Видеть. Действовать. Побеждать. Издание второе. Эффективность по-русски

Вот какие мысли крутились тогда у меня в голове: «Он работает с самого начала. На этапе строительства работал отлично, замечаний не было. А потом в него столько вложили! Жаль терять сотрудника. Если придет новый человек, придется начинать все с начала: учить, объяснять, показывать. Сможем ли на такой оклад найти специалиста лучше?»

Сомнений много, а положительного результата нет. Ситуация не улучшается, а только усугубляется.

Пришлось перейти к другому формату взаимодействия.

Мочить.

Варианты реализации: лишить премии, снять с должности, уволить.

Встретились с Андреем, чтобы обсудить его нынешнее положение дел в работе. Предложили стать заместителем главного механика, а на его должность подобрать кандидата. Будет время поработать замом и приобрести опыт, которого пока не хватает.

Андрей отказался и написал заявление «по собственному желанию». К его решению мы отнеслись с уважением и пониманием.

Кто-то из наших бросил фразу: «Нет человека – нет проблемы!» В подобных ситуациях часто используют такое высказывание, но не всегда его верно трактуют. В нашем случае получилось так, что был человек, и была проблема. Но человек не смог решить эту проблему. В итоге мы получили две проблемы: с организацией системы и в виде человека. А бывает так, что сам человек своими действиями порождает проблемы.

Построение системы управления планово-предупредительными ремонтами и эксплуатацией оборудования нам пришлось разрабатывать самостоятельно. Последовательно мы решили обе проблемы.

Любая система, долго находящаяся без внешнего воздействия, превращается в хаос. Умная мысль из физики. В организационных системах за воздействие отвечает человек. Его профессиональные действия и решения развивают системы, а бездействие или оплошности – разрушают.

Видеть

Нам очень хотелось сохранить специалиста, как говорят, подобрать место под человека. Андрей мужественно принял решение об уходе. Этот поступок достоин уважения. Все разрешилось так, как выгодно для процесса.

За два месяца работы с человеком можно понять, приносит он пользу бизнесу или нет. Видны организаторские способности специалистов, и как к ним относятся сотрудники. Но руководители высшего звена часто тянут время с принятием пусть неприятного, но нужного решения, чем делают хуже своему бизнесу.

Конечно, на каждом предприятии свои сложности, но суть одна. Руководитель своими руками не производит конечный продукт. Он должен своей работой созидать прибыль, а не плодить затраты. С экономической точки зрения он обязан своим трудом принести бизнесу сумму, как минимум, на 10–20 % больше, чем потрачено на его зарплату. Его задача – создавать условия для эффективной работы рядовых сотрудников.

Действовать

Разговор по душам с Андреем и выяснение слабых зон в его работе помогли разрешить ситуацию с оборудованием. Интересы завода при этом особо не пострадали.

В любом случае, руководитель верхнего уровня отвечает за всю систему, которая находится под его управлением. Как только производственные показатели начинают падать, действуйте, не ждите.

Побеждать

Руководители очень осторожно относятся к увольнениям или снятию с должности. Это самая крайняя мера. Опытные управленцы знают, что человек, успешно работающий в одних условиях, редко может быстро перестроиться и так же классно трудиться в новых. На это нужны время и условия.

Вместо того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника, стараются улучшить его слабые, а это дорого и долго. Надо сделать так, чтобы человек работал на своем месте. Тогда и работа спорится, и коллектив выполняет поставленные задачи.

Если человек «не в своей тарелке», он мучается сам и создает ненужное напряжение в системе. Лучше отпустить его. Дать возможность осознать ошибки, вырасти в своих глазах. Или найти соответствующее его навыкам новое место, где он и будет с удовлетворением трудиться.

Одна из задач руководителя – находить людей под необходимые функции системы, а если ошибся в выборе, то принимать неприятные решения во благо других сотрудников компании и бизнеса в целом.

Глава 8. Называется, докатились!

Жизнь знает не время, а дела и события. Александр Грин

Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.

В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.

Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.

Стометровая линия из 54 единиц различного оборудования располагалась в трех ярусах и была рассчитана на непрерывный режим работы. По технологии процесс имел три передела: заготовительный, предварительный и окончательный. Промежуточных запасов изделий хватало на три часа безостановочной работы.

Главный критерий для подтверждения успешной пусконаладки линии – она должна в круглосуточном режиме без остановок и сбоев проработать не менее трех дней.

На совещании выслушали имеющиеся идеи. По итогам мне дали задание подготовить предложения, как выйти из сложившейся ситуации и закончить пусконаладку до конца первого квартала 2007 года. Задачка была не из легких.

Взвесив все «за» и «против», я решил лично возглавить работу по решению проблемы. Большая часть вопросов на тот момент была завязана на мне. У линейных руководителей и сотрудников не было опыта самостоятельного проведения пусконаладочных работ. Все более-менее толковые работники пришли с действующих производств. В такой ситуации делегировать пусконаладку было нецелесообразно. Сроки поджимали, времени оставалось мало.

На следующий день я собрал совещание. Надо было найти единственно правильный выход, чтобы закончить пусконаладочные работы в срок. В заседании участвовали заместители, руководители подразделений, мастера, механики, технологи, специалисты отдела снабжения и экономисты.

Обсуждали приемы, известные членам команды. Но все идеи требовали дополнительного финансирования для доработки или модернизации имеющегося оборудования. Самое главное, что в них не было системного подхода. Оборудования много, каждое ломается в хаотичном порядке. Как правильно подступиться к проблеме и что делать дальше, было непонятно. Все, что мы ни предпринимали, не приносило результатов уже в течение трех месяцев.

Логически рассуждая, поняли, что нужно что-то такое, чего мы еще не делали. Или делали, но неправильно. В разгар жарких дебатов один из сотрудников, который знал принципы применения Лин-технологий на машиностроительном производстве, предложил:

– Когда нет дополнительных средств, а есть только люди и текущие ресурсы, в мировой практике применяют инструменты бережливого производства. Для нашего типа производственной линии целесообразно использовать инструмент ТРМ

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.