Менеджер: Спасибо, вас понял! Тогда еще один вопрос, Андрей. А подскажите, может быть, в вашем окружении есть люди, кому было бы интересно узнать про Х и получить от вас специальные условия?

Клиент: Ну, в принципе, можно. А какой подарок вы от меня дадите?

Менеджер: Андрей, мы от вас подарим скидку и набор оборудования. Готов записать номера!

Вариант 3. Клиент: Нет, не нужно.

Менеджер спрашивает про окружение.

Клиент: К сожалению, никого не могу вам рекомендовать.

Менеджер: Спасибо, Андрей, за потраченное время и ваши ответы. Я всегда на связи, буду рад сотрудничать. Напомню, меня зовут Иван Иванов, компания Х, мы производим самое качественное оборудование. Я отправлю вам в «Вотсап» свою визитку – запишите мой номер, чтобы не потерять!

В любом случае, если интерес есть, в зависимости от процесса, менеджер либо сам работает с этим клиентом, либо передает дальше, более экспертному специалисту.

Важно понимать, что работа с отказами происходит через определенное время. Когда клиент отказался, через месяц или неделю ставится задача менеджеру позвонить ему. Отказников берет в работу либо основной состав, когда есть свободное время, либо стажеры для отработки и проверки навыков.

Бывают случаи, когда с клиентами нужно связываться сразу после отказа, однако это актуально, только если отказ был выполнен некорректно – об этом я расскажу в последней главе.

1.6.6. Воронка перспективы

Эту воронку, в отличие от остальных, здесь описанных, мы сами научились использовать не так давно. Дело в том, что не во всех бизнесах она применима, но там, где длинный цикл сделки или есть переносы продаж, эта воронка очень даже кстати.

Когда она актуальна? Когда клиент целевой, он утверждает, что точно купит, но готов вернуться к разговору через два месяца. И вот тут возникает проблема: по идее удалять его из воронки не следует, так как с ним еще можно поработать, но с другой стороны – этот клиент в воронке не нужен, потому что портит статистику длины сделки.

Поэтому вместо того, чтобы в основной воронке конвертировать или бросать в отказ данного клиента (где он может потеряться в общей массе), мы его переводим в отдельную воронку «Перспектива», где хранятся все подобные случаи. С одной стороны, мы закрыли сделку в основной воронке, и статика адекватная, с другой – мы видим, сколько у нас сделок на перспективу, и можем к ним вернуться, когда придет время.

1.6.7. Маркетинговая воронка

Эта воронка, как видно из названия, относится больше к отделу маркетинга, однако при этом она может и должна быть ценным ресурсом для собственника бизнеса и профессионального руководителя отдела продаж. Итак, что мы понимаем под этой воронкой? Цель ее – получить заявку/лид с помощью автоматизированного общения с потенциальным клиентом. Другими словами, эта воронка работает без менеджера или оператора, то есть без людей. Давайте разберем примеры, чтобы стало более понятно.

Первый пример: представим, что у вас онлайн-школа и, как и у множества других компаний, есть база клиентов, которые не купили у менеджера. Но вы же хотите вернуть этих клиентов, правда? Поэтому вы настраиваете маркетинговую воронку, где каждый новый этап – это письмо / сообщение, содержащее какой-то контент и призыв к новому действию. Интервал между письмами может быть как день, так и месяц – все зависит от особенностей вашего конкретного бизнеса.

В одном из кейсов мы сделали такую воронку: сразу после закрытия клиента тот получал следующее сообщение: «Добрый день, меня зовут Константин, я владелец компании Х. К моему сожалению, у нас по каким-то причинам не получилось с Вами поработать. Возможно, мы не смогли предоставить Вам необходимую информацию для принятия решения. Пришлите Ваш запрос на мою почту, и я лично рассмотрю эту ситуацию». Таким образом, тех клиентов, у которых оставались вопросы, мы «цепляли» здесь и сейчас. При этом становилось лучше видно, как работает каждый из менеджеров.

Нужно уточнить, что в эту воронку попадали только целевые клиенты, закрытые по причине отказа: «дорого», «не устроила программа» или «выбрал конкурентов». Вторым письмом было отправлено несколько кейсов с призывом: «Хотите так же – запишитесь на консультацию». В третьем письме мы описывали особенности продукта. В последующих письмах отправляли видео с мероприятий, ссылки на посты в соцсетях и так далее. Тут уже вам в помощь все имеющиеся маркетинговые ресурсы компании.

Второй пример использования маркетинговой воронки можно рассмотреть на нашем кейсе для компании по малоэтажному строительству. Там нужно было «греть» аудиторию до общения с менеджером. Поэтому воронка отправляла (подобно тому, как это делалось в примере, описанном выше) маркетинговую информацию о компании и о продукте, чтобы подготовить клиента и к менеджеру отправлять уже целевой лид с явной потребностью. Так мы смогли минимизировать расходы на предварительную обработку очень большего трафика со слабым уровнем осознания своей потребности. Аналогичную воронку мы делали в кейсе по продаже франшиз сети кальянных.

В качестве резюме по маркетинговой воронке хочу сказать, что она может в автоматическом режиме «догревать» или «дожимать» лида до необходимого целевого действия. То есть в условиях некачественного трафика это идеальный вариант.

Если у вас мало заявок на одного менеджера, то можно поручить эту работу ему, либо уволить лишних менеджеров и оставить тех, кто из целевых заявок делает высокую конверсию, и настроить автоворонку.

И еще, поскольку воронка маркетинговая, то лучше привлечь к ее разработке маркетолога. Здесь мы говорим про данный инструмент как дополнительную возможность увеличить эффективность вашего отдела продаж.

1.6.8. Воронка обратной связи, или NPS

Эта воронка, пожалуй, встречается реже остальных, хотя в некоторых случаях ее можно полностью автоматизировать. Речь про воронку NPS9, в которой сотрудник обзванивает клиентов и собирает отзывы (или система отправляет анкету с обратной связью). Как вы понимаете, эта воронка максимально простая и состоит из следующих этапов: «база» (здесь клиенты для обзвона по условию – получили товар или прошли обучение), «в работе» (см. выше), «анкета отправлена» (клиент согласился заполнить форму, и мы ее отправили, но он пока не заполнил), «анкета заполнена» (все, финальный результат).

Что хочется сказать про эту воронку. Во-первых, все можно настроить автоматически. Конечно, когда звонит человек, конверсия заполнивших выше, зато когда анкету отправляет робот, отвечают, в основном, недовольные (а это полезно для совершенствования компании) и самые активные (здесь вообще можно найти отличные идеи).

Во-вторых, я поделюсь с вами идеальной формой обратной связи, состоящей всего из 4 вопросов:

1. Оцените по 10-балльной шкале нашу компанию. (Это позволит понять общее настроение клиента.)

2. Что вам понравилось больше всего? (Это ваши преимущества, выделяющие вас среди конкурентов.)

3. Что вам НЕ понравилось больше всего? (Это ваши точки роста здесь и сейчас.)

4. Что нам следует изменить? (Это ваши точки роста на перспективу.)

Представленные вопросы закрывают все потребности компании по качеству обратной связи.

Наличие данной воронки позволит вам контролировать качество вашего продукта, а также понимать точки роста и оптимизации прибыли.

1.6.9. Воронка производства

Про эту воронку мы поговорим достаточно сжато, ибо она к продажам имеет косвенное отношение, но все-таки в некоторых случаях очень нужна. Как видно из названия, практически для любой производственной компании эта воронка очень актуальна.

Бывают ситуации, когда менеджер по ведению клиента/«фермер» должен быстро и четко предоставить актуальную информацию по текущему статусу проекта. Предположим, у вас компания, которая занимается производством мебели на заказ. Вы взяли предоплату с клиента, и теперь он звонит и спрашивает, как обстоят дела с его заказом. Представьте, как удобно менеджеру и клиенту понимать ситуацию и иметь возможность влиять на нее.

Кстати говоря, очень полезно прикрутить к этой воронке функцию автоматических сообщений при смене статуса. Мы так делали, например, в компании по разработке сайтов. Там были следующие сообщения: «По вашему заказу назначен дизайнер», «Ваш дизайн утвержден» и так далее.

Приведу пример этапов, которые могут быть в воронке производства: «заказ оплачен» – «макет готов» – «макет окрашен» – «макет собран» – «макет отправлен» – «макет доставлен». Собственно, таким образом менеджер в любой момент может узнать, на каком этапе находится изделие, сколько времени оно в работе, а также он видит заказы, которые «застряли».

Подобная воронка позволяет отслеживать процесс производства и помогает сотрудникам отдела продаж и отдела производства в онлайн-режиме узнавать актуальный статус заказа.

Разумеется, для руководителя компании это очень хороший инструмент управления.

Разделение процесса продаж на разные воронки позволяет повысить не только эффективность работы отдела продаж, но и управляемость бизнеса в целом.

1.7. Принципы проектирования воронок продаж

В этой части книги мы рассмотрим два важнейших аспекта, касающихся воронок. Когда вы познакомились с их вариантами, необходимо понять, какие в каком случае нужно использовать и когда вообще следует разделять процесс продаж на разные воронки, а когда не стоит этого делать. Вы поняли, какие воронки должны быть в вашем отделе продаж. Теперь следует детализировать их таким образом, чтобы все этапы и правила перехода между ними были максимально качественными.

Кстати говоря, умение проектировать воронку продаж – одна из самых дорогих компетенций, которая может быть у руководителя отдела продаж. Потому что качественно описанный процесс – это рельсы, на которых мы строим всю инфраструктуру отдела продаж. Именно поэтому описание воронок – одна из первых задач, которые мы решаем при построении отдела продаж. Для построения бизнес-процесса продаж мы используем ментальные карты (например XMIND, MIRO). В этих программах уже давно работают все маркетологи, программисты и другие продвинутые специалисты.

Очень продуктивно привлекать к созданию этапов воронки продаж не только менеджеров отдела продаж, но и других специалистов (продуктологов, сметчиков и т.д.).

Формулировки этапов всегда должны соответствовать текущему статусу иметь совершенный вид. Например, «КП отправлено», «встреча назначена», «договор подписан» – это грамотные названия этапов, потому что они говорят о достижении сделкой/заявкой определенного статуса на пути к цели. Если взять такие формулировки, как «недозвон», «не пришел», «квалификация», то они неверные, поскольку не отражают статус и не содержат информацию о движении сделки/заявки к конечному результату.

Правила формулировки этапов воронки:

A. Формулировка этапа всегда должна отражать текущий статус («договор отправлен», «назначен ответственный», «встреча проведена», «вышел на ЛПР» и т.д.)

B. Этап всегда должен быть следующим шагом движения сделки к финалу. (Этап не может называться «некачественный лид», потому что не все сделки проходят этот статус. В данном случае – это причина отказа, а не название этапа).

C. Все этапы вместе должны составлять максимально подробный путь от первого шага до финала. В некоторых случаях сделка может «проскочить» тот или иной этап, например, клиент без проведения встречи готов купить, и мы ему отправляем счет сразу, минуя этапы «КП отправлено», «встреча назначена» и «встреча проведена». Этого клиента мы переводим на этап «счет отправлен». Но другие сделки все эти этапы будут проходить.

После того как мы разобрались с формулировками этапов, нам нужно собрать общую информацию для воронки:

1. Источники создания сделок в воронке – откуда появляется сделка/заявка в этой воронке – прописываем все варианты. Пример: сайт, почта, «Авито» и т.д.

2. Перечисляем все возможные причины отказа с описанием каждой из них.

Затем мы переходим к детализации процесса внутри каждого этапа. Для этого нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Что должен делать менеджер на данном этапе? То есть какие у него задачи – позвонить, отправить, сформировать и т.д.

2. Какие обязательные данные должен получить менеджер на этом этапе, то есть без какой информации нельзя двигать сделку/заявку дальше. Например, для этапа «встреча назначена» обязательным полем могут быть дата и время, специалист, тема встречи и т.д.

3. Дальше мы должны понять, какая автоматизация в отношении клиента должна быть на данном этапе – приветственное письмо, отправка рекламы или рассылки, маркирование клиента, формирование ссылки на оплату, оформление документа и т.д.

4. Теперь нужно решить, какая автоматизация нужна внутри компании – автоматическое уведомление руководителю (если сделка висит в работе более суток, например), отправка отчета маркетологу и т. д.

После проработки всех этих вопросов по каждому этапу вы получите качественные воронки, которые в дальнейшем станут незаменимым фундаментом для формирования бизнес-требований к CRM. (Более подробно про автоматизацию и CRM мы поговорим в соответствующей главе.) Такая карта – хороший инструмент не только для проработки CRM-инфраструктуры, но и для понимания логики работы отдела продаж в целом.

Что хочется сказать в завершение этой темы? Во-первых, мои искренние поздравления – вы дошли до данного абзаца, а значит, освоили самую объемную и сложную главу книги.

Во-вторых, уверен, в результате ее прочтения вы осознали, насколько важно уметь проектировать эффективные воронки продаж. Действительно, этот навык помог мне и моим клиентам заработать не один десяток миллионов рублей.

И наконец, хочется еще раз напомнить, что развитие или создание отдела продаж всегда начинается с аудита воронок. Помните об этом, когда будете выстраивать свой системный отдел продаж.

Что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы повысить эффективность вашего отдела продаж?

Скачать шаблон воронки продаж или взять лист бумаги.

Составить список всех воронок вашего ОП («квалификация», «холодный поиск», «входящая заявка», «отказы», «обзвон» и т.д.).

Составить план каждой воронки в соответствии с правилами формулирования ее этапов.

Прописать логику развития для каждого этапа согласно шаблону (данные, автоматизация, цель этапа и др.).

Полезные материалы к этой главе

• Шаблон «Воронка продаж». Файл Xmind

• Примеры готовых воронок из разных бизнесов. Файл Xmind

Воронка продаж содержит в себе и путь, и результат движения клиента, поэтому от правильности ее построения зависит успех всей компании. Умение проектировать воронки позволяет создать качественное ТЗ и в дальнейшем управлять процессом внедрения CRM.

Глава 2

Ключевые показатели и планы

Вы уже наверняка знаете, что качество управления отделом продаж (а также любой другой системой и даже самим собой) определяется объективностью (читай: качеством, но обойдемся без тавтологии) или достоверностью той информации, которую мы используем для принятия управленческих решений.

В современном бизнесе популярны такие средства наглядности, как интерактивная аналитическая панель, так называемый «управленческий дашборд», благодаря которому собственник или руководитель отдела продаж (далее РОП) в режиме реального времени может видеть объективное положение дел, выраженное в цифрах.

Сегодня сложно представить управление отделом продаж без точных и релевантных отчетов. Стоит отметить, что здесь важна не только достоверность данных, но и скорость их получения. Все это порой создает определенные трудности для руководителей.

Еще сложнее обстоит дело там, где показателей настолько много, что координатор процесса теряется в информации, и в результате эффективность его решений снижается.

Каждый раз, проводя аудит отдела продаж, мы видим одну или сразу несколько из нижеперечисленных проблем.

• Ключевые показатели определены, но данные собираются раз в месяц (в лучшем случае – еженедельно). В такой ситуации зачастую собственник узнает о проблемных местах бизнеса гораздо позже, чем того требует эффективный менеджмент. В результате – теряются время и деньги.

• Ключевые показатели не соответствуют задачам бизнеса или отдела. Как правило, выясняется, что в таких компаниях практика сбора данных просто «сложилась исторически». Например, в отделе продаж принято считать только выручку и маржинальность, а про конверсию и средний чек забывают, хотя эти показатели также являются ключевыми.

• Показателей слишком много, и при этом среди них нет ключевых. Такое часто бывает в отделах продаж, где внедрены CRM, Power BI или другие подобные сервисы аналитики – из-за большого количества анализируемых данных теряется фокус, что снижает общую эффективность процесса. Этот вариант пока встречается реже всего. Однако таких компаний в сегменте малого и даже среднего бизнеса становится все больше именно потому, что руководитель не понимает, какие показатели в его отделе являются ключевыми.

• Ключевых показателей нет. В таком отделе продаж нет ни одного четкого показателя эффективности, менеджер оценивается исключительно по объему продаж, без анализа результативности его оборота. Например, в одной компании по продаже строительных материалов не проводилась дифференциация новых продаж и продаж действующим клиентам, что демотивировало вновь пришедших менеджеров и сильно расслабляло старых сотрудников. Получалось, что давно работающий менеджер на взаимодействие с клиентами затрачивал пару-тройку часов в день, но при этом объем продаж у него получался высоким, и руководитель считал его самым эффективным в отделе. Подобная ситуация сложилась и в компании по организации мероприятий, где старший менеджер использовал административный ресурс при выборе заявок – он брал самые «вкусные» и недорабатывал остальных клиентов. А если бы руководитель изучал конверсию по каждому менеджеру – таких проблем в этих компаниях не случилось бы.

Именно поэтому, после того как вы спроектировали и утвердили воронку продаж вашего бизнеса, следует позаботиться о списке тех показателей, которые станут целями в отделе продаж.

Без преувеличения могу сказать, что материал, с которым я познакомлю вас в этой главе, редко встречается в бизнес-литературе, а в таком четком виде и вовсе не представлен. Хотя значимость ключевых показателей в бизнесе неоспорима и обусловлена двумя важнейшими аспектами: они представляют собой оцифрованные цели отдела продаж и составляют основу для разработки мотивации его персонала.

В этой главе мы подробно обсудим цели отдела продаж и разложим их на показатели. Мы уже знаем, что такое воронка продаж, теперь пришло время понять, как ее правильно анализировать.

Какой результат вы получите после прочтения этой главы?

Разберетесь, какие виды ключевых показателей бывают и чем они отличаются друг от друга.

Поймете, что такое ключевые показатели в отделе продаж и почему они так важны.

Узнаете, как понимание ключевых показателей влияет на прибыль и оборот компании.

Осознаете, какие ключевые показатели нужно внедрить именно в вашем отделе продаж.

2.1. Виды ключевых показателей

В любых продажах можно выделить три вида показателей: финансовые, количественные и качественные.

2.1.1. Количественные показатели

Количественные показатели – это те, которые измеряются в штуках и обязательно имеют накопительный характер. Например, число встреч, звонков, сделок, отправленных коммерческих предложений, выявленных ЛПР и т.д. Для чего нам нужны количественные показатели? Они позволяют устанавливать плановые ориентиры в количестве (объеме). Например, мы устанавливаем план по разговорам, длящимся более 90 секунд, – 600 в месяц или по полученным договорам – пять штук в неделю и так далее.

Важно отметить, что количественные показатели имеют накопительный эффект. То есть если сегодня у нас 20 разговоров, а завтра – 22, в итоге получается 42 разговора за два дня. Чтобы управлять отделом продаж, мы должны определить полный список всех его количественных показателей. Давайте рассмотрим самые частые их примеры.

• Число звонков, наборов, дозвонов – это показатель верхнего (первичного) уровня активности менеджеров. Применяется, чтобы видеть количество их попыток связаться с потенциальными клиентами.

• Число эффективных разговоров (например, более 90 сек.) – показатель «открытия»10, отражающий количество разговоров, где менеджеру удалось не просто дозвониться до клиента, но и переговорить с ним.

• Число встреч – конкретный показатель, демонстрирующий общее количество встреч (может быть, назначенных и/или проведенных).

• Число отправленных материалов/коммерческих предложений – с помощью этого показателя мы видим количество заинтересованных клиентов, получивших от нас материалы для ознакомления.

• Число выставленных счетов – этот показатель позволяет понять, сколько клиентов дошли до отправки счета.

• Число договоров /сделок – финальный показатель, по которому мы видим количество успешно «закрытых» клиентов.

Конечно, в вашем отделе продаж могут быть и другие количественные показатели, например, число проданных удочек или количество заполненных брифов.

2.1.2. Качественные показатели

Следующий тип показателей – качественные, то есть выражающие эффективность (качество) в конкретном моменте. В отличие от количественных показателей, которые имеют накопительный эффект, качественные определяют исключительно текущую ситуацию.

Качественный показатель отражает эффективность определенного участка в отделе продаж. Например, конверсия из заявки в оплату говорит нам о качестве обработки входящих заявок; средний чек может показывать качество работы отдела продаж с высокими чеками; среднее количество позиций в чеке демонстрирует уровень работы с дополнительными продажами и/или аксессуарами и так далее.

Качественные показатели рассчитываются путем деления, а не сложения цифр, как количественные. Так, например, средний чек мы получаем, вычислив соотношение суммы выручки и количества оплат, а конверсию – делением успешных сделок на все закрытые заявки.

К качественным показателям относятся: средний чек, конверсия, среднее количество позиций в чеке, процент дебиторской задолженности на одного клиента, средний срок жизни клиента11, уровень удовлетворенности качеством обслуживания и так далее – наверняка в вашем отделе продаж есть свои особенные качественные показатели. (Кстати, если вы пропустили параграф первой главы про конверсию, обязательно вернитесь к нему и проверьте, правильно ли вы ее считаете.)

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

Лид (от англ. Lead – зацепка, привязка) – так называют потенциального клиента, который заинтересовался товаром или услугой и оставил свои контакты: оформил заявку, заказал звонок или указал email в форме обратной связи.

Нужно чтобы каждый этап воронки имел завершенную формулировку. Например, «КП доставлено», «счет отправлен», «встреча назначена», «встреча подтверждена», «выявлен ЛПР», «разговор с ЛПР состоялся». Такие формулировки этапов, как «недозвон» или «думает», являются неправильными, потому что у них нет ни законченного вида, ни полученного результата.

CRM-система, или Customer relationship management (от англ. «управление взаимоотношениями с клиентами»), – специальное программное обеспечение, с помощью которого организация работает с потенциальными и существующими клиентами, автоматизирует процессы и отслеживает действия покупателей и сотрудников.

Это значит, что он был зачислен на 1-й курс, мы ему звонили-звонили, чтобы зачислить его на 2-й, но он так и не смог нам ответить, и сам не пришел. Все, мы его отчислили. В таком случае причина отчисления «недозвон».

Ключевой этап воронки.

«Лидоруб» (от слова «лид») – низкоквалифицированный персонал, задача которого делать холодные звонки по базе. Подробнее о них будет рассказано позже.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

3 из 4