Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента

Автопроизводитель не вовлекает потребителя в сборку автомобиля, тогда как служба такси активно взаимодействует с клиентом, чтобы выполнить заказ и совершить перевозку.

Это понимание позволяет определить область управления сервисными операциями, а также подходы, с помощью которых мы создаем лучшие сервисные продукты и бизнесы в сфере услуг.

Сервис – это завод по переработке ресурсов клиента

Давайте вернемся к нашим примерам оказания услуг (банк, ресторан, парк развлечений или фитнес-зал) и посмотрим, что их всех объединяет.

У человека возникает потребность улучшить здоровье и воспользоваться услугой. Для этого он идет в фитнес-зал, взаимодействует с персоналом, тренером, применяет спортивное оборудование, чтобы потренироваться. При посещении банка клиент взаимодействует с сотрудниками, пользуется терминалом, чтобы совершить платеж. При посещении ресторана знакомится с меню, обращается к официанту, чтобы сделать заказ и накормить себя. То есть, чтобы начать получать услугу, клиенту нужно начать взаимодействие с компанией и ее ресурсами. Именно здесь возникает клиентский опыт, о котором так много говорят.

Давайте рассмотрим пример Диснейленда или любого развлекательного центра. Если кто-то хоть раз был в таком, то понимает, что он производит: эмоции, дающие людям счастье. Но как он это делает? Если посмотреть на Диснейленд с точки зрения бизнес-логики и ресурсов, то это конвейер, где на входе есть некоторые исходные ресурсы: электричество, аттракционы, рабочий персонал. Также у них на входе есть посетители, тоже являющиеся ресурсами для того, чтобы произвести на свет сервис, называемый «счастье».

Есть ли какая-то разница между людьми на входе и людьми на выходе? Да, изначально они менее счастливы, чем после. То есть во время посещения Диснейленда добавляется некоторая ценность вашему уставшему телу. Другими словами, клиент – это необходимый вклад в производственный процесс.

Например, мы идем в Диснейленд, у нас есть ресурс – «уставшее после работы тело», плохое настроение и толстый кошелек в кармане, давящий на нас как груз. Мы заходим в Диснейленд, нас развлекают, катают на аттракционах, избавляют нас от тяжелого кошелька, и мы выходим немного счастливее. Возникло бы состояние счастья, если у нас не было этих ресурсов – усталости, денег или желания воспользоваться именно определенным количеством каруселей?

С точки зрения бизнес-логики Диснейленд – фабрика счастья. Там обрабатывают ресурс под названием «человек» и делают людей счастливее, как на производстве, когда у нас есть заготовки, из которых после процесса обработки получают готовое изделие. И оно точно лучше и дороже, чем исходные материалы.

От того, как настроен процесс производства, зависит итоговый результат. Будет ли человек счастливее, чем пришел? Будет ли предоставленный ресурс для него ценнее, чем был на входе?

За что клиент платит деньги?

Любая коммерческая деятельность – это трансформация одних ресурсов в другие. Большинство компаний по всему миру существует, чтобы удовлетворять нужды клиентов за счет предоставления ценности. Компании зарабатывают на том, что добавляют ценность к исходным ресурсам, будь то производство товаров или услуги. Таким образом, конечный результат их деятельности стоит дороже или имеет большую ценность, чем первоначальные заготовки.

Для создания дополнительной ценности любой бизнес включает в себя процессы по изменению первоначальной конфигурации ресурсов в итоговый продукт. Превращает сырье и полуфабрикаты в готовое изделие посредством процессов.

Как выглядит схема производства товаров? Материалы поступают от поставщиков, с помощью производственных операций мы повышаем их ценность и на выходе получаем то, что продаем покупателю, скажем стиральную машину или пылесос, стоящий дороже, чем исходный набор компонентов.

Поскольку результат стремится быть ценнее, чем затраты, то процесс трансформации ресурсов – это процесс добавления ценности.

Производитель лодок получает стекловолокно, двигатели и смолу, добавляет другие необходимые ресурсы, включая оборудование и человеческий капитал, чтобы на выходе получить лодки. В данном примере клиент появляется только тогда, когда приобретает готовую продукцию и не оказывает существенного влияния на качество и процесс производства изделия.

Иллюстрация 1: Структура производственного процесса

Однако большинство экономик развитых стран опирается именно на сервисный сектор, где процесс управления производством несколько отличается. В сервисном производстве, как мы успели определить, в эти процессы активно вовлекается потребитель и, соответственно, области управления процессом создания услуги требуют других подходов.

Давайте рассмотрим пример того, каким образом добавляется ценность в результате работы спортивного центра. У нас есть входные ресурсы, процессы и результат на выходе. Спортивный центр первоначально имеет оборудование, персонал, здание, полотенца. Если бы мы управляли сервисами по принципам производства, то на выходе это дало бы нам грязные полотенца, уставших сотрудников и сломанное оборудование. Но в нашем подходе клиент является основным источником недостающих ресурсов, которые участвуют в трансформации и становятся носителем добавочной ценности. В большинстве сервисов клиенты передают себя, свои вещи или информацию для того, чтобы улучшить их.

Именно за это изменение они и платят. Банки используют деньги клиентов, чтобы приумножить или сохранить их. Транспортная компания перевозит вещи клиентов, чтобы сделать их доступными там, где вы находитесь в данный момент. Фитнес-центр обрабатывает тело и умы клиентов в качестве входных данных, чтобы сделать вас здоровыми и счастливыми. Ценность увеличивается после того, как услуга оказана, и после посещения тренировки ценность входящих ресурсов возрастает, потому что посетители чувствуют себя лучше, чем когда пришли в зал. Не обязательно отдохнувшими, но более счастливыми.

В любом сервисе на главном месте в качестве входных ресурсов, которые в процессе трансформации приобретают добавочную ценность, стоят ресурсы клиента. Задача сервисной организации – найти оптимальную конфигурацию процесса такой ценностной трансформации.

При создании сервисного бизнеса компания изначально создает предварительные условия для обработки ресурсов клиента: строит здание, закупает оборудование, обучает сотрудников или разрабатывает сайт, пишет скрипты для менеджеров по продажам. С точки зрения сервисного производства этот этап можно отнести к подготовке условий для переработки ресурсов клиента. Созданный сайт или написанное приложение не являются сервисным продуктом сами по себе. Они – ресурс сервисной организации, предложенный клиенту для взаимодействия в процессе производства услуги.

Иллюстрация 2: Универсальная схема сервиса

Таким образом, ресурсы компании – это всего лишь условия для переработки ресурсов клиента. Только реализация способности добавить дополнительную ценность к его ресурсам приведет компанию к процветанию.

Ваш клиент – это сотрудник, которого нельзя уволить

Как мы узнали ранее, большинство сервисных бизнесов, как правило, работает с тремя типами ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве:

– физическое тело;

– информация;

– принадлежащие ему вещи.

По этому принципу все сервисы можно разделить также на эти три типа.

Медицина, уход за телом, пассажирские перевозки, где мы взаимодействуем непосредственно с физическим телом клиента.

Сервисы, работающие с информацией, предоставляемой клиентом для оказания консультации, цифровых услуг или получения образования. Автомастерские, службы доставки товаров, ремонт, пошив одежды, в которых обрабатываем принадлежащие клиентам вещи с целью трансформации и улучшения.

Сервис-дизайн – это проектирование системы обработки ресурсов клиентов в процессе взаимодействия с нами.

«Объединенная теория сервиса»4 доктора Скотта Сэмпсона очень практичная. Автор утверждает, что определяющей характеристикой всех предприятий сферы услуг является зависимость процессов от ресурсов клиентов, т. е. процессы сервисной организации зависят от ресурсов, поступающих от каждого отдельного клиента.

Как мы увидим, эта зависимость от процесса формирует основу для нашей способности анализировать и улучшать сервисный бизнес. Входные ресурсы клиента и его способность участвовать в производственном процессе совместно с вашей компанией во многом определяют не только качество оказания услуги или стабильность результата, но и конфигурацию сервисного процесса.

В общем случае совместное производство означает, что:

– клиенты участвуют в разработке основного ценностного предложения совместно с фирмой;

– клиент и поставщик услуг берут на себя некоторую ответственность за выполнение производственного процесса, который может происходить совместно в прямом взаимодействии или, действуя за счет ресурсов другого, через косвенное взаимодействие, покупая товары через сайт, пользуясь каршерингом или обедая за шведским столом.

Давайте рассмотрим примеры, чтобы увидеть эту зависимость и проследить значимость действий клиента в процессе создания конечной услуги.

Нельзя вылечить больной зуб, пока клиент не «предоставит» его, при этом важно, каков этот зуб, насколько запущен или как будет обслуживаться после процедуры клиентом, выполняющим предписания доктора. Реакция клиента на боль, его аллергические реакции влияют на то, какие процедуры применит врач и насколько будет реализовано ваше обещание, за которым пришел клиент.

Именно подобная вариативность ресурсов и способность клиента участвовать в совместном производстве, выполняя свою часть работы, влияет на организацию процесса обслуживания и стабильность результата. В отличие от производства товаров, в котором клиент не принимает никакого участия и где вы сами определяете, как будет организован процесс, в сервисе вы зависите не только от присутствия клиента, взаимодействующего с вашей компанией определенным образом, но и от того, какие ресурсы он при этом вам предоставляет, насколько они целостные и готовы участвовать в процессе, подобно качеству сырья или комплектующих от поставщика.

Если вы работаете в туриндустрии, то не можете организовать турпоездку без туриста или создать для него незабываемые впечатления, если клиент не будет обладать необходимой подготовкой для прохождения туристического маршрута или его ожидания не совпадают с вашим представлением о впечатлениях. В отличие от производства тревел-фильмов, где вы можете создать иллюзию путешествия и провести зрителя от начала до конца без его вовлечения в сценарий.

Вы не можете сделать прическу до того момента, пока клиент не отрастит волосы и не обратится к вам за услугой. В этом случае уход за волосами, длина, жесткость будут определять, какие процедуры нужно произвести мастеру и сколько времени ему для этого понадобится. В отличие от производства париков, где изготовление зависит только от маркетинговых данных с рынка об объеме потребляемой продукции за прошлый период.

Давайте подведем первые итоги в понимании сервиса, который мы получили.

– Сервис – это процесс совместного производства, в который вовлечены потребитель и сервис-провайдер, они активно взаимодействуют, чтобы произвести совместный продукт, называемый «услугой».

– Потребитель участвует в создании сервиса через взаимодействие и активно влияет на качество итогового результата.

– Пользователь, выступая поставщиком, привносит необходимые ресурсы в сервисное производство, без которых оно не может начаться.

– От качества и от целостности этих ресурсов зависит организация процесса и уровень вариативности, с которой мы боремся.

– В процессе совместного производства компания-поставщик добавляет ценность к исходным ресурсам клиента, делая их более ценными для него.

– Задача сервисной организации – найти оптимальную конфигурацию процесса, при которой она сможет добавить к входным ресурсам клиента ценность, оставаясь при этом рентабельной.

Это основные аспекты, которые вам нужно знать о сервисе, чтобы начать понимать, что такое сервис-дизайн и что является предметом проектирования.

В последующих главах книги рассмотрим все этапы проектирования сервисных процессов для создания устойчивых продуктов и бизнесов, способных создавать ценность для потребителей, прибыльность для компании и занимать стратегическое положение на рынках.

Глава 2. Стратегия в сервисном бизнесе

Выбор сервисной стратегии

Стратегия! Скорее всего, запуская очередной бизнес-проект, вы представляете, как толпы покупателей с распухшими от денег карманами выстраиваются в очередь в желании заплатить вам. Но как вы понимаете, какой продукт будет востребован покупателями? На какую сервисную нишу сейчас стоит обратить внимание? С какой локации начать запуск или на какой сегмент аудитории позиционировать свою услугу?

Конечно, это понимание не приходит само по себе. Вы оглядываетесь на рынок, действия конкурентов, возможно, прогнозируете приближающийся тренд, который скоро будет диктовать работу всех компаний на рынке. И чтобы быть в числе первых, кто сможет удовлетворить нарастающие или изменившиеся запросы клиентов, вы как компания должны понимать, какой выбрать для этого путь, какой способ удовлетворения потребностей подходит для этого наилучшим образом.

Каким должен быть продукт, какая бизнес-модель должна его обслуживать, какие ресурсы вам для этого понадобятся, ну и, наконец, какие действия вы теперь должны совершать, а от каких придется отказаться. Именно контекст рыночной ситуации, действия конкурентов, выявленные потребности клиентов и наличие внутренних ресурсов компании диктуют требования к изменениям и определяют, какими именно им быть.

Создавать более дешевые продукты и услуги для охвата массовых сегментов рынка или сосредоточиться на создании персонализированных услуг, чтобы уметь подстраиваться под вариативность запросов и поведение покупателей.

Даже решение заняться бизнесом, открыть производство или услуги, своего рода стратегия жизни, целью которой может являться увеличение дохода, приобретение новых знаний или карьера. Только рыночные условия и наличие внутренних ресурсов определяют выбор того или иного способа достижения поставленной цели.

То есть стратегия – это, прежде всего, фокусировка вашей компании на достижении бизнес-цели – решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем – нет.

Объективно сервисная организация не может работать одинаковым образом на всех рынках и на все сегменты аудитории. Только если вы не массовый цифровой продукт, которой можно гибко адаптировать с учетом особенностей территории или пользовательских сценариев. Компании, пытающиеся это сделать, скорее всего, ослабят свою ключевую компетенцию.

Как же выбрать наиболее верное стратегическое позиционирование, которое будет способствовать достижению поставленной бизнес-цели, скажем получить 50% рынка или увеличить удержание клиентов компании с 1 недели до 1 года.

Процесс выбора стратегии – это не результат случайно пришедшей идеи или креативного брейнсторма по выбору стратегических инициатив. Процесс разработки стратегии достаточно хорошо описан, предлагая стратегам и маркетологам различные инструменты: SWOT-анализ, QFD-матрицу, 7P marketing mix, матрицу рисков или кривую ценности5.

В этой части бизнес-моделирования у нас есть достаточное количество инструментов по выбору и описанию стратегического видения и перспектив. Но когда при проектировании конкретной механики реализации инициатив возникает вопрос: «Что конкретно нам делать и как добиться этого результата изменений?» – у бизнеса нет конкретного ответа, нет столь же системных подходов к проектированию инноваций, тем более при создании бизнесов в сфере услуг или дизайне сервисных продуктов.

Изучению системного подхода к поиску идей для новых сервисных моделей услуг или сервисных продуктов и посвящена эта книга.

Если проводить параллель между бизнес-стратегией с действиями военачальников на поле боя, то стратегия – это то, какую высоту или рубеж мы хотим занять. А с помощью какого рода войск мы этого добьемся в бизнесе, мы называем ценностным предложением. Другими словами, продукт или ценностное предложение – это «солдат» вашей бизнес-стратегии.

Вы как военачальник в своей фирме должны четко знать, какой род войск – пехота, десант или кавалерия – в данном контексте расстановки сил наиболее подходит для достижения стратегической цели. Конечно же, под родом войск мы понимаем продукт с набором ценных для потребителя характеристик или атрибутов качества, способных удовлетворить его потребность.

О том, как провести исследование, и понять, в чем заключается ценность вашего бизнеса для клиентов, и сформировать ценностное предложение, поговорим в отдельной главе книги.

Как увидим в дальнейшем, выбор конфигурации процессов в сервисной модели является фундаментальным стратегическим решением для процветания компании.

Роль инновации в сервисной модели

Наверное, все, кто занимается бизнесом, открывают компании, создают продукты, понимают, что для успеха можно повторить опыт тех, кто его уже добился, однако при этом вы всегда, скорее всего, будете в позиции догоняющего. Одним из элементов стратегии, направленной на более длительный, долгосрочный успех, являются инновации – способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке, действий конкурентов, появления новых потребительских запросов и т. д. Это не значит, что вы должны перечеркнуть весь положительный предпринимательский опыт и строить свое новое колесо. Нет! Вы должны научиться системно реагировать на изменения и управлять ими.

Что первым приходит в голову, когда слышите слово «инновация»? Как правило, люди воспринимают инновацию как что-то техническое, устройство или технологическое решение. А если спросить вас о том, какие инновационные компании существуют сегодня, вы точно назовете бренды, производящие технические устройства.

Но на самом деле мы можем видеть существование трех типов инноваций:

– технические – способность решать потребности людей с помощью технологий;

– маркетинговые – способность влиять на клиента иначе, использовать иную механику привлечения или коммуникацию;

– организационные – они интересует компании, которые в первую очередь хотят построить длительные отношения с клиентами, создать бизнес или разработать продукт, приносящий прибыль не только сегодня, но и завтра, устойчивый к внешним изменениям или ошибкам внутри организации.

Дело в том, что мы находим много инноваций в технологиях, поскольку они лежат на поверхности, мы их видим, можем прикоснуться, купить промышленный образец, а выпущенный в США гаджет на следующий день копируется в Китае. Именно поэтому вы не можете назвать компании, совершающие инновации на уровне бизнес-моделей.

Эта способность трудно копируется, скрыта от глаз конкурентов и требует более глубокого анализа бизнес-модели и процессов организации, чем просто повтор красивой расстановки мебельных комплектов в торговом зале.

Почему это для нас так важно? Любой бизнес начинается с некой идеи продукта, того, что мы как фирма будем делать, чтобы нести пользу и получать за это деньги.

Допустим, у нас есть идея открыть пиццерию. Функция этого сервиса нам ясна: накормить голодных клиентов. Как мы понимаем, что хотим заниматься этим бизнесом? В правильной логике: смотрим на рынок и видим на нем повторяющийся запрос на поиск горячей пиццы. Уточняем потребности клиентов, что им нравится, какие атрибуты качества закладывают в процедуру обслуживания или в рецептуру приготовления. На основе этого понимания снабжаем нашу пиццерию необходимыми характеристиками – формируем как раз условия для создания идеального ценностного предложения. Но каким способом нам как ресторану лучше всего реализовать механику приготовления пиццы и обслуживания, чтобы оптимальным образом удовлетворить потребность клиента и самого ресторана в желании зарабатывать больше денег?

Следует признать, что в бизнесе, особенно в сфере услуг, всегда существует большое количество альтернативных способов удовлетворения одной и той же потребности клиента, причем некоторые из них более практичны, чем другие, с точки зрения затрат и выгод. Следует также признать, что во многих случаях услуга в прямом взаимодействии с клиентом является одним вариантом удовлетворения потребности, а независимое производство – другим.

Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане и приготовленная на заводе пицца служит одной и той же цели – накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата. Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии вашей компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым и содержать меньше издержек?

Инновация в сервисном бизнесе – это решение, ведущее к возможному улучшению ценностного предложения или увеличению рентабельности компании. Рассматриваемый в этой книге инструмент и процедура под названием PCN-анализ (Process Chain Network)6 открывает мощный подход к проектированию инноваций в процессах обслуживания, основанный на изучении альтернативных конфигураций процессов взаимодействия между клиентом и сервисной организацией.

Итог:

– Стратегия – это фокусировка на достижении бизнес-цели, решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем нет.

– Тип продукта или ценностное предложение – это «солдат вашей бизнес-стратегии».

– В основе стратегии лежит инновация – способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке.

– В бизнесе сферы услуг существует большое количество альтернативных способов удовлетворить одну и ту же потребность клиента.

– Сервисные инновации основаны на изучении альтернативных конфигураций процессов предоставления услуги.

Упражнение: опишите будущее своей компании

Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.

1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине – ваше долгосрочное ви́дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.

2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?

3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.

4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.

5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.

6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.

7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.

Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа7 при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.

Глава 3. Сервис глазами бизнеса и клиента