Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя

– Согласен, и у меня такое чувство, что я все время в бою на передовой.

– Верно подмечено. При таком чувстве этот стиль оптимальный. Но важно помнить, что ты в офисе.

– Еще негативные стили есть?

– Есть, только такие стили не негативные, они создают атмосферу выключенности лидера из команды. Иногда это эффективно и полезно. Второй такой «выключенный» стиль – образцовый (ведущий, амбициозный).

– Руководитель – образец производительности и эффективности. Он устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Такой лидер в целом хорошо ладит с суперэффективными сотрудниками и выжимает из них максимум. Оставшееся большинство среднего уровня чувствует себя неспособными справиться с требованиями руководителя, выматывается, и их моральный дух падает. Такие лидеры отторгают и не умеют работать с теми, кто сразу не выдает высоких результатов. Стиль хорошо работает, когда надо быстро добиться значительного результата. Но он же приводит к истощению и эмоциональному выгоранию членов команды, поэтому не подходит для долгосрочных стратегий.

Кстати, его я часто видела у молодых экспертов, которые с криками: «Я круче и могу так!» или «Мы завоюем весь мир!» – пытаются вести команду вперед. Команда истощается без поддержки и начинаетбунтовать.

– В каком же тогда стиле лидер максимально включен?

– В дружественном (товарищеском, отеческом, аффилативном, партнерском).

– Лидер с таким стилем считает, что люди – самый главный и ценный из активов компании. Для него чувства сотрудников стоят выше задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония.

– Как в товарищеском кругу добиваться целей?! – спрашиваю.

– Замечание в общем верное, – отвечает Татьяна. – Этот стиль не достигает целей, он для развития команды. Он особенно хорошо работает, когда требуется поднять моральный дух, наладить общение и урегулировать конфликты между сотрудниками, восстановить утраченное доверие или заставить подчиненных много работать в сложных обстоятельствах. Чтобы его использовать, лидеру нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

– Как-то расслабленно получается, – не верю я.

– Да, но иногда нужно потратить время именно на команду, а не на цели. Если все ссорятся, то и задачи толком не делаются. Есть еще демократический стиль.

– Лидер такого стиля больше всего ценит обсуждение, он заточен на сотрудничество. Больше слушает и дает свободу, чем руководит. В командах таких руководителей у всех есть право голоса при обсуждении и принятии решений, что увеличивает гибкость и обязательность. Этот стиль хорошо работает, когда надо достичь согласия или если путь непонятен, неоднозначен или нет правильного решения. Но, с другой стороны, стиль не работает, если команда новая, неопытная или недостаточно информированная. Тогда это приводит к бесконечным встречам, обсуждениям без результата и быстрого принятия решений.

– Ага, тоже есть и плюсы и минусы, – говорю. – С крепкой командой иногда полезно быть демократичным.

– Необязательно, – улыбается Татьяна. – Еще один стиль – визионерский (амбициозный, харизматичный, идеалистичный, авторитетный).

– Он считается одним из самых успешных для зрелой команды. Сотрудники заряжаются энергией и видением лидера, он вселяет уверенность и спокойствие: «Все будет нормально. Следуйте за мной». Дает ощущение, что все движутся в правильном направлении. Но для новичков не подойдет. Ведь ставя цели и не показывая, как их достичь, можно увести в зону некомпетентности, где ни у кого ничего не получается. И для очень высокоэкспертной команды тоже не подойдет, потому что сотрудники более крутые эксперты в каких-то областях, чем лидер. Теряется смысл их экспертизы. Но в остальном люди, использующие визионерский стиль, вдохновляют и направляют. Они сообщают людям своей команды, куда двигаться (но не как именно это сделать), и позволяют самим найти собственный путь достижения цели. Основная черта характера таких лидеров – инновационность, и для дальнейшего развития требуются новые идеи и новый стратегический курс.

– Интересно быть лидером, вдохновляющим на цели. Но мы все время говорим о зрелых командах. А что с новичками и неопытной командой делать?

– Для этого есть развивающий (наставнический, обучающий, коучинговый) стиль.

– О, все им пользуются.

– Кстати, нет, – Татьяна устраивается поудобнее, – это самый редкий стиль, потому что он требует от руководителя больших затрат личной энергии, терпения и эмпатии. Но созданные таким способом команды просто непобедимы.

– Лидер сосредоточен на развитии команды, широко использует делегирование, сам является наставником, ментором и коучем, – продолжает Татьяна. – Стиль хорошо работает, когда сотруднику нужно помочь повысить производительность или развить перспективные качества, умения и навыки. Такие лидеры ставят перед сотрудниками сложные задачи и готовы терпеть краткосрочные неудачи, поскольку работают «вдолгую». Это мотивирует сотрудников проявлять инициативу и создает среду для их личностного роста. Стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

– А я могу с разными сотрудниками в разных стилях работать? – спрашиваю я, хотя уже понимаю, каким будет ответ.

– Конечно. В этом искусство лидера. Не быть заложником одного стиля, а грамотно их чередовать в зависимости от людей и ситуаций.

– Последний стиль, конечно, далековат от меня. Я больше про сегодня-завтра думаю и чтобы сроки не пропустить.

– Это придет со временем. Освоишься в краткосрочных задачах и посмотришь на более отдаленные горизонты.

Интересно получается. В мечтах мне виделся я как лидер успешной команды, который ставит стратегические цели, достигает их с командой, работает с трендами, учится видеть новые возможности и приходит к ним. И вот мы начинаем работать в разрезе результата, умеем быть первыми и эффективными. Эх, нравится мне такое будущее! Как бы к нему дойти?

Задания

⓵ Определите свой ведущий лидерский стиль.

⓶ Какой еще в первую очередь хотите развивать?

⓷ Что сделаете для этого на текущей неделе?

Часть 4

Колесо компетенций

– О чем задумался?

– Хочу прийти к прекрасному будущему, но не понимаю как.

– Давай тогда снова вернемся к компьютерной игре. Ты определился с классом героя, что потом?

– Надо очки раскидать по скиллам, то есть навыкам.

– Ну и тут так же. Дальше определяй перечень компетенций. – В руке Татьяны оказывается мел.

– Магией займемся? – шучу я. – А после заклятья я сразу стану руководителем?

– Про магию не знаю, но ясности точно добавится. Это колесо компетенций. – Татьяна нарисовала мелом круг на полу и разделила его на восемь равных частей. – Его чаще всего изображают на бумаге, но мне нравится так, добавляет объема и эмоций. Тогда ты вовлекаешься в процесс не только головой, но и телом, осознаешь себя в пространстве, и работа идет эффективнее.

– Ого, интересно.

– Встань в середину, оглянись, это твоя сфера компетенций. Что должен уметь руководитель в первую очередь?

– Добиваться успеха! – отвечаю без раздумий.

– А как ты поймешь, что добился успеха?

– Когда достигну цели, уложусь в срок и бюджет.

– И что самое главное на пути достижения цели?

Вопрос ставит меня в тупик. Много чего, но что главное? И вообще, какова цель? Стоп. Может, это и есть главное?

– Главное – поставить цель, – говорю уверенно.

– Ты выбрал первый скилл, держи мел, пиши.

Игра казалась странной, но интересной. Беру мел, наклоняюсь и пишу в сектор перед собой: «Управляю целями».

– А если целей много, они все разные и интересные, что тогда ты будешь делать?

– Вот вы прямо мысли читаете, так и есть, – удивляюсь я. – Целей много, хочется все сделать.

– Можно и все, но, возможно, не все сразу. Как тогда будешь действовать? – уточняет Татьяна.

– Выбирать и решать.

– Да, и это тоже навык. Но как расставить приоритеты, определить, что делать в первую очередь, и принять решение об этом? Хочешь такой скилл?

– Еще бы!

Я приседаю и пишу в следующий сектор: «Управляюприоритетами». Потрясающее ощущение.

– А когда понятны приоритеты, что дальше?

– Надо всем задачи раздать, я же не один буду все делать.

– А еще?

– Спланировать все, не забыть про деньги, – говорю, живо вспоминая ситуацию с хостингом, – про обеспечение, чтобы было из чего, на чем и кому работать.

– Это все называется управлением ресурсами: временем, деньгами, сотрудниками, оборудованием, материалами и прочим.

Я не без удовольствия заполняю третий сектор навыком «Управляю ресурсами».

– Что тебе нужно, чтобы не бояться больших целей?

– Смелость? – предположил я.

– Тоже пригодится. Но подумай: когда ты только ко мне приехал, казалось, что прямо с рудников, где киркой махал, махал, не ел, не спал.

– Да, загнался я за эту неделю.

– И как ты смотришь на свою эффективность и стратега-руководителя в таком состоянии?

– Я не очень продуктивен в таком состоянии.

– А это тоже навык: правильно распределить энергию, быть в тонусе, не доводить себя до изнеможения или, как любят сейчас говорить, «быть в ресурсе». Но в целом это твой баланс, твоя энергия как руководителя.

Я вписываю в четвертый сектор – «Управляю своей энергией».

– Кстати, энергичность – основа амбициозности, – продолжает Татьяна. – И когда ты энергичный, с поставленными целями, четкими приоритетами и ресурсами, что еще тебе надо уметь, чтобы быть уверенным руководителем?

– Мне нужны люди, мой клан, те, с кем я буду достигать целей, товарищи, соратники, моя команда. – Я чувствую прилив энергии. Ведь правда, это мои люди, моя стая.

– Так они у тебя и так есть, как ресурс, что еще ты хочешь добавить про команду?

– Сейчас у меня есть просто сотрудники, а я желаю создать вдохновленную, мотивированную команду, которая хочет работать вместе на общие цели, а не цапаться по любому поводу.

– Как ты назовешь навык создания такого коллектива?

– А так и запишу: «Управляю командой и конфликтами». Члены клана – это органы, и я собираю их в единый организм.

– Супер! Теперь они приходят к тебе с кучей вопросов и проблем, когда что-то пошло не так. Рассказывают, что больше не могут заниматься этим, что ничего не получится. Что будешь делать?

– Принимать решения, ориентироваться в ситуации, корректировать план, договариваться со смежниками. В общем, идти по плану до цели, ну или не по плану, но до цели. Но главное – мотивировать людей: если даже что-то не так, если люди поддерживают и идут к цели, дойдем в любом случае.

Я вписываю шестой скилл, не дожидаясь указаний Бабы-яги: «Управляю мотивацией».

– А что еще нужно для достижения цели?

– Связи. Чтобы меня услышали и иногда не по правилам, а по дружбе что-то сделали. Когда ты с людьми в хороших отношениях, многие вопросы решаются быстрее и эффективнее. Всегда помогут, посоветуют, и решение быстрее находится.

– Такой навык налаживать выгодные связи, поддерживать контакты с людьми, которые помогают продвигать бизнес или другие проекты, называется «Управляю связями и влиянием».

Я вписал седьмой скилл. Остался один пустой сектор.

– Свои решения и результаты надо показать Светлане Васильевне и команде.

– И что тогда? – спрашивает Баба-яга, и я смеюсь:

– Пир на весь мир!

– А если результаты не очень хорошие, не все показатели тебя устраивают?

– Не знаю. Что тогда делать?

– Тогда ты можешь их корректировать, особенно пока не поздно.

– То есть чем чаще я подвожу итоги и оцениваю результаты, тем меньше шансов накосячить?

– В целом да, это и называется обратной связью.

– У нас обратная связь – это обычно разбор полетов.

– Да, я такое часто встречала, но это большая ошибка. Люди не исправятся, если их ругать, они начнут скрывать, замалчивать и прятаться. Какая от этого польза?

– Но ведь результат надо как-то оценить!

– Безусловно, для этого есть механизм подведения итогов. И результат представить, и медали попросить, и покаяться, если надо.

– Тянет на отдельный навык.

– Как ты его назовешь?

– Так и напишу – «Применяю обратную связь».

– Теперь осмотрись и оцени картину целиком. Оставишь так или что-то хочешь поменять?

– Хочу развить все навыки за полгода.

– Если бы все навыки были через полгода развиты на 10 из 10 возможных, как бы ты понял это?

– Умею ставить цель четко, ясно, амбициозно. Нравится мне, людям тоже, и даже начальству. Все всё поняли, воодушевились.

– А «Управляю приоритетами и принимаю решения»?

– Принимаю решения быстро, не обдумывая по три дня, и не жалею о решении.

– А дальше?

– Управляю ресурсами так, что всем всего хватает. Не так, как с хостингом получилось, а планово знаю, что когда докупить.

– А твои собственные ресурсы?

– У меня много энергии, я в нормальном настроении и в силах что-то делать, а не как загнанная лошадь. Команда мотивирована, приходит на работу с горящими глазами.

– С этим пунктом за полгода справишься?

– Для горящих глаз действительно больше времени надо – год хотя бы, пока притремся. А через полгода они уже будут не ссориться, а стараться друг другу помочь.

– Что осталось?

– «Управляю достижением» – это когда все в срок.

– Прямо так строго? А запас на форс-мажор?

– Тогда в срок, когда все от нас зависит, а если не зависит, то тут как раз следующий навык – networking. Мне идут навстречу, я эффективно решаю вопросы, опираясь на деловые связи.

– И «Результаты» остались.

– Я умею давать обратную связь – не чтобы поругать, а по делу. И итоги подвести так, чтобы мои результаты были видны руководителю и команде.

– Как тебе такой образ руководителя и его компетенции?

Я собрал всю картинку: свой тип D, культуру успеха, еще раз осмотрел все компетенции, в центре которых стоял. Неплохо, даже азарт какой-то почувствовал. Совсем не похоже на утреннее настроение.

– Прикольно, – говорю, – даже настроение поднялось.

– Смотри, – улыбается Татьяна, – теперь я предлагаю посмотреть на каждую компетенцию и сказать, что из этого у тебя уже есть и на сколько баллов прокачано от одного до 10.

– А что у меня есть? – задумываюсь я.

– Как минимум у тебя есть осознание того, что каждая компетенция важна. Это уже один. Возьмем компетенцию коммуникаций: ты умеешь разговаривать и хорошо владеешь русским языком. Кроме того, ты уже коммуницировал с коллективом, у тебя естькакие-то связи – значит, ты умеешь создавать и поддерживать отношения. Итого ты в какой-то мере уже владеешь как минимум тремя компетенциями.

Я задумался. Очень интересный поворот событий. Если посмотреть с такого ракурса, у меня и правда многое уже есть, и я далеко не полный ноль, как мне казалось.

– Компетенций всего их в твоем круге восемь. Максимум в каждой – по 10 баллов, итого 80 баллов, которые ты можешь набрать за полгода, – продолжает Татьяна.

– Интересно, – говорю, – сколько баллов у меня сейчас?

Беру в руки мел.

– «Управляю целями». Я же ставил себе цели и раньше и их достигал? Пусть будет четыре. «Управляю приоритетами». Вот, например, решение съесть бутерброд я принимаю очень легко! С управленческими решениями пока не так хорошо, но я все равно хоть что-то, но умею. Пусть тоже будет четыре. «Управляю ресурсами»… Тут я точно почти ничего не умею. Два.

– Подожди, давай разберемся, – говорит Татьяна, – Ведь ты как-то планируешь свой день? А время – тоже ресурс. То, как ты распределяешь время, – это инструмент планирования твоего собственного ресурса. Значит, ты умеешь это делать?

– Согласен, – чешу затылок, – нельзя сказать, что я прямо совсем ничего не умею. Планирование не самая сильная моя сторона, но время я как-то да распределяю.

– О’кей, у тебя есть деньги?

Вопрос смущает.

– Мне ничего не нужно, – машет руками Татьяна, – просто финансы – тоже ресурс. И ты им распоряжаешься, не ходишь голодным. У тебя наверняка есть личный бюджет, в рамках которого понимаешь, сколько нужно заплатить за коммуналку, сколько положить в копилку или оставить на бензин?

– Это само собой!

– Значит, ты умеешь управлять финансовым ресурсом. Пусть в меньшем масштабе и только за себя, но навык же есть.

Я слушал и думал, что на самом деле управляю не только своими финансами, но и помогаю родителям.

– Или, например, отношения, – Татьяна прерывает мои раздумья о родителях. – У тебя ведь есть друзья? И ты решаешь, с кем встретиться, а кому просто позвонить. Отношения – тоже ресурс, которым ты управляешь.

– Так мы договоримся до того, что у меня этот навык прокачан на 10 из 10!

– На самом деле это очень важно, – смеется Татьяна. – И зачастую когда мы начинаем путь, то хотим обнулиться, якобы мы такие бедные, сирые и убогие. На самом же деле, если присмотреться, у всех нас уже много всего есть, и на этот фундамент можно опереться.

Захотелось улыбаться, ведь я уверенно присвоил своему управлению ресурсами шесть баллов. Неплохо. Дальше – «Управление собственной энергией». Тут хвалиться было нечем. Хотя…

– Я ем и сплю не так часто и хорошо, как хотелось бы, – рассуждаю. – Иногда спортом занимаюсь. Конечно, радовать себя я умею. Думаю, это крепкая пятерка. А вот с «Управлением командой и конфликтами» точно не очень. Команды у меня никогда не было. Здесь – точно ноль.

– Минуточку, – возражает Татьяна, словно поправляя очки, – давай-ка вернемся к началу. Команда – это кто?

– Я и мои люди, – не понимаю я.

– Ты ведь тоже часть команды? И ты как-то управляешь собственной мотивацией? – спросила она. – Выходит, ты умеешь управлять как минимум одним членом команды. Это уже не ноль.

– И правда, – обрадовался я, – правда, тут все равно еще учиться и учиться. Пусть будет два. Дальше – «Управляю мотивацией». В принципе, я уже достиг чего-то: институт окончил, устроился на работу, дослужился до руководителя. Я умею учиться, я ставил перед собой цель стать начальником. И я им стал. Со своей мотивацией работать умею, отчасти пример для команды. Умею «встать плечом к плечу», умею поддержать, помочь. Умею говорить и призывать к объективности. Я хотел реализовывать проекты, представлять их руководству, чтобы меня повысили, и я это сделал… Шесть!

– А что с «Управлением связями и влиянием»? – прищуривается Баба-яга.

– С этим попроще, я же не один в мире, у меня есть семья, соседи, коллеги. Кажется, эта компетенция даже на семерку потянет! И осталась последняя – «Применяю обратную связь». Вот тут, кажется, ничего не работает.

– Ты когда-нибудь отмечал свои победы и успехи? – неожиданно спрашивает Татьяна. – Ругался с коллегами из-за того, что они не сделали того, чего ты хотел?

– Бывало.

– Чувствуешь, что и здесь не ноль? Пусть не 10 из 10…

– Ну, хорошо. Опять же, как минимум с одним членом команды подводить итоги я умею. Пусть будет три.

Я окинул взглядом колесо и сложил все баллы. Получилось 37.

– Вообще-то так не делают, никто не оперирует суммой всех баллов. Почему тебе интересна именно сумма? – удивилась Татьяна.

– Мне непривычно воспринимать колесо как разрозненные параметры. Совсем другое дело, когда я представляю, что сумма всех баллов – это мой уровень. Я бы хотел достигнуть 80-го, а пока что я на 37-м. Так мне легко и понятно.

– Пусть будет так, – вздохнула Татьяна.

А я вновь взглянул на «Колесо компетенций». Представил, каким буду, когда достигну 80-го левела. Я уже на 37-м, надо же. Я-то думал, что совсем неумеха, а оказалось, что уже почти на середине пути. Будущее стало объемным и понятным. Дорога вроде длинная, но понятная, как будто остановки на пути появились. И понятно, что искать и как определить, что нашел. Такая мелочь, а как все меняется.

Баба-яга улыбнулась, будто читая мои мысли.

– Как себя сейчас чувствуешь, Костя?

– Спокойно, даже вдохновенно, как в начале пути. Будто карта передо мной нарисовалась.

– Тогда скажи, что важнее всего прокачать, чтобы сразу все меняться началось?

– Как и начали, с постановки целей, вчера ведь только влетело за это. Чувствую, это важнее всего.

– Тогда в следующий раз над постановкой цели и поработаем. А сейчас, когда ты определился со своим компьютерным героем, хочешь дать ему имя?

– В смысле дать ник тому, кем я хочу стать?

– Конечно, – улыбается Татьяна.

Закрываю глаза…

Щелчок замка, вешалка, зонтик, стакан воды, Антонина Николаевна, лифт, столовая, котики, ели, избушка, три кота, арабский скакун… Все смешалось. Я открываю глаза, смотрю на Бабу Ягу:

– А пусть так и будет – просто Ник.

– Пришел к цели кратчайшим путем, да? – усмехается она.

– Всегда так хожу, – улыбаюсь я.

На выезде слышу, как из будки Лешего доносится голос Высоцкого. Прислушиваюсь и понимаю, что песня знакома с детства.

– Как прошло? – спрашивает привратник, не торопясь открывать шлагбаум.

– Да нормально, не так уж и страшно. Как вы и говорили про людей. Отношение хорошее к Татьяне появилось, обратное не доказано.

– Это не я говорил, – бурчит.

– Песня «Привередливые кони» называется.

– Да, – Леший просветлел. – Неужто Владимир Семенович нравится?

– Родители в молодости даже на концертах пару раз были, а у меня в детстве была книжка «Нерв» – не то чтобы я в ней много понимал, но мне нравилось, какая она маленькая, красненькая. Так что Высоцкого знаю в основном как поэта.

– До новых встреч! – нехотя улыбается Леший.

Прощаемся, и, выехав из поселка, я тоже всю дорогу слушаю Высоцкого.

Задания

⓵ Составьте свое колесо компетенций.

⓶ Определите, что для вас 10 из 10 по каждой компетенции.

⓷ Определите, каков уровень выраженности компетенции в настоящий момент.

Глава 2

Управляю целями

Часть 1

Где найти сапоги-скороходы, чтобы все успеть

Поворачиваю ручку, звонко щелкает замок, я выхожу в холл – свобода. Теперь совещания у Светланы Васильевны будут регулярными, и что – каждый раз вот так? Кажется, я никогда не смогу привыкнуть к этому волнению, как на экзамене, к которому я не готов. Вроде и сделал немало, есть что показать, но на простой вопрос ответа нет, и чувствуешь, что провалился. Все с сочувствием на тебя смотрят: понятно, молодой еще, куда ж ему. Неприятно.

В этих мыслях я добрался до кофемашины и столика со сладостями. На часах – 16:00. Что-то часто я стал негатив заедать печеньками, надо это обсудить с Бабой-ягой.

Вернувшись за стол, я принялся за курабье и кофе. Приток энергии извне помог прийти в себя, однако лишь затем, чтобы судьба могла наслать на меня новые испытания.

– Костя, слушай… – возле моего стола материализовался из ниоткуда Сергей.

– А? – бросаю я ему, не отрывая взгляда от рабочих чатов. И понимаю, что надо уделить внимание, и в то же время не могу себя заставить посмотреть на него. Я просто не хочу сейчас никого видеть. Нет сил, нет желания. Опять ведь на мою голову сейчас посыпятся проблемы.

– Помнишь, я тебе говорил, что у меня скоро отпуск?

– Сереж, какой отпуск? Не помню. И вообще, сейчас же не сезон, – говорю.

– Нет-нет, – он продолжает мяться, – ты не понял. Я ведь женился недавно, а в свадебное путешествие меня Светлана Васильевна не отпустила, мол, пока у нас новый руководитель не появится.

– И?

– Ну вот, ты появился, – говорит, – я вот тут… В общем, я заявление на отпуск оформил, отщелкни в системе.

Я смотрю на него резко и в упор.

– И когда ты хочешь уйти?