Новая эра в IT

Новая эра в IT

Авторы: Ахундов Эмиль, Боков Ахмад, Боровков Евгений, Будков Денис, Витковский Кир, Гайнетдинов Айнур, Герштейн Сергей, Гогина Анастасия, Дума Екатерина, Линдберг Иван, Макаров Антон, Сазонов Артем, Синев Глеб, Тальвер Владислав

Дизайн обложки и иллюстраций Александр Товпеко

Редактор Полина Смоктунова

© Эмиль Ахундов, 2023

© Ахмад Боков, 2023

© Евгений Боровков, 2023

© Денис Будков, 2023

© Кир Витковский, 2023

© Айнур Гайнетдинов, 2023

© Сергей Герштейн, 2023

© Анастасия Гогина, 2023

© Екатерина Дума, 2023

© Иван Линдберг, 2023

© Антон Макаров, 2023

© Артем Сазонов, 2023

© Глеб Синев, 2023

© Владислав Тальвер, 2023

ISBN 978-5-0060-7447-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Постоянное развитие информационных технологий приводит к периодическим сдвигам, которые можно назвать «новыми эрами в IT». В настоящее время мы находимся на пороге такой эры, несущей революционные изменения нашей жизни и бизнес-сферы. Что же такое эта «новая эра в IT» и в чем ее особенности?

Перед тем как рассмотреть данное понятие, давайте вспомним, сколько уже было подобных периодов. Каждая из прошлых эр характеризовалась своими особенностями и важными технологическими достижениями. Например, первая эра в IT связана с появлением компьютеров и развитием основных алгоритмических и программных языков. Затем пришла вторая эра, когда сетевые технологии и интернет стали повседневной реальностью. Наконец, третья эра связана с мобильными устройствами и облачными вычислениями.

Теперь мы стоим на пороге новой эры в IT. Эта эра позволит нам совершить ряд прорывных технологических изменений. Одним из ключевых аспектов этой эры являются нейронные сети и искусственный интеллект. Большие объемы данных, аналитика и машинное обучение помогут нам эффективно использовать и обрабатывать информацию. Виртуальная и дополненная реальность откроют новые возможности для социальных сетей, развлечений, обучения и многого другого.

Управление бизнесом в новую эру требует адаптации и понимания текущих технологических тенденций. Одной из главных задач является создание гибкой и инновационной компании. Бизнес должен быть открыт новым технологиям и быстро адаптироваться к изменениям. Коммуникация и сотрудничество с IT-специалистами становятся неотъемлемой частью управления. Развитие цифровой экономики требует осознанности и готовности к постоянному обучению и интеграции новых технологий.

Одной из явных отличительных особенностей эры является интеграция. Различные аспекты жизни и бизнеса сливаются в одно целое, что позволяет создать уникальные цифровые экосистемы. Будущее связано с развитием «умных» городов, транспорта, здравоохранения и промышленности. Корпоративные системы будут взаимодействовать, обмениваться информацией и управляться автономно. Эта умная интеграция позволит более эффективно использовать ресурсы и оптимизировать процессы. Новая эра в IT открывает перед нами безграничные возможности для развития и прогресса. Эта эра требует от нас гибкости и открытости для новых идей и технологий. Бизнес должен адаптироваться к новым требованиям и искать пути внедрения инноваций. Только так мы сможем оставаться конкурентоспособными и успешно управлять своими предприятиями в наступающую эру.

Выводя термин «новая эра в IT» на ранг официальной концепции, мы делаем акцент на стремлении к обобщению и универсализации практически всех аспектов работы в сфере информационных технологий. Это трансформация, которая затронет не только бизнес, но и наше повседневное существование. И чтобы быть успешными в этой эре, нужно постоянно изучать и адаптироваться к новым технологиям, быть гибкими и принимать вызовы, которые она предлагает. Новая эра в IT уже наступила, и теперь наша задача полностью погрузиться в потрясающее путешествие в мир передовых технологий.

Исследование

Новая эпоха в IT

Боков Ахмад

На связи Боков Ахмад, основатель чат-бот агентства BotCreators.ru и диджитал продакшна «Искусство Автоматизации».

По образованию я авиационный инженер. С детства увлекался техникой, мне всегда было интересно устройство гаджетов, автомобилей, самолетов. Поэтому закономерным выбором стал Московский Авиационный Институт, в котором ребят учат строить, создавать и поднимать в воздух многотонные машины. Закончив институт с отличием в 2015 году, к сожалению или к счастью, я не долго проработал в профессии. Для себя я понял, что есть более интересное занятие – написание программ, составление новых программных продуктов. Не имея в этом никакого опыта, прошел путь от рядового разработчика до управленца целой команды разработки. И уже тогда понял, что на одном техническом скиле сделать по-настоящему сложный проект невозможно. Программист в одиночку может осилить небольшой проект, но когда идет речь о федеральном проекте, на первый план выходит команда. О таких компетенциях и секретах создания качественных ИТ-продуктов я сегодня и расскажу. А пока вернемся к краткой истории моего пути.

В 2018 году мы с партнером увидели зарождающийся тренд на чат-ботов и тогда решили организовать агентство по созданию чат-ботов. Чат-боты – это те самые программы в мессенджерах, которые помогают людям быстрее решать свои задачи, а компаниям автоматизировать свои процессы. Более подробно о нашей компании можно почитать в нашем корпоративном блоге и в моем блоге на VC.

Помимо технической стороны вопроса в зоне моих интересов находится управление разработкой продуктов, а также истории по масштабированию и построению действительно сложных и высоконагруженных IT-сервисов, которыми пользуются тысячи людей каждый день.

На страницах этой книги я бы хотел затронуть вопрос построения, развития и придания устойчивости компании, которая занимается разработкой IT-продуктов. Поговорим про бизнес процессы, технические моменты и про управление проектами.

Как правило, подавляющее число компаний и веб-студий, занимающихся разработкой софта на заказ, начинаются с одного-двух энтузиастов, которые в прошлом были программистами, поняли в какой-то момент, что выросли и хотят делать нечто большее, чем выполнять обычные задачи про проекту.

Здесь кроется первая ловушка, в которую попадают основатели: мыслить как разработчик, хотя они уже сменили роль на управленца и предпринимателя. От того, насколько быстро осознается этот факт, зависит успех предприятия на начальном этапе.

Тут на первый план выступают навыки делегирования, переговоров, управления командой. Сервисная компания – это прежде всего про людей, про команду. Поэтому сервисную компанию не может тащить на себе один человек.

Следующий важный момент – приход к пониманию, что все основные сайты лежат за периметром компании. Важны навык общения и коммуникации, желание и умение разговаривать с клиентом, слышать его боли, запросы, и подходить к этому вопросу максимально тщательно, так как именно клиенты приходят в компанию, именно они формируют спрос, именно за их словами кроются потребности и ответы на то, что нужно делать. Основатель сервисной компании должен быть на короткой ноге с клиентом и быть почти другом, чтобы в следующий раз, когда у клиента возникнет потребность, вспомнили именно про вас.

Но на одном скилле коммуникации сложно сделать продукт. Клиент приходит за созданием некого осязаемого, хоть и виртуального диджитал-проекта. Поэтому важным тезисом является построение прочного менеджмента и регулярного ведения проекта понятным образом для клиента.

Что под этим подразумевается?

Первое – постоянная отчетность по проекту. Для клиента процесс вашей работы не должен быть скрытой тайной за семью печатями. Наоборот я настаиваю на том, чтобы сервисные компании держали клиентов в курсе происходящего максимально подробно. В этом есть много плюсов.

Осведомленность снимает нервозность, страхи, тревоги клиента о проекте и конечной цели, к которой вы вместе идете. Под осведомленностью клиента подразумевается четкое поэтапное планирование проектов. Если проект сложный и затяжной, клиент может и не знать о всех трудностях. Важно донести до него, что из точки А в точку В мы с ним пройдем через серию других точек, но в конечном счете цель будет достигнута.

Часто замечаю ошибку, в которую раньше и я сам попадал, – говорить только про конечную точку В и не рассказывать про промежуточные результаты. Это создает напряженность и делает проект сложно управляемым.

Также важно понимать, что клиент не будет за сервисную компанию в сложном проекте расставлять приоритеты. Когда клиент приходит в компанию, он ожидает, что попадет к профессионалам, которые возьмут на себя решение всех сложностей.

Следующий важный момент немного спорный: нужно ли давать клиенту возможность управлять процессом разработки? Я придерживаюсь мнения, что клиенту нужно показывать промежуточные результаты, но это должно быть как бы «за стеклом». Это значит, что вы собираете продукт, клиент видит, но не управляет. Впускать клиента в процесс чревато. Клиент по незнанию может давать такие корректировки, которые нарушают ваш технологический процесс. Тут нужно уловить тонкий баланс между демонстрацией, открытостью и приверженностью своим принципам, которыми вы руководствуетесь. У вас должна быть методология, фреймворк, принципы и технологии создания IT-продуктов.

Мы пришли к этому не сразу. Прошло 3 года и 2 кризиса, прежде чем мы достигли понимания что должна быть методология. Это может быть, например, эджайл или другие подходы. Вокруг этой методологии формируется как команда, так и ваш общий подход к делу. Отсутствие методологии приводит к хаосу в проекте.

Еще момент, которому нужно научиться, – управлять ожиданиями клиента. Это значит слышать клиента, фиксировать моменты, которые он подсвечивает. Как это делаем мы: все, что обсуждается на проекте, не проходит мимо нас. Каждая фраза, все, что прозвучало на обсуждении, оседает в некий бэклог.

В таких сервисных историях разработка идет итеративно. На первом этапе сделан один объем работ. Переходя на второй этап, при наличии бэклога, вы уже имеете список задач, которые нужно развивать с клиентом, чтобы внедрить в продукт. Наличие бэклог фиксации – записки на полях в журнале проекта. олжны быть какие-то «бортовые записи». Журнал проекта не должен быть пустым.

Следующий пункт – это контроль и оценка качества. Первое, что нужно понимать, что не оценено – того нет. Если мы говорим про чек-листы, вспоминая мой опыт из авиационной отрасли, все, что можно занести в процесс по чек-листам, должно быть заведено в процесс контроля качества.

Мы должны давать подготовленный продукт, проверенный и протестированный. Клиент с нами не проверяет качество, а получает уже продукт в рабочем состоянии.

Много историй и конфликтов в коммуникации с клиентом возникает в этот момент, так как клиенту отдается сырой продукт. В компании можно создать отдельный отдел с соответствующими компетенциями. Должен быть хотя бы один специалист, который отвечает за качество. Он как бы в команде, но смотрит на весь процесс и на продукт со стороны.

Завершить хотелось бы тем, что важен контроль обратной связи от клиента. Мы к этому также пришли не сразу. Начать советую с простого NPS-опроса. Это опрос, позволяющий в простом формате получить обратную связь через 10—15 вопросов: ак сделан продукт, что понравилось, что не понравилось. Такой опросник для нас стал целым океаном инсайтов. Клиенты готовы делиться обратной связью, они помогут вам понять, в какую сторону двигаться, чтобы развиваться.

Конечно, ситуации бывают разные. Не все может быть объективно оценено, но в большинстве случаев сбор такой обратной связи и ее анализ помогает улучшить качество вашей работы и сделать по-настоящему востребованный и хороший продукт.

Стоит также отметить методологию кастдевов – глубинных интервью с клиентом. Где с клиентом по факту завершения проекта (а иногда и на старте), выясняется, как все прошло, какие были цели у проекта. Мы часто практикуем в конце проекта так называемую рефлексию вместе с клиентом. Именно он расскажет, каким вам надо стать.

Боровков Евгений

Меня зовут Боровков Евгений, и я предприниматель. Закончил МГУГИК в 2016 году по специальности «Прикладная космонавтика и фотограмметрия». Однако карьера не ушла слишком далеко, и я принял решение уйти почти одновременно и с работы по найму, и из области, где учился.

До запуска текущих компаний у меня был еще один студенческий стартап, который дал возможность «пощупать», что такое айти и какой масштаб открывается перед тобой, когда ты просто выкладываешь приложение в сторы.

Собственно говоря, этот масштаб меня и завлек. В тот момент еще никто не обсуждал, какие в айти большие зарплаты и как эта область нам всем нужна. Меня привлекла именно возможность «в пару кликов» получить доступ к огромному количеству людей. Дать им потрогать твой продукт и как-то повзаимодействовать.

При этом в те же студенческие годы я увлекся маркетингом. Ну, вернее, вопросом: «А где взять клиентов?». Уже тогда мне было понятно, что у нас в России очень плодородная бизнес-почва, и что тех, кто что-то творит, очень много. Но так же я увидел, что у этих самых создателей уникальных крутых вещей все очень плохо с продвижением и маркетингом. И я не понимал, почему так получается. Поэтому начал изучать вопрос: почему в других странах существуют огромные компании, которые построили свой бренд буквально на «средненьком» продукте, но при этом с безумным маркетингом? А у нас отличные продукты существуют, и про это никто не знает.

При этом у меня никогда не было желания открывать свое маркетинговое агентство, а была цель расти самому как профессионалу по направлению привлечения клиентов (не ограничивая словами «маркетинг» или «пиар»). По большому счету я пришел именно туда, куда хотел. Сейчас у меня есть бизнес, в котором я отвечаю за продвижение в любом виде. 100% клиентов, которые у нас есть, привел я.

Коротко обо мне:

Основной мой бизнес – это IT-компания “Automatisation.art». Компании уже пять лет, и она хорошо растет и развивается. Сначала мы себя позиционировали только как агентство по разработке под ключ, а потом пришли к комбинации, когда внутри одной компании есть несколько направлений, которые существуют обособленно и развиваются практически независимо. Внутри одного бренда «Искусство Автоматизации» есть несколько подразделений:

– Разработка программного обеспечения под ключ;

– Разработка чат-ботов на заказbotcreators.ru;

– Продуктовое направление, которое включает в себя:

– Structura. app – конструктор прототипов сайтов;

– Ряд телеграм-ботов, которые развиваются как самостоятельные продукты: @trigger_new_bot, @monitoring_for_bots_bot и другие. Если интересна информация про какое-то из направлений, то можете перейти по этим ссылкам и изучить.

Кроме всего вышеперечисленного, я еще веду Telegram канал, публикуюсь в различных изданиях, хожу по подкастам, различным теле- и ютуб-шоу. Все это можно найти у меня на канале или обратиться к сайту.

Если мы говорим про «Новую Эпоху в IT», то я бы хотел затронуть вопросы продвижения, маркетинга, позиционирования и всего, что с этим связано. И речь больше пойдет про продукты (не обязательно стартапы), нежели про услуги. Хотя, безусловно, какие-то вещи можно переложить и туда, и туда. Разработка и появление новых продуктов как будто уже раскрыты со всех сторон и добавлять больше нечего, но вот про продвижение информации или очень мало, или она сводится к базовым советам про маркетинг. И первое же, что надо помнить, маркетинг начинается ДО создания продукта. Современный мир IT устроен таким образом, что можно продавать даже ожидания еще до того, как у тебя появилось что-то осязаемое. Но попробуем по порядку.

Завязка

До того, как вы вообще сформулировали свою идею, есть порядок действий, требующийся для валидации этой самой идеи. Почему я говорю, что идеи нет, если она как бы уже есть? Потому что чаще всего формулировка этой идеи: а) кривая и косая, б) не выдерживает никакой критики. Поэтому чаще всего после первой мысли в голове, идея претерпевает десятки метаморфоз и в итоге становится совсем другой сущностью.

Итак, советы, что делать, если вам пришла любая идея:

– Запишите идею. Это гораздо лучше, чем ее потерять. Я себе записываю в телеграм, в специальный чатик, где есть только я.

– Посмотрите, есть ли аналоги. Часто бывает, что идею уже реализовали. Или кто-то собирается реализовать и, например, написал уже статью.

– Переспите с ней. Часто гениальные идеи на утро оказываются бредом. Для этого мы ее записали, кстати. Чтобы не забыть формулировку.

– Расскажите трём друзьям. Зафиксируйте фидбэк. Понравилось им? Или сказали, что бред? Пока не отсекайте ничего от идеи. А просто запишите их реакцию.

– Расскажите маме. Получается рассказать, чтобы она понимала? Если нет, переформулируйте, чтобы поняла.

– Задайте себе вопрос: что не хватает для реализации?

Прошли эти шаги и не отказались от идеи? Отлично, идем дальше. Если вы проверили идею и все-таки собрались создавать продукт, то надо убедиться в наличии спроса. Вроде как методички по созданию продуктов и тестированию гипотез говорят нам о том, что надо проводить кастдевы, «ударять» свою гипотезу об аудиторию и все вот это вот (тут можно «заяндексить» что такое HADI циклы и само слово «кастдев», если они для вас новые).

И вот тут я бы хотел вмешаться в методичку и открыть многим будущим фаундерам глаза на то, что этот самый «удар об аудиторию» может быть очень разным. Можно пойти по знакомым или по чатам в телеге и искать того, кто с вами будет готов пообщаться полчаса, при том, что не понятно, зачем этому человеку тратить на вас время. Или можно написать замечательную статью, выпустить ее и посмотреть, как будет реагировать аудитория.

Конечно, кастдевы можно проводить не просто так, а, например, предлагать всем опрошенным пиццу. Хотя более выигрышным вариантом будет сразу искать людей у которых «болит», создавая крутое сообщение, за которым они будут хотеть сами уделить вам не полчаса, а все три часа. Я бы рад привести такие примеры, но их, к сожалению, я встречал достаточно мало. Единственный совет, который дам – это пишите понятно, просто и емко. Без простыней текста, внешних ссылок и т. д.

В то же самое время тема со статьей будет еще более выигрышной, чем привычные кастдевы. Почему? Да потому что у вас будет гораздо больше места расписать все, что вы хотите расписать, и потому что не вы будете искать аудиторию, а она вас.

Пишете как есть: почему пришла идея, как я ее вижу, что хочу в итоге, что мне не понятно, сколько мне чего нужно (денег, людей, времени и т.д.). Аккуратно замыкая это все на фразу: «Если вам понравилась моя идея или вы испытываете те же проблемы, то напишите мне, мы поговорим и мне это очень поможет». ВСЕ!

Такую статью надо публиковать на бизнес-площадки и на те, где может сидеть ваша потенциальная аудитория (как вам кажется). Бояться, что украдут идею, не надо. Бояться, что засмеют, не надо. Подходить грамотно и вдумчиво к написанию такого материала – надо! Кстати, можно добавить еще не слишком длинное и не слишком короткое видео, в котором будут видны эмоции, с которыми вы рассуждаете на тему этой же самой идеи и реализации. Но можно и без видео.

Развитие сюжета

Если с самым ранним этапом разобрались и вдруг получилось подтвердить все гипотезы и найти crawling crowd (жаждущая толпа), то переходим к торговле ожиданиями и держании в курсе. Я не поднимаю вопрос поиска денег и команды, потому что хочу раскрыть именно маркетинговую составляющую создания продукта. На этом этапе не обязательно сразу бросаться тратить кучу денег на реализацию. Можно сначала научиться вызывать и подогревать интерес у аудитории: аккумулировать, собирать ее вокруг себя, заигрывать и влюблять их в себя (читаем свой продукт).

В этом нам будут помогать абсолютные любые инструменты: еженедельные выкладывания шортсов в ютуб или еженедельные видео в тот же ютуб. Еженедельные статьи или ежедневные статьи на каком-то созданный канал в том же телеграме. Главное постоянно задавать себе вопрос: интересно ли моей публике это читать и увеличивается ли она? Если не увеличивается, то надо что-то менять и пробовать по другому. Если не интересно и уменьшается, то срочно надо что-то менять.

Внутри этих постов\видео может быть практически все, что угодно. Это может быть даже неким трекшеном, который заменит вам трекшен в деньгах. На этом этапе надо бы по-хорошему садиться и декомпозировать свою идею и аудиторию и выписывать, кто вы считаете будет вашими клиентами. Прямо в столбик: покупатель, потребитель, контекст потребности. Если не понятно, чем отличаются покупатель и потребитель, то приведу мой самый любимый пример: у детских игрушек покупатель – родитель, а потребитель – ребенок. Контекст потребности – совместный поход в магазин, когда ребенок захотел игрушку.

Аудитории расписаны, разбиты на B2B, B2C и т.д., теперь идем дальше и видим лестницу Ханта, которая нам говорит о том, что люди с одинаковой потребностью могут находиться на разной ступени осознания этой потребности. Кто-то может прям страдать и искать, кому бы заплатить денег, чтобы поскорей от проблемы избавиться, а кто-то может даже не подозревать, что у него такая проблема есть.

Так или иначе пытаемся взглянуть на свою потребность через призму этой лестницы и думаем, как нам влиять на каждого человека на каждом этапе. У нас в России (да и в целом в мире) в основном все работают с клиентами только на последней, пятой ступеньке, и реже кто-то касается четвертой. Еще реже кто-то пытается касаться третьей. На второй и первой, как правило, никого нет. Потому что кажется, что как будто проще всего заполучить именно клиента на пятой ступени, а не «растить» его месяцами.