20 шрамов руководителя

Считать, что ваши сотрудники сами осознают все и исправятся, и подстроятся к работе

Все руководители часто рассчитывают на прозрение и осознание работников в своих ошибках. Как Вы осознаете правило – "грабли" никто не может отменить. И все сотрудники будут вновь и вновь на них наступать, пока Вы не научите их сами другому навыку – обходить эти "грабли".

Важно понимать, что не стоит рассчитывать на самопроизвольное осознание сотрудниками своих ошибок и их автоматическое исправление. Вместо этого необходимо целенаправленно обучать и контролировать их работу.

Во-первых – принцип «граблей» никто не может отменить.

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда сотрудники наступают на одни и те же «грабли». Вы неизбежно будете наступать на них пока не предпринимаете активные действий.

Пример:

Примером может служить практика в компании Amazon, где внедрена система обратной связи и регулярного обучения. Это помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым задачам и избегать повторных ошибок.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review подтверждает, что компании с регулярной системой обратной связи имеют на 14.9% меньше текучести кадров и более высокую производительность.

Во-вторых – обучение

Проблема многих руководителей заключается в ожидании, что сотрудники самостоятельно осознают свои ошибки и исправятся. Однако реальность такова, что без обучения и постоянного контроля этого не произойдет. А многие руководители считают достаточным просто хорошую выволочку с наказанием.

Пример:

В компании Toyota применяется принцип «кайдзен», который подразумевает непрерывное улучшение и обучение. Это помогает сотрудникам постоянно развиваться и избегать повторных ошибок.

Исследование:

Исследование McKinsey показывает, что компании, внедряющие непрерывное обучение, достигают на 25% большей производительности по сравнению с конкурентами.

В-третьих – создание четких правил

Для успешного закрепления новых знаний необходимо установить четкие правила и ожидания. Создать регламент, это ваши правила, как руководителя компании, и теперь ваша задача – заставить всех действовать в рамках этих правил.

Пример:

В компании Apple, например, всегда были строгие стандарты и процессы, которые сотрудники должны соблюдать. Это позволяет поддерживать высокий уровень качества и эффективности работы.

Исследование:

Исследование Boston Consulting Group показывает, что компании с четко установленными стандартами и процессами увеличивают эффективность на 30%.

В-четвертых – включаем метод кнута и пряника.

Это означает, что за правильное выполнение задач сотрудники должны получать вознаграждение, а за ошибки – конструктивную критику и обучение.

Пример:

В компании Google используется система бонусов и премий для мотивирования сотрудников к достижению высоких результатов, что значительно повышает их производительность и лояльность.

Исследование:

Согласно исследованию Gallup, компании с эффективными системами вознаграждений имеют на 21% более высокую прибыльность.

Не обладать должной властью и влиянием.

История знает немало примеров лидеров, потерпевших крах из-за недостатка власти и влияния. Вспомним хотя бы печально известного короля Англии Иоанна Безземельного. Его правление с 1199 по 1216 годах было отмечено постоянными конфликтами с баронами, которые в конце концов вынудили монарха подписать Великую хартию вольностей, существенно ограничившую королевскую власть. Иоанн оказался заложником ситуации, которую сам же и создал своей и некомпетентностью, и неспособностью управлять.

Власть и влияние – это два ключевых инструмента в арсенале каждого успешного руководителя. Без них даже самый талантливый и амбициозный Руководитель обречен на провал.

Вот некоторые из симптомов, по которым можно определить, что Вы теряете власть и контроль:

–Ваши решения часто игнорируются или саботируются;

– Сотрудники выполняют Ваши поручения не спеша, небрежно, часто после неоднократных окриков с Вашей стороны

– На совещаниях ваше мнение одно, никто не хочет ничего обождать, все хотят быстрее уйти

– Вы чувствуете, что не контролируете ситуацию в команде

– Вам сложно добиться поддержки своих инициатив

Часто мы, как Руководители, склонны искать причины наших неудач во внешних обстоятельствах. "У меня сложная команда", "Высшее руководство меня не поддерживает", "В этой компании невозможно ничего добиться" – это знакомые отговорки?

Но давайте будем честны с собой. Проблема чаще всего кроется в нас самих – посмотрим правде в глаза. Возьмите зеркало и внимательно всмотритесь в свое отражение. Что вы видите? Уставшего, разочарованного человека, потерявшего веру в себя? Или решительного лидера, готового к новым свершениям?

Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?

Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.

Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует только 2 основных источников:

Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;

Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.

Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:

Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;

Информационная власть – доступ к важной информации;

Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;

Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.

Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:

Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;

Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.

Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.

Пример:

Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.

В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.

Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.

8.Проявлять микроскопный менеджмент

Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений. Также он полезен, когда:

– необходимо обучать нового сотрудника;

– когда работники отбились от рук, и есть необходимость оценить, а чем они действительно занимаются.

– Вы как руководитель эксперт, или ваш сотрудник, как эксперт предлагает лучшее решение. Тогда, чтобы решение было эффективно внедрено, необходимо учесть и подготовить все.

Проявления:

Руководитель пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, не доверяет им, постоянно проверяет их работу. Он:

– уделяет постоянно тратит много времени на создание всевозможных совещаний, встреч, посвященных оперативным задачам привлечением широкого круга сотрудников. Все это делается в ущерб стратегическим вопросам;

– сконцентрирован больше на текущих действиях, а не за результат;

– свято верит и проповедует, что есть два варианта решений – его и неправильный;

– постоянно навязывает свое мнение по любому вопросу, не одобряет инициативу и самостоятельность;

– звонит, уточняет по несколько раз в день, как продвигается работа;

– требует держать его постоянно в курсе и писать различные промежуточные отчеты, включая даже отчеты по второстепенным делам;

– новые задачи взваливает только на себя; но потом быстро забывает про них, и это все висит до того, момента, пока они не становятся самыми срочными и важными.

– жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;

– тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Пример:

Руководитель лично одобряет все письма, отправляемые сотрудниками, лично утверждает все предложения покупателям, лично согласовывает все закупки, и прочее. Все стоят и ждут, пока у руководителя освободится время и он сможет наконец подписать и утвердить документы.

Последствия:

Сотрудники чувствуют себя под постоянным надзором, теряют инициативу, их творческий потенциал не раскрывается.

Как проявляется со стороны сотрудников:

– часто сроки исполнения рассматриваются не как тайм-менеджмент, а пожелание;

– работают быстрее только те, над кем горит лампочка «контроль»;

– постоянно приходят лично и просят проверить все мелкие детали так, «на всякий случай»;

– путают свои действия, а потом тратят время, объясняя свои действия;

Рассмотрим, как этого достичь, используя примеры успешных компаний и исследований.

Первое – поставьте блок всем на микроменеджмент

Микроменеджмент – это процесс, когда Вы контролируете каждый шаг ваших сотрудников, вмешиваетесь в каждое их действие и постоянно проверяете, чем они заняты. Это вызывает у людей стресс и снижает их желание работать. Примером компании, которая успешно избегает микроменеджмента, является Netflix. Руководство компании доверяет своим сотрудникам и предоставляет им свободу в принятии решений. Это создает культуру ответственности и высокой производительности.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review показывает, что сотрудники, которым доверяют, демонстрируют на 50% более высокую продуктивность.

Второе – используйте новые технологии и интерактивные решения

Если вам важно быть в курсе того, чем занимаются ваши сотрудники, используйте интерактивные программы. Они позволяют видеть планы на неделю, месяц или квартал, не вмешиваясь в каждодневные задачи.

Пример:

В компании Google, например, активно используют системы совместного планирования, такие как Google Calendar и Asana. Это позволяет руководителям оставаться информированными, не прибегая к микроменеджменту.

Исследование:

Исследование McKinsey показало, что использование таких инструментов повышает эффективность работы на 25%.

Третье – создайте культуру доверия и автономии

Создание культуры, где сотрудники чувствуют себя ответственными за свои задачи и решения, значительно повышает их мотивацию и продуктивность.

Пример:

В компании Atlassian, известной своими инструментами для разработки ПО, сотрудники имеют значительную степень автономии в своей работе. Это позволяет им проявлять инициативу и креативность.

Исследование:

Исследование Gallup подтверждает, что компании с высокой степенью автономии сотрудников имеют на 21% более высокую прибыльность.

Четвертое – быстрая обратная связь

Регулярная и конструктивная обратная связь является ключевым элементом создания атмосферы доверия. Проштрафился -получи сразу наказание, перевыполнил – получи дополнительный бонус.

Пример:

В компании Zappos, например, применяется практика регулярных собраний и личных бесед, где сотрудники могут открыто обсуждать свои успехи и проблемы. Это создает среду, где люди чувствуют себя услышанными и ценными.

9.Полное отсутствие простой и понятной системы управленческого контроля

Безусловно у руководителя есть помощники, есть топ-менеджеры, руководители среднего звена. Но что Вы знаете о количестве конфликтов между различными подразделениями. Чем и как Вы мерите взаимоотношения и соблюдение норм и правил? Как Вы оцениваете к чему приводит то, что Вы контролируете и самое главное то, что Вы не можете контролировать? Ну например – эффективность взаимодействия сотрудников между собой.

Нужно ли Вам, что бы все сотрудники общались между собой только через своих руководителей, отвлекая последних от работы и вовлекая их в решение каких-то не очень важных второстепенных дел?

Многие руководители являются специалистом в одном или двух направлениях. Остальные они передают своим доверенным помощникам.

А как Вы меряете своих помощников, какие параметры являются ключевыми для них в Вашей компании?

Вы не знаете и не вмешиваетесь в их работу. Что дальше – а дальше усиливается из власти в Вашей компании.

И что они делают – в большинстве случаев начинают переводить стрелки.

Мне приходилось работать в различных ситуациях и тут у всех разные интерес

Шаг №1 Определите и измеряйте ключевые показатели

Эффективное управление начинается с четкого понимания того, что именно нужно контролировать. Это включает в себя определение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого уровня управления.

Пример:

Примером может служить компания Amazon, которая известна своей ориентированностью на данные. В Amazon каждый сотрудник знает свои KPI и регулярно отслеживает их.

Исследование:

Исследование McKinsey показало, что компании, которые активно используют KPI, на 20% эффективнее своих конкурентов.

Шаг №2 Независимая обратная связь

Важным элементом управленческого контроля является регулярная обратная связь. Для этого Вам необходимо получать информацию из нескольких источников.

Пример:

В компании Google проводятся регулярные встречи один на один между руководителями и сотрудниками, что позволяет своевременно выявлять и решать проблемы. Это помогает не только улучшить работу сотрудников, но и поддерживать высокий уровень мотивации.

Исследование:

Согласно исследованию Gallup, сотрудники, которые получают регулярную обратную связь, на 28% более вовлечены в работу.

Шаг №3 Контроль функциональных взаимодействий

Конфликты между подразделениями могут стать серьезной проблемой, если их не контролировать.

Пример:

В компании Apple меж функциональное взаимодействие является ключевым элементом успеха. Руководители регулярно оценивают, как различные команды работают вместе, и устраняют возникающие проблемы.

Nokia погибла в тот момент, когда меж функциональные конфликты привели к тому, что компания перестала ориентироваться на рынок, а занималось выяснением кто сильней и кто больше прав. Вы этого тоже хотите добиться?

Исследование:

Исследование Harvard Business Review показало, что компании с высоким уровнем меж функционального сотрудничества имеют на 30% более высокие показатели инновационности.

Шаг №4 Наличие достоверной информации о происходящем внутри.

Каждый верит в то, во что хочет верить. Главное – результат.

Пример:

Google проводит анонимный опрос сотрудников 1 раз в год о деятельности друг друга, а так же оценивается работа руководителя. На основании анкет оценивается, что из себя представляет сотрудники для коллектива компании.

Доверие – это хорошо, но не в обиду никому – если нет критериев, то и контролировать нечего. Люди есть, работа есть, контроля нет. Глупо – правда?

Шрам

№ 2 – Не понимать в чем состоит успешное поведение Руководителя

Руководитель – это человек, который не просто является техническим руководителем процесса внутри компании, Главное в том, чтобы Руководитель научился в своей работе применять некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции, как руководителя. 9 правил успешного поведения для руководителя – Вам в помощь.

1.Правило – различай сотрудников.

Представьте себе офис, где руководитель проходит мимо своих подчиненных, словно они невидимки. Он не здоровается, не обращается к ним по имени, не интересуется их делами. Каждый день сотрудники чувствуют себя незамеченными, словно их присутствие ничего не значит.

Почему это происходит?

Во-первых, “нарциссизм” самого руководителя. Тут и культура, из серии “Я крутой, а Вы нет”, и Вы должны прибегать ко мне и падать в ниц, когда я прихожу. Не прибегаете, тогда я не вижу Вас.

Другая причина может крыться в обычной неуверенности самого Руководителя. Многие руководители или боятся, или не умеют, или не видят необходимости в том, чтобы установить более тесный контакт с подчиненными. Им так кажется, что они могут или потерять авторитет, или показаться слабыми Руководителями.

Третья причина – снобизма и чванство. Как правило это воспитание, которое получил Руководитель. Многие интересные, контактные, яркие люди после назначения их на пост Руководителя вдруг меняются, как кажется всем. На самом деле все гораздо проще – они носили на себе “маски”, чтобы добиться Вашей помощи в своем восхождении наверх.

Но они этим создают атмосферу, которая не просто угнетает, а она разрушает саму основу любой эффективной работы.

Что происходит, когда руководитель не умеет различать сотрудников? Прежде всего, падает мотивация. Люди, чувствующие себя невидимками, теряют энтузиазм и перестают стремиться к высоким результатам. Зачем стараться, если твои усилия все равно никто не заметит?

Кроме того, такой подход убивает инициативу. Сотрудники, которых не замечают, перестают предлагать новые идеи и решения. Они замыкаются в себе, выполняя лишь минимум необходимых задач. В результате организация теряет огромный потенциал для инноваций и развития.

Помните – в подобной ситуации каждый начинает думать только о себе, а это неизбежно ведет к конфликтам и недовольству среди сотрудников компании.

Пример:

Компания Starbucks является ярким примером того, как важно уважительное отношение к сотрудникам. Основатель компании Говард Шульц всегда подчеркивал, что каждый сотрудник, от бариста до менеджера, играет ключевую роль в успехе компании. Шульц часто посещает кафе и лично знакомится с сотрудниками, интересуется их мнением и благодарит за вклад в работу. Это создает чувство принадлежности и мотивации.

Исследование:

Исследования Gallup показывают, что сотрудники, которые чувствуют признание со стороны руководства, на 27% более продуктивны.

Здоровается первым не тот, кто выше по должности, а тот, кто более вежливый. Простое приветствие может существенно повысить моральный дух сотрудников. В компании Google, например, существует культура уважения и открытости.

2.Правило – Будьте сами приверженцами своих стандартов.

Болезнь многих руководителей, что они хотят от сотрудников того, что сами не придерживаются, не обращают внимание на то, что декларируют или то, что проповедуют.

Зачастую, если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его руководитель практически на все 100% уверен в том, что сам он тут ни при чем. И тут включаются самоутешающие руководителя мотивы:

A).этот сотрудник занимает не свое место,

B). у сотрудника нет ни стимула, ни желания меняться,

C). этот сотрудник не умеет отделять главное от второстепенного,

D). он просто конченный дебил и неудачник.

Чтобы ни происходило – во всем виноват только сотрудник. А если он виноват, то пусть сам в своих проблемах и разбирается.

Конечно, бывает по-всякому, все не идеальны. Некоторые сотрудники действительно не справляются с обязанностями, из-за отсутствия например – нужных знаний, нужного опыта и навыков, возможно и простого желания.

Но, как показывает практика именно сам руководитель запускает подобную модель поведения. Он -руководитель, под действием каких-то своих личных побуждений, оказывается и автором, и соавтором неудач своих подчиненных.

Как это происходит?

Руководитель создает определенную психологическую рабочую обстановку, являясь автором и законодателем формальных и неформальных правил. Что делает сотрудник – если он не хочет, чтобы на него косо смотрят, то просто начинает копировать поведение Руководителя.

Есть в психологии поведения – эффект Пигмалиона. Этот эффект высказан одной героиней произведения – Элизой Дулитл:

“Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат”.

При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчиненный оправдывает представление начальника о нем как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации – по собственному желанию или нет.

Если человек не хочет проявлять или не проявляет должного рвения, он не выдвигает новые идеи и мысли, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает в этот момент Руководитель? Вместо того, чтобы предлагать самому идеи, предлагать сотруднику участвовать или возглавлять новые инициативы, он еще пристальнее контролирует каждый работника. И постоянно задает вопросы, проверяет и перепроверять все действия сотрудника. В конце концов сотрудник или скандалит с Вами, или собирает вещи и уходит.

Вы требуете открытости в компании, но жестко пресекаете критику в неудобных для Вас вопросах? И декларируя – Вы должны говорить прямо о том, что думаете, тут же даете всем невербальный посыл – сильно подумайте, о чем со мной говорить!

Или, требуя аккуратности в сроках сами постоянно их нарушаете, меняете, но требуете при этом пунктуальности и точности от других?

Вы хотите, чтобы подчиненные приходили на работу вовремя? Научитесь сами приходить вовремя.

Хотите, чтобы ваши сотрудники не кричали и не сквернословили – научитесь вести себя.

Парадокс разбитых окон – он работает всегда. Сотрите мое видео, или читайте в книге "Утроить продажи".

3.Правило – умей кратно, четко, понятно, быстро доносить идеи.

Слова никак не складываются в четкую структуру, мысли разбегаются. "Почему так сложно просто объяснить то, что я прекрасно понимаю?" Эта ситуация знакома многим руководителям. Умение просто, ясно и кратко доносить свои идеи – это как врожденный, так и развиваемый, в результате упражнений навык. Давайте разберемся немного с причинами.

Немного истории:

Неспособность четко выражать мысли – не новая проблема. Еще в Древней Греции философы придавали огромное значение искусству красноречия. Аристотель (384-322 гг. до н.э.) в своей "Риторике" подчеркивал важность ясности изложения: "Достоинство стиля заключается в ясности; доказательством этого служит то, что раз речь не ясна, она не достигает своей цели".

Однако несмотря на то, что важность этого навыка признавалась веками, многие Руководители продолжают спотыкаться об этот камень. Почему?

– Страх упрощения.

Многие руководители боятся того, что в том случае, если они будут выражаться слишком просто, их сочтут некомпетентными. Эта проблема особенно актуальна во многих, в том числе и наукоемких отраслях.

Пример:

В 1986 году произошла катастрофа шаттла "Челленджер". Одной из причин трагедии стала неспособность инженеров четко донести до руководства NASA информацию о проблемах с уплотнительными кольцами при низких температурах. Сложные технические объяснения не были правильно интерпретированы, что привело к запуску в неподходящих условиях. Что дальше – мы все знаем, гибель 7 астронавтов.