20 шрамов руководителя

4. Некомпетентность, невнимательность.

Профан или Комплекс Всезнайки. Вы считаете, что знаете ответы на все вопросы и не нуждаетесь в совете коллег. Такое поведение, где безапелляционное мнение во всем вместе с полной отсутствие необходимой компетенции ограничивает инновации и творческий потенциал команды. Есть такая привычка у многих руководителей – понимать все в общих чертах, исходя из своей призмы интуитивно-ситуационной модели в ущерб профессионально-рациональной. в пользу быстроты выполнения может плохо послужить вашим делам. Почему – Вы не хотите рисковать своей репутацией, и показаться себя слабым и посредственным лидером в компании. Что Вы тогда делаете – ссылаясь на обстоятельства, на занятость – Вы относитесь ко всему поверхностно, полагаясь только на чужие утверждения и мнения.

Поэтому сделайте так, чтобы работа была организована так, чтобы рассмотрению самых важных вопросов уделялось достаточно времени.

Чтобы все успевать и быть компетентным не надо бояться “испачкать свои руки. Что это означает – Вы должны быть подготовлены тому, чтобы не бояться выполнить те действия, которые Вы делегируете подчиненным. Ваша основное назначение, как неформального лидера – умение находить контакт с людьми и управлять ими не только на уровне неформальных отношений “я Иваныч – тебя понимаю”, но и владеть профессиональными навыками, которые будут вызывать у данных людей уважение к вам.

“Истинный характер человека проявляется в мелочах”. Шопенгауэр

Проявления:

Руководитель не обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения своих обязанностей, не умеет решать проблемы, не может дать дельные советы.

Пример:

Руководитель не может объяснить сотрудникам, как выполнить задание, потому что сам не понимает его сути. Или руководитель не прислушивается к мнению подчинённых и самостоятельно принимает все решения, которые приводит к дополнительным ошибкам и недовольству.

Анекдот:

Учительница:

– Вовочка, кто такой был Архимед?

– Ну… это был ученый… как-то раз он мылся в ванне и

закричал: "Эврика!"

– И что означает "эврика"?

– Ну… это означает "нашел".

– И что же он нашел?

– Не знаю… Мыло, наверное

Последствия:

Сотрудники теряют уважение к руководителю, не доверяют его решениям, работа становится неэффективной.

Как проявляется со стороны сотрудников:

– начинают срывать сроки исполнения заданий

– появляется много технических ошибок;

– появляется много брака и увеличиваются работы по его устранению;

– настроены на соблюдения на пожелания руководителя, а не организацию эффективных процессов.

Исследования:

Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey & Company, показало, что до 75% увольнений сотрудников обусловлены некомпетентность руководителей.

5. Боязнь говорить правду.

Дорогие друзья, сегодня мы поговорим об одном из самых важных, но в то же время непростых навыков руководителя – умении говорить правду. Потому что, как однажды сказал великий Уинстон Черчилль:

"Правда – это первая жертва, когда начинается война".

И этот принцип, к сожалению, слишком часто применим и к миру бизнеса.

Представьте себе типичного руководителя, который избегает прямого разговора. Когда подчиненный спрашивает его о перспективах повышения, он отвечает уклончиво: "Ну, вы знаете, сейчас очень непростые времена, посмотрим, как все сложится". Когда клиент жалуется на качество продукта, он отмахивается: "Да-да, обязательно разберемся, спасибо за обратную связь". А когда акционеры требуют объяснений по поводу падения прибыли, он выдает стандартные "бла-бла-бла" о "непредвиденных обстоятельствах" и "непростой рыночной ситуации".

Знакомо, не правда ли? Ведь мы все сталкивались с таким поведением руководителей. Они всегда уходят от прямого ответа, всегда стараются сгладить углы, сохранить видимость благополучия. Они боятся обидеть, разозлить, потерять лицо. И в результате они теряют гораздо больше – доверие, авторитет, а в конечном счете и самих себя.

Потому что быть руководителем – это не просто раздавать указания и принимать отчеты. Это ежедневный, ежечасный выбор между правдой и комфортом. Между честностью и популярностью

Давайте разберемся, почему же так много руководителей выбирают ложь. Ведь, казалось бы, правда должна быть очевидным выбором.

Во-первых, многие из них просто боятся.

Боятся критики, негативной реакции, боятся конфликтов, боятся потерять расположение людей. Им проще соврать, чем столкнуться с гневом, критикой или разочарованием. Они думают: "Ну, подумаешь, немного приукрасил – зато все довольны".

Во-вторых, некоторые руководители искренне верят, что "ложь во спасение" – это допустимо.

Они убеждены, что, приукрашивая действительность, они защищают свою команду, компанию, самих себя от негативных последствий. Они говорят себе: "Да, это не совсем правда, но так будет лучше для всех".

В-третьих, есть люди для кого постоянная ложь стала некой привычкой, образом жизни, при помощи которой они защищают свои комфорт и безопасность. Они уже давно “договорились” со своей совестью. Для них это просто удобный способ избегать сложных разговоров и неприятных решений.

Но, друзья мои, позвольте мне быть предельно честным с вами: это путь в никуда. Потому что правда, как бы горька она ни была, всегда лучше сладкой лжи.

Поэтому я призываю вас: будьте смелыми. Будьте честными. Даже если правда кажется горькой пилюлей, проглотите ее. Потому что только так вы сможете по-настоящему повести за собой свою команду, своих клиентов, своих акционеров.

Представьте себе двух руководителей. Один из них – типичный лжец, который всегда старается все сгладить и приукрасить. Другой – человек, который не боится говорить правду в глаза, даже если она неприятна.

Чьи сотрудники будут больше доверять ему? Чьи клиенты будут ценить его честность? Чьи акционеры будут гордиться его прозрачностью?

Ответ очевиден. Потому что правда, даже если она горькая, всегда побеждает ложь. Она может ранить, но она также и исцеляет. Она может причинить боль, но она также и освобождает. А про людей, которые поступают подобным образом, говорят, что эти люди имеют стержень, а не являются флюгерами, которые готовы вращаться туда, откуда подует ветер.

Я знаю, что быть честным руководителем нелегко, иногда больно, иногда не комфортно. Порой гораздо проще соврать, чем признать ошибку. Что нередко правда вызывает бурю негативных эмоций. Но поверьте мне: это того стоит.

Потому что, в конечном счете, ваша репутация, ваш авторитет, ваше наследие – это не то, что вы говорите, а то, что вы делаете. Это не ваши красивые обещания, а ваши поступки. И нет ничего более разрушительного для лидера, чем несоответствие между словами и делами.

Так что сегодня я призываю вас сделать выбор. Выбрать путь мужества, а не страха. Выбрать правду, а не ложь. Выбрать тяжелый, но правильный путь, а не легкую, но ложную дорогу.

Потому что, в конечном счете, именно этот выбор определит, кем вы станете – руководителем, которого боятся и не доверяют, или лидером, которому восхищаются и следуют.

Исследования:

Исследование, проведенное Университетом Мичигана, показало, что сотрудники, которые работают под чрезмерным слабым руководителем, менее продуктивны и креативны, чем те, кто работает с активными Руководителями, не боящимися говорить правду.

6. Трудоголик.

Трудоголик руководитель – это не командный игрок. Этот тот тип людей, которому нравится быть зависимым от работы, он и не умеет, и не хочет учиться как делегировать и контролировать выполнение задачи, замыкая всю ответственную работу на себе.

Если Вы такой, то важно осознать, что чрезмерная занятость в течение длительного периода времени становится для Вас источником негативных эмоций и стресса. Вы будете ставить все более высокую планку для достижения, и заранее будете бояться не оправдать ожиданий от собственников, других руководителей. Если Вас не замечают, не хвалят – для Вас это сигнал работать еще больше. И это движение в сторону Вашего эмоционального выгорания. И что в результате – Вы в больнице. Задумаетесь немного над этим. и снижению эффективности команды.

Вечно куда-то спешащий, реактивный, руководитель – трудоголик, который находит себе все больше работы и нагружает этим коллег начинает вызывать отторжение. кому хочется дополнительно выполнять необязательные. не относящиеся к вам какие-то срочные задачи. В здравой памяти никто-кроме самого Руководителя. Поведение трудоголика не просто раздражает – оно может откровенно вредить самочувствию коллег.

Пример:

Руководитель сам:

– ищет постоянно берет сверхурочную работу, легко соглашается с предложением взять на себя часть чужой работы, и с удовольствием распределяет и среди сотрудников. Тут надо отдать должное – он оставляет себе большую часть этой работы.

– постоянно засиживается допоздна, приходя первым. Иногда работает по выходным, праздникам и всем рассказывает об этом с гордостью, и ждет, чтобы его похвали за усердие.

– постоянно ждет и остро нуждается только в позитивной обратной связи о том, что он сделал. Он хочет выделяться и выделяться, чтобы его заметили, как можно чаще.

– не имеет ни увлечений, ни хобби. только одна сплошная работа.

Последствия:

Сотрудники эмоционально и физически выгорают на работе, теряют интерес к работе, многие из них увольняются. В компании происходит постоянная ротация персонала.

Вы уверены в том, что именно такая модель поведения вызовет у подчиненных уважение к Вам?

Когда Вы, как руководитель это демонстрируете, то и сотрудники, чтобы демонстрировать Вам свое расположение так же будут задерживаться и возможно работать сверхурочно, ощущая себя обязанными делать то же, что и Вы. Но это только до момента, пока их члены семьи не начнут спрашивать у них – где деньги или премии за переработки. Если Вы, как руководитель не готовы за это платить, то вероятно через некоторое время на работе будете задерживаться только сами.

Есть неверное видение в том, что, если Вы как руководитель так усердно трудитесь сами, не принуждая работать в таком режиме подчиненных, последние проникнутся этим и сами будут работать все усерднее? Тут Вы сильно ошибаетесь. У каждого своя жизнь, и у многих она есть и вне работы.

Теперь, если очень ответственный и видя, что подчиненный не успевает закончить работу вовремя, то Вы отпускаете сотрудника и доделываете его работу сами. Это одно из худших управленческих решений, с таким руководителем подчиненные будут жить вольготно, не напрягаясь, поскольку часть своей работы они всегда могут перевалить на него.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что трудоголизм среди руководителей ведёт 35-35% увеличению уровню выгорания и снижению морального духа команды, по сравнению с компаниями работающим в штатном режиме.

7. Неумелое делегирование.

Делегирование – это передача части функций, ресурсов, задач, ответственности со руководителя его подчиненному, или нескольким подчиненным. Уметь делегировать это и искусство и ответственность – кому передать, что передать.

Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:

– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;

– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;

– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;

– «Ну нет никого, кто может это потянуть».

Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Пример:

Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.

Последствия:

Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.

Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:

“всяк сверчок – знай свой шесток”

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители, которые умеют делегировать задачи, на 50% более эффективны и успешны, чем те, кто пытается сделать все самостоятельно.

8. Критикан, или чайка – менеджер.

Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент – это определенный стиль управленческого поведения, при котором руководитель, внезапно «налетает», на сотрудника или по поводу, либо по мотивам какого-то повода. Он поднимает много шума, громко говорит, швыряет бумаги, ручки, и прочее, и не слушая никого, не дает никому вставить ни слова. Полностью “обо-в” сотрудника он внезапно, встает и громко хлопнув дверью «улетает», оставив после себя полный беспорядок, сотрудника которому “вынесли” мозг с вызыванием кучи негативных эмоций.

Постоянная критика и использование негативных методов мотивации разрушают доверие и самооценку сотрудников. Главный повод, почему руководитель занимается чайка-менеджментом – это не только отсутствие доверия к подчиненным, но и желание показать свою исключительность. Как правило это ошибки не только его не умелого делегирования, но и желание пережить результат этих ошибок еще на кого-нибудь.

Для сотрудников стоит задача – между подобными корректировками делать так, как ему показали.

Т.е. требуется повторять данный подход дальше, стать похожим на руководителя, действовать его методами дальше. И даже, если сотрудник не смог достичь результат, но показал, что был хорошей копией руководителя – то ты молодец. Для сотрудников подобное раздвоение его личности для начала создают много негативных эмоций, плавно переходящих в постоянный невроз, и как следствие переход к состоянию, которое можно называть как «эмоциональное выгорание»

Пример:

Руководитель, используя данный метод, входящий в группу негативные методов воздействия НЛП, направляет все усилия на то, чтобы подавить самооценку сотрудников. При использовании данного метода принято громко высказывать критики об ошибках работника в присутствии третьих лиц, коллег, указывая на физические и моральные изъяны работника.

Исследование:

Исследование Stanford University показало, что позитивное подкрепление успеха работника в глазах сотрудников более эффективно, чем критика, и повышает продуктивность на 20%.

9. Вы, по факту, демотиватор.

Отбить у сотрудников желание работать, а также внести смуту и возмущение в их ряды очень просто. Самый простой путь – начните практиковать методы, прямо противоположные тем, которые Ваши предшественники использовали для мотивации.

Но если Вас только назначили, и Вы хотите проявить себя на первых порах не делайте эти ошибки:

– не вводите никому не нужный дресс-код.

Только потому, что у Вашей жены или мамы есть убеждения о том, как правильно должны выглядеть Ваши сотрудники;

– лишение различных бонусов установленного права обычая.

Например, бесплатные напитки, и компенсируемые сотрудникам страховки и их размер, установленные кооперативные скидки на что-то;

– появление любимчиков и неприкасаемых.

В результате не получившие «нормальный бонус» почувствуют себя ненужными, обиженными в угоду кого-то.

– ограничить материальную мотивацию.

Деньги были и есть то, что удерживает сотрудников в Вашей компании.

– внедрять новый карьерный лифт, направленный на привлечение сотрудников извне.

По статистке до 34% сотрудников уходят из компании только из-за того, что не получают карьерного роста.

Руководитель которые – не умеет заинтересовать сотрудников в работе, не хвалит их достижения, не создает в коллективе атмосферу поддержки, не сможет никого удержать в компании.

Пример:

Руководитель не замечает и не говорит, что видит старания работников. Он никогда не говорит своим сотрудникам спасибо за их работу.

Последствия:

Сотрудники демотивированы, не заинтересованы в развитии компании, текучка кадров увеличивается.

Исследования:

Исследование, проведенное Университетом штата Огайо, показало, что мотивированные сотрудники на 50% более продуктивны, креативны и лояльны к компании, чем те, кто не чувствует себя мотивированным.

Шрам

№ 7- Не уметь вызвать доверие к себе.

Особое значение в формировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от первого лица компании во многом зависит как будет восприниматься имидж компания на рынке, а сам руководитель в глазах сотрудников – в частности.

Имидж руководителя для сотрудников – это определённая совокупность внешних и внутренних качеств, внешних атрибутов и проявлений, которые сотрудники ассоциируют с определённой индивидуальностью личности.

9 приемов как влиять на персонал

1. Ваш внешний вид.

Внешний вид играет огромную роль в успехе в бизнесе. Прежде всего это создаёт впечатление о человеке, как профессионале. По отношению к своему внешнему виду можно много получить данных о человеке.

Первое впечатление всегда является ключевым моментом в любом бизнесе. Когда Вы встречаете нового человека, ваш внешний вид может стать решающим фактором в его восприятии Вас, и определяет будет он с Вами общаться или нет. Чистота, аккуратность, уместность, тщательная проработка деталей в Вашем внешнем виде говорят всем о том, как Вы проявляете уважение и к себе, и к другим.

Если Вы создаете свой неповторимый, уникальный стиль, то уместностью и аккуратностью, Вы создаете образ успешного и инновационного человека.

«Меня по одежке встретили, проводили тоже плохо» М. Жванецкий

Смысл в том, что восприятие внешнего вида является очень существенным при первом впечатлении об индивиде.

Если это восприятие оказалось положительным, то вся последующая информация будет наслаиваться на этот так называемый «скелет», независимо от того, будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие.

Внешний вид руководителя формирует мнение у сотрудников о его компетентности и статусе. Дорогая одежда, качественные аксессуары, такие как часы, обувь, ручки и портфели, подчеркивают успех и власть. Исследования показывают, что внешний вид влияет на восприятие лидерских качеств.

Одежда:

Выбирайте стильную, но при этом деловую одежду, которая подчеркнет ваш статус и профессионализм. Важно отметить, что плохой вкус в выборе одежды сразу будет характеризовать руководителя, как негативную личность.

Атрибуты успеха:

Не бойтесь использовать аксессуары, такие как часы, ручки, портфели, которые будут демонстрировать ваш вкус и успех.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.