Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя

Пока я собираюсь с мыслями, Татьяна молчит, внимательно на меня смотрит. Так смотрит, что я чувствую поддержку, понимание и еще что-то, от чего становится легче.

– Да, только я с этим настроем сегодня полдня просидел, мотивированный и заряженный на успех, – продолжаю, – и ничего и не сделал, потому что не знал, с чего начать.

– Совсем-совсем ничего не сделал? – лукаво глядит она.

– Незначительное. Парочку решил выкинуть, еще парочку отдал другим. Креативную задачу в порыве эмоций про зайцев скинул на Антонину Петровну, сказал, что после зайцев я доверяю ей в этом, как себе, и чтобы все ее слушались по этой задаче. Остальное – разработки, кое-какие новые исследования, ну и чисто по административной части кое-что. В общем, это все точно надо делать.

– Если я правильно услышала, ты часть задач делегировал, а к другой применил эссенциальный подход?

– Что? – С одной стороны, я был горд, что сделал крутую штуку, а с другой – растерян, потому что не понял, какую и как это вышло.

– Костя, поделюсь с тобой одним наблюдением. Я часто вижу, как люди делают эффективные вещи, но совсем не ценят то, что они делают. Взять, например, передачу дел от руководителя к подчиненному. Можно их просто свалить человеку на голову, как самосвал песка, а можно сотрудника вдохновить и поделиться полномочиями – вот тогда это делегирование. От обычного распределения задач оно отличается тем, что руководитель передает часть своих обязанностей вместе с полномочиями, чтобы сфокусироваться на чем-то более сложном и важном.

– И что?

– И вот если бы ты просто сказал: «Антонина Петровна, бери и делай», было бы распределение. А если добавил: «Доверяю, как себе», то есть показал вдохновение и доверие, и «Слушайтесь ее, как меня, в рамках этой задачи», то передал полномочия, а значит, делегировал. Чувствуешь разницу?

– Ну разница примерно как если просто послать в магазин за хлебом или послать в магазин за хлебом, дав денег и обратившись к человеку: «Кормилец ты наш».

– Вот-вот – верно заметил, – поддакивает Татьяна. – Это же классный управленческий метод. Отмечай себе, что уже так делаешь.

– А там еще слово модное было…

– Эссенциализм? – переспрашивает Татьяна.

– Он самый.

Эссенциализм (от лат. essentia, сущность) – постоянный поиск меньшего, но лучшего.

«Давайте еще на латыни поговорим», – думаю.

– Что, латынь пугает? – спрашивает Баба-яга.

«Нет, она точно мысли читает».

– Если по-простому, эссенциализм – это способность не делать ненужное и выкидывать его из жизни. Но поскольку по-простому у нас не любят, то умными терминами заходит. Суть эссенциализма – в умении достигать важных целей, отказываясь от мешающих этому второстепенных процессов. То есть вместо того, чтобы делать как можно больше, – уделять внимание лишь тому, что действительно необходимо[3].

– Да, но после того как я делегировал, как раз два десятка задач и осталось! – напоминаю.

– В каком порядке ты хочешь их выполнять?

– В том и вопрос! Я не знаю, но хочу разобраться.

– Ты хочешь принять решение, в каком порядке их делать? – уточняет она; я киваю, и начинается новый сказ.

– Смотри, тут какая штука, – начинает она, – Когда мы принимаем решение и расставляем приоритеты, сначала нужно определить критерий выбора. Как только ты выберешь критерий, все сразу станет легко и просто.

– Можете объяснить на примере?

– Пф, легко! Помнишь анекдот про мартышку, которая не могла определиться, ей к умным или к красивым?

– Конечно!

– Так вот, запутанность выбора в том, что ты не можешь сравнить красоту и ум, как синее со сладким. У них нет общего критерия. Однако, если ты сможешь подвести свои задачи к единомузнаменателю, расположить в одной системе координат, все встанет на свои места. Система координат меняет все. Например, мартышка хочет замуж.

Я неприлично ржу.

– Хочет, хочет, – без сомнения говорит Татьяна. – И тогда выбор, красивая или умная, не имеет особого значения. Можно быть и такой, и такой, и все вместе – нет выбора или противоречия. Вот скажи мне: что является для тебя самым важным в твоей работе?

– Я думаю, это моя карьера. Сколько мне заплатят, как оценят труд, похвалят ли.

– Отлично, – говорит Татьяна, – прекрасный критерий. Давай возьмем твои двадцать задач и каждой выдадим один балл по шкале от нуля до десяти, где ноль – это «Я не понимаю, как это вообще влияет на мою карьеру», а десять – «Это для моей карьеры самое важное».

Достаю телефон, открываю заметки со списком задач, который составил на совещании. Удивительно, но половина задач вообще никак не влияет на мою карьеру, а из оставшихся особенно влияют те, которые связаны непосредственно с развитием нашего продукта и меня любимого. Решение таких задач – своего рода портфолио, которое всегда можно показать и руководству, и заказчикам, и набить себе дополнительных очков. Несколько задач вовсе набрали по семь баллов. Я прописал баллы и показал результат Татьяне.

– А почему вот эта задача семь, а не пять или не восемь? – спрашивает она меня.

– Это важно для продукта, но сказать, что если я это сделаю, то карьера сразу в гору пойдет, не могу. Так, наверное.

– А чем семь отличается от пяти? – не унимается она.

– Пять – это «может быть», «я так думаю». А семь – «я уверен, что повлияет».

– И теперь все цифры соответствуют твоим определениям?

Еще раз смотрю на список:

– Да, теперь точно все правильно.

– С какой целью ты брал задачи, которые вообще никак не влияют на твою карьеру, раз она тебе так важна?

– Не знаю, – теряюсь я.

– Давай проясним. Когда тебе их предлагали, ты соглашался и брал. Это же было важно, а почему?

– Чтобы они сказали, что я молодец и командный игрок и поддерживаю других.

– Обрати внимание, эти задачи – про другие карьеры, не про твою. Да, они часто и порой весьма искусно маскируются под твою, но такими по факту не являются. Здесь важно уловить тонкую грань: никто не говорит, что эти задачи плохие или не важные, но в чем их ценность лично для тебя?

– Ну как же, – удивляюсь, – коллеги будут считать меня надежным партнером, который всегда протянет руку помощи, на которого можно положиться.

– Ты хотел бы такие связи? – не унимается Баба-яга.

– Конечно, я ведь себе еще на первом занятии про «Колесо компетенций» вписал скилл про связи! – возмущаюсь. – Я правда хочу, как Марат, быстро налаживать со всеми хорошие отношения, располагать к себе, уметь что-то попросить, поддержать, вообще создать положительный имидж, что я часть команды, лидер.

– Так, где там любимые компьютерные игры? – резюмирует Татьяна. – Представь, что герой вступает в бой не один, а с командой. Ты ведь прокачиваешь не только свои скиллы, но и других членов команды?

– Конечно, одному можно не вытянуть, но при чем здесь это?

– Это развивает не тебя, а твою команду, – говорит Татьяна. – Для тебя это важно или нет? – Вот дотошная – важно, я же уже сказал. Киваю. – Значит, у тебя на самом деле два критерия: не только карьера, но и поддержка коллег и команды.

– Только вы сказали, что критерий должен быть один, а у меня их два, – задумываюсь. – Это не слишком?

– Нет, ты же меришь пространство всегда в двух осях. Верх-низ, право-лево. Это естественно, – улыбнулась она, – наша природная система координат всегда на двух осях.

Слова Татьяны приободряют. Я открыл список и записал второй критерий – отношения с коллегами. Со второй шкалой проще, легко сразу присваивать баллы от нуля до 10, где ноль – это «Вообще никак не влияет на наши отношения», а 10 – это «Мы становимся закадычными друзьями». Расставил баллы и показал Татьяне, добавив, что вопросы про семь, пять и восемь я себе уже задал и все откалибровал.

– Видишь, как все просто, – рассуждает Татьяна, – обычно для быстрой приоритизации нужно именно два-три критерия, поскольку с одним получается слишком неустойчивая конструкция, а если критериев больше трех, все размывается. Обычно это значит, что ты один и тот же критерий несколько раз описал разными словами. Как бы размножил его, – поясняет она. – В этом случае надо сесть и подумать, что же для тебя все-таки самое важное. Посмотри на то, что получилось. Что видишь?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Точнее узнать свой тип по DISC можете с помощью теста

2

Подробнее об этом в книге Грега МакКеона «Эссенциализм. Путь к простоте».

3

Подробнее об этом в книге Грега МакКеона «Эссенциализм. Путь к простоте».