ошибки найма, манипулирование сотрудниками, отсутствие реальных изменений в бизнес-показателях компании, утаивание инсайдерской информации и признания собственных ошибок, низкая вовлеченность и т. д.).

Кроме того, существует еще одна проблема. Сложившаяся система найма и взаимодействие между начальниками и исполнителями на разных уровнях часто формирует ситуации, когда сотрудники, дослужившись или получив руководящую должность, часть своей энергии, ресурсов направляют на укрепление своей власти. Это и:

1) не давать роста потенциальным конкурентам;

2) не брать сильных и амбициозных сотрудников из-за страха, что обойдут, подсидят, выживут из теплого местечка, которое добыто таким трудом и потом;

3) выкраивать дополнительные деньги на свои нужды (мелкие кражи, мухлежи с бюджетами, разрешение себе дольше обедать и меньше работать и т. д.);

4) покрывать собственные ошибки и неверные решения.

То есть происходит выстраивание защиты интересов сотрудника в ущерб фирме. Все это развращает и приводит к снижению эффективности как конкретного человека, так и окружающих его людей, которые, дослужившись до определенной должности, будут копировать данную модель поведения, стараясь обезопасить себя от угрозы со стороны своих коллег и подчиненных.

Если перевести все это в плоскость отношений, то первая жена имеет больше власти и влияния, чем вторая, или каждая новая жена, стараясь укрепить свое влияние и власть над мужем, с одной стороны старается не подпускать к нему потенциальных новых жен (считая их всех шлюхами и тварями), а с другой стороны, усилить контроль за мужиком (где был, куда пошел, почему так долго, я лучше знаю как правильно и т. д.).

Такие конфликты в отношениях (в том числе работодатель – наемный сотрудник, руководитель – подчиненный) происходят из-за конфликта интересов и проблем в коммуникации. И в случаях, когда этот разлад не устранен, каждый из участников пытается выиграть или получить профит за счет другого, отстаивая исключительно свои интересы, даже если для этого приходится наебывать партнера в ущерб общим.

И если в семейных отношениях страдают оба в равной пропорции, то в бизнесе больше всех попадает собственник.

Каждая ошибка найма запускает сложнообратимые процессы и в дальнейшем трансформируется в финансовые потери для собственника, низкую эффективность, снижение лояльности действующих сотрудников, паразитизм и в качестве крайней высшей меры наказания – разорение.

Если же рассмотреть ситуацию со стороны сотрудника и кандидата, то ему тоже есть что сказать и на что посетовать. Это и непрозрачная система отбора, предвзятое отношение со стороны менеджеров по персоналу (не знаю, есть ли хоть один кандидат, который не считает менеджера по персоналу уебаном неприятным и недалеким человеком), ущемление прав кандидата, манипуляции и закулисные игры между отделами, непрозрачность задач и обязанностей, серая зарплата или обман со стороны работодателя, неравномерное распределение обязанностей, повсеместная стратегия «я начальник – ты дурак», унижение нижестоящих сотрудников, отсутствие возможности получить адекватную обратную связь за выполненную работу, непонимание общего вектора развития компании, отдела и единого информационного поля и т. д.

Такое отношение к исполнителям уходит корнями аж к Коньку-Горбунку, где: «старший умный был детина» (топ-менеджмент), «средний сын и так и сяк» (мидл-менеджмент), «младший вовсе был дурак» (младший менеджмент). И это не мои слова, а великого русского писателя и поэта, с которым хрен не поспоришь. На этом нарративе держится вся современная система управления, вне зависимости от метаний и громких лозунгов о том, что в нашем бизнесе каждый важен, ценен и нужен. Да, но нет. Некоторые ценнее, важнее и нужнее, особенно если начальник – он, а дурак – ты.

Вот и получается, что хотелось как лучше, а получилось, что работодатель и сотрудник (в прошлом кандидат) – оба пидорасы (в хорошем смысле слова). И при этом им вместе плохо, порознь невозможно т. к. работать все равно нужно, поэтому они продолжают выбирать друг друга, сначала надеясь на «встретились, поженились, стали жить долго и счастливо», а потом «никогда такого не было, и вот опять». Почему-то стратегия «стерпится-слюбится» переносится из супружеских отношений в работу и бизнес. Хотя даже в супружеском деле к данной стратегии имеются вопросики.

Если вернуться на грешную землю и вспомнить основную цель создания фирмы (собственно, зачем затевается предпринимательство), то все ради максимизации прибыли в т. ч. за счет оптимизации процессов и повышения эффективности операций.

В отношениях, где работодатель пидорас и сотрудник тоже пидорас, возможностей договориться крайне мало, равно как и достичь высоких результатов, особенно если целей таких у всех участников нет, как и мыслей, к чему может привести такое противостояние.

Возможно, все дело в отсутствии системного подхода к пониманию бизнеса, стратегии, краткосрочных и долгосрочных целей и задач, которые необходимо решить в рамках этих целей и стратегии. И как следствие, отсутствие понимания того, кем, благодаря чему и за счет каких факторов и конкретно человеческих ресурсов (компетенций и навыков сотрудников) эти задачи и цели будут реализованы.

Давайте разбираться, отчего это возникает и как так получается, что в компанию приходит блестящий и потрясающий кандидат, а работу работает потом пидорас и уебан.

Глава 4. Особенности современного найма

Итак, вне зависимости от комбинаций и типов первые два этапа (первичный отбор и собеседование) в найме являются самыми важными. С одной стороны, это совершенно разные этапы. С другой стороны, в обоих случаях фокус внимания и менеджера по персоналу, и руководителя отдела направлен на:

– бэкграунд (он же опыт);

– хард-скиллы (неотъемлемый опыт, квалификация, фундаментальные знания);

– софт-скиллы (потому что все говорят, что это важно, поэтому принято считать, что чем их больше у кандидата, тем лучше);

– оральные ораторские навыки или навыки самопрезентации;

– красивое резюме, кричащее, что кандидат про «успешный успех».

Как говорилось выше, менеджер по персоналу, рассматривая резюме кандидатов, обращает внимание на его красоту и рейтинг (какие курсы, вуз, компании, язык, термины указаны в резюме) и на наличие бэкграунда, кратко пробегая глазами по скиллам и сверяя с тем, что заявлено в требованиях к вакансии.

В целом, сегодняшний поход к найму сотрудника, на мой взгляд, можно сравнить с отношениями в паре и поиском партнера. Эту версию частично подтвердил один менеджер по персоналу из «жирной» компании. В настоящее время он (т. е. она) находится в отпуске по уходу за ребенком и параллельно консультирует тех, кто ищет работу и мечется в поисках своей карьерной стратегии. Она запускала несколько тестовых версий таргетированной рекламы на свой курс (онлайн-курс по поиску работы и подготовке к собеседованию) с разными параметрами поиска и привлекала к сотрудничеству разные тематические блоги. В результате чего выяснила, что аудитория, которую волнует тема карьеры и поиска работы, живет в «сексуальных» блогах. Она объяснила это тем, что для таких людей очень важна тема партнерства.