Digital bank: настольная книга по цифровизации финансовой отрасли. Как создать банк будущего и преуспеть в цифровую эпоху

Цифровизация открывает новые широкие возможности для всех видов деятельности, и финансовая сфера не является исключением.

На таком фоне финтех-компании и играют мускулами перед банками. Они работают быстрее, предлагают более дешевые услуги и активнее внедряют инновации. К тому же их деятельность подвержена менее жесткой бюрократизации и регулированию, что ведет к экономии времени для клиентов, которым нет необходимости даже посещать офис во многих случаях.

Наглядным примером эффективности этой стратегии может служить крупнейший в мире онлайн-банк Тинькофф Банк, обслуживающий более восьми миллионов клиентов, а это 6% населения России, а если брать взрослое население, то каждый десятый житель.

Данный банк сделал ставку на полностью цифровую модель работы с клиентами через мобильное приложение, сайт и чат. При этом физические отделения банка отсутствуют, что снижает затраты по сравнению с традиционными банками, которые в любом случае не смогут снизить свои затраты в большей степени. Сам Тинькофф Банк называет себя технологической компанией с банковской лицензией, поскольку у него сильнейшие собственные компетенции в управлении финансовыми продуктами, дизайном, ИТ-разработках и аналитике данных.

Следует отметить, что стоимость банка оценивается в несколько собственных капиталов.

Какая же участь ждет банки, построенные на основе наличного денежного оборота, по мере того как это цифровое поколение все растет?

Даже самые успешные традиционные банки оцениваются незначительно выше своего капитала.

Настало время перевернуть все с ног на голову и начать рассматривать банк как электронную структуру. Настало время признать, что розничный банк – это не модель с наличным денежным оборотом в основе и электронным оборотом сверху. Наоборот: электронный оборот является главным, а наличный – дополнительным. Настало время становиться цифровым банком.

Это означает, что мы всё начинаем заново. Как бы вы сегодня стали строить банк, если цифровая сеть – это его основа, а колл-центры, интернет-банкинг, мобильный банкинг и отделения – всего лишь вспомогательное дополнение к цифровому фундаменту? Где бы вы поместили отделения и как их спроектировали в этом случае? Как и кого наняли бы на работу, если ключевое отличие банка – его цифровое основание, а не сеть отделений?

Любой банк должен воспринимать не только существующую реальность, но и смотреть в будущее. История не вернется обратно и общество будет прогрессировать, а не регрессировать. Не стоит рассчитывать на слабую конкуренцию, существующую устаревшую структуру и устаревшее мышление.

Финтех-компании уже сейчас предлагают своим клиентам совершенно новые продукты, поднимая уровень конкуренции в сфере банковской розницы, где заметно вытеснение традиционной банковской сферы, не успевающей за новыми инновациями и меняющимися предпочтениями клиентов.

В качестве примера можно привести использование смартфонов при совершении мобильных транзакций, которое в кратчайшее время изменило кардинально подход к этому финансовому продукту, но еще несколько лет назад консервативные банкиры этому бы не поверили.

Инвесторам нравятся финансовые стартапы, и на их развитие выделяются огромные средства, что объясняется привлекательной доходностью и освоением новых сегментов рынка.

В современном мире, где приоритетом являются низкие процентные ставки, все участники рынка, в том числе и традиционные банки, активно ищут новые бизнес-модели, но финтех-компании опережают других игроков. По прогнозам многих специалистов, если банки не перестроятся в сфере цифровых технологий, то потеряют около трети своей прибыли. И это несмотря на то, что крупный бизнес остается пока вне сферы деятельности финтех-компаний, поскольку при работе с крупными корпоративными клиентами существуют определенные потребности, а также ограничения.

Однако, нельзя со страхом относиться к цифровым технологиям, которые уже являются неотъемлемой реальностью. Эти технологии необходимо воспринимать не как угрозу, а как путь к новым возможностям. Имеющийся опыт их применения следует учитывать и применять новые знания к собственным процессам, поскольку за этим будущее, а не только сохранение нынешних позиций.

Начинайте воспринимать банк как цифровую сеть, лежащую в его основе, со слоями дистрибуции и отделениями поверх этой основы. Настало время меняться.

Прежде всего необходимо сосредоточить свое внимание на имеющихся преимуществах, чтобы правильно использовать открывающиеся возможности. Банки уже обладают широкой клиентской базой и им нет необходимости искать свою клиентуру, как новым финтех-компаниям. Более того, у банков имеется определенный набор финансовых продуктов и наработанный имидж, и доверие. Имеющиеся отделения также можно с пользой перепрофилировать, использовав их преимущества с помощью новых концепций и технологий, по крайней мере персонифицировав обслуживание.

Кроме того, огромный объем накопленной информации, начиная от клиентских транзакций и заканчивая реакцией клиентов на изменения процентных ставок, можно систематизировать и проанализировать с помощью разработанных программ для использования полученных результатов при прогнозировании будущей деятельности и своевременного реагирования на возникающие изменения.

Только с помощью углубленной аналитики возможно предвидеть изменения в потребностях своих клиентов и более целенаправленно и своевременно обращаться к конкретным категориям с персонифицированными предложениями инвестиционных продуктов, пока они наиболее актуальны.

Это также создает огромное преимущество и при оценке кредитных рисков, и при формировании новых продуктов, в целом формируя внутри себя информационно-аналитический центр.

Отправной точкой при разработке банка нового поколения должны стать клиенты и сотрудники. Далее необходимо понять, как, используя цифровые ресурсы, оптимальным образом выстроить процессы и создать организационную структуру, чтобы получить и удержать этих клиентов и сотрудников. И уже только после этого банку необходимо решить, как в новую цифровую структуру впишутся традиционные офисы и отделения, чтобы обеспечить поддержку физической составляющей организационной структуры, которая будет надстроена над цифровой сетью.

Банки, начинающие с чистого листа, могли бы справиться со всем этим блестяще. Банки, которые начинали с физической инфраструктуры годы назад, должны найти способ соединить эти два мира. Они сумеют сделать это, переоснастив имеющиеся основы, которые хотят сохранить, с учетом их новой цифровой архитектуры.

Безусловно, это нелегкий и долгий путь, который необходимо пройти традиционным банкам, прежде чем из консервативных финансовых организаций они превратятся в цифровые платформы и экосистемы, которые будут привлекать и быть способными удовлетворять запросы клиентов в принятии повседневных решений, получая за это комиссионные от компаний-партнеров, превращая часть конкурентов в своих партнеров.

Наиболее важный момент – создание цифровой архитектуры. Что это означает на практике?

Для этого необходимо определить цели компании с учетом происходящих в мире процессов цифрового развития, а также степень важности цифровизации для достижения этих целей.

Далее необходимо понять, исходя из поставленных целей, что требует изменения: определенные аспекты конкретных функций, организационная модель, разработка финансовых продуктов, маркетинг либо что-то иное, а может быть и несколько направлений.

После этого требуется выбрать методы организации цифровой трансформации, преобразования структур, процессов работы.

Банки должны признать, что они находились вне цифрового процесса и теперь должны перестроиться.

При этом банкам совершенно не обязательно полагаться лишь на собственные силы и возможности, особенно в части решения технических вопросов, от которых они далеки. Гораздо целесообразнее и эффективнее к решению этих вопросов привлечь в той или иной степени финтех-компании, в том числе вступив в альянс.

Например, лондонский банк Metro Bank заключил взаимовыгодное соглашение с финансово-технологической компанией Zopa (британская компания, предоставляющая финансовые услуги, которая предлагает депозитные счета, потребительские кредиты и кредитные карты. Она начинала как первая в мире компания по одноранговому кредитованию в 2005 году). В наступивший период низких процентных ставок этот банк с большими трудностями мог инвестировать средства клиентских вкладов, находясь на грани рентабельности. В это же время, у цифровой платформы взаимного кредитования Zopa были объемы заявок на кредиты, которые превышали возможности частных инвесторов. В результате соглашения Metro Bank получил возможность предоставлять через платформу Zopa кредиты и получать с них проценты, приносящие прибыль, а цифровая платформа увеличила количество обслуживаемых клиентов, благодаря чему увеличила прибыль. Таким образом, обе стороны оказались в выигрыше.

Еще более тесное сотрудничество возможно организовать посредством участия в капитале. Примером этого может служить известная банковская группа Credit Suisse, которая выгодно приобрела 10% акций цифровой платформы взаимного кредитования Prosper.

Еще дальше пошел в стремлении к цифровому будущему испанский банк Banko Bilbao, имеющий 150-летнюю историю существования. Этот банк приобрел целый ряд финтех-компаний. Благодаря этому он взял под контроль кредитование через интернет малых и средних предприятий, клиентов онлайн-банка, предпочитающих работу с банком через мобильные устройства, а также стартап, специализирующийся на обработке больших массивов информации.

Как любой цифровой бизнес, банкинг можно разложить на биты и байты, но, что более существенно, любой банк можно рассматривать как три цифровых бизнеса в одном.

Банк – производитель банковских продуктов, исполнитель транзакций и продавец услуг. В данном контексте перевод банковского дела в цифровую форму более интересен с точки зрения стратегии. Прежде всего банковские продукты раскладываются на составляющие. Каждый банковский продукт может быть разобран до мельчайшей общей составляющей, а затем реконструирован в новые структурные формы различного применения.

Такой компонентный подход требует, чтобы каждая банковская услуга была представлена в форме элементарных базовых виджетов, или объектов, если хотите, и предложена клиенту, который скомпонует их так, как сочтет нужным. Иными словами, вместо набора готовых банковских продуктов клиенту могут быть предложены отдельные их компоненты в виде приложений. Клиент складывает их в соответствии со своими потребностями, что для него более действенно, чем реклама готового продукта, который может частично в чем-то не подходить конкретному клиенту.

Переходя к использованию банковских продуктов, стоит опираться на подход к ним, как к комплексу виджетов, и представлять, как продукт с открытым исходным кодом. Использование открытого кода стало повсеместным и многое изменило, начиная с того, как функционируют операционные системы, например, Linux, и заканчивая тем, как Google добивается всеохватывающего проникновения.

Усвоив преимущества открытого исходного кода, компания PayPal запустила свой Х-сервис для разработчиков, позволяющий использовать обработку данных PayPal через API (Application Programming Interface, интерфейс доступа к приложению). API дает возможность каждому встраивать функционал PayPal в собственные системы и в соответствии с подходом «банковские продукты как приложения» интегрировать PayPal в любой необходимый код и процесс.

В результате актуальность сервисов PayPal возросла в одночасье, что подвигло Citibank последовать примеру и объявить на международном семинаре по банковским операциям SIBOS 2013 о том, что сервисы Citi будут предложены в виде API. Иными словами, весь банковский процессинг – всего лишь система с открытым исходным кодом, предложенная всем желающим для встраивания в свои продукты посредством API.

Нельзя не заметить, что и взаимоотношения с клиентами также претерпели изменения. Изначально это были человеческие отношения «один к одному», затем – удаленные «один ко многим», сейчас это снова отношения «один к одному» в цифровой форме.

Здесь на первый план выходит технология Big Data, поскольку теперь мы пытаемся удаленно управлять взаимоотношениями с помощью массовой персонализации. Последняя достигается только за счет контекстно зависимого обслуживания любого и каждого клиента там, где это уместно. Это означает, что нам необходимо, с его разрешения, проанализировать содержание клиентских данных, чтобы определить, какие контекстно зависимые услуги ему могут понадобиться.

Примером использования контекстных предложений в финансовой сфере является Google Wallet. Изучая ваши цифровые следы с помощью анализа Big Data, вам можно предложить интуитивное обслуживание, актуальное для каждого момента вашей жизни.

Представьте, например, что Google отслеживает ваши поиски в интернете нового плазменного телевизора, и, проходя мимо соответствующего магазина, вы получаете скидку на ту модель, на изучение которой потратили больше всего времени в сети. Впрочем, это предложение актуально только в течение часа и только пока вы находитесь поблизости от магазина электроники.

Это новая дополненная реальность подробных знаний о клиенте, полученная с помощью Big Data. Предложение банковских услуг будет основываться на конкурентоспособных методах дифференциации потребителей при анализе больших объемов данных, обеспечивающих массовую персонализацию.

В итоге перевод банковского бизнеса в цифровую форму становится мейнстримом. Весь потенциал банка реализуется в цифровой структуре, банковские продукты примут вид приложений, доступ к обработке данных будет осуществляться с помощью API, а предложение услуг станет контекстно зависимым, мобильным и будет осуществляться в данный конкретный момент.

Учитывая сказанное, что произойдет с традиционной структурой банков, когда все станет цифровым? Это станет самой большой проблемой.

Вместе с тем, приведенные выше примеры свидетельствуют об определенных преимуществах традиционных банков, которые необходимо использовать. У этих банков нет дефицита капиталов, а присутствует его нерациональное использование и применение.

Поэтому, вопреки постоянному сетованию по поводу отсутствия капитала, что не принесет пользы, стоит поторопиться с рассмотрением интересных идей и привлечением современных квалифицированных специалистов для выгодного вложения капиталов.

Не так прост путь к цифровому будущему, как проста покупка финтех-компаний. Чтобы добиться успеха, финансовые учреждения и их сотрудники должны изменить свой менталитет подхода к работе и выработать такие принципы работы, которые будут удовлетворять новое поколение.

Так, для всех финтех-компаний основным принципом работы является приоритет клиентских потребностей и учет клиентского опыта при проведении каждой транзакции.

Цифровую трансформацию можно одновременно признать и спринтерским рывком, и марафоном. В стремительно меняющемся мире сотрудникам необходимо развивать новые профессиональные навыки, быстро адаптируясь к новым веяниям. В тоже время необходима готовность к быстрому принятию решений относительно смелых продуктов. Только сочетание нацеленности и гибкости может открыть безграничные перспективы и возможности цифрового мира.

Факты свидетельствуют о том, что мы находимся на пике эволюционного разрыва в быстро меняющейся среде.

Об этом можно судить, например, по тем кардинальным сдвигам в автомобилестроении – с тех пор как первый автомобиль заменил гужевой транспорт, общее строение автомобилей практически не менялось в отличие от их начинки. Также об этом свидетельствует развитие беспроводной связи – после появления первого средства беспроводной телекоммуникации пейджера, всего через 25 лет пейджеры и стационарные телефоны уступили место мобильным телефонам.

Более того, высокоскоростная беспроводная связь и сенсорные экраны, а также увеличение мощности процессоров дали начало первым «веб-телефонам», а в XXI веке – миллиардам смартфонов. Мы наблюдали экономическое «видообразование» на примере Motorola, Nokia. В свое время каждая из этих компаний была лидером. Когда в 2007 году Apple представила iPhone, индустрия мобильных телефонов полностью изменилась. Следующее десятилетие – очередная фаза стабильности: Samsung, Huawei и Oppo предложили ряд устройств, схожих с iPhone. Сегодня насчитывается более 2,5 миллиарда пользователей смартфонов. А ведь прошло менее 20 лет!

Возможности и последствия цифровой трансформации все еще эволюционируют, а ее эффект еще не изучен до конца. Каждая стадия на уровне компаний и отраслей или даже внутри одной организации помогает нам лучше разобраться в цифровой трансформации. Нужно отметить, что цифровая трансформация – это не ряд перемен в сфере информационных технологий и не перевод корпоративных процессов, баз данных и информации на цифровую платформу. Как написал отраслевой аналитик Брайан Солис из Altimeter Group: «инвестирование в технологии и цифровая трансформация не одно и то же».

С 2000 года 52% компаний, входящих в список Fortune 500, пережили слияние или поглощение другими компаниями или объявили о банкротстве. По некоторым оценкам, 40% компаний, существующих сегодня, исчезнут в ближайшие десять лет. Но на фоне массового исчезновения мы видим массовое зарождение инновационных компаний с абсолютно новой архитектурой: Google, Zelle, Square, Airbnb, Amazon, Twilio, Shopify, Zappos, Axios и других.

Так и финансовым организациям придется пересмотреть способы взаимодействия с меняющимся миром. Признать, что существующая модель изжила себя, и эволюционировать. Запускать новаторские процессы, задействуя доступные ресурсы. Готовиться к будущим потрясениям, разрабатывая системы с равнозначными частями: «производить быстрее», «расти быстрее», «работать быстрее». Создавать то, что даст явное преимущество, позволит выжить и вступить в очередной период стабильности и процветания. Массовое вымирание и последующее видообразование не начинается само по себе. В мире современного бизнеса движущая сила перемен – цифровая трансформация. Волна цифровой трансформации для компаний сродни ситуации «пан или пропал».

Пока компании, запустившие цифровую трансформацию, выводят свои отрасли из океана на сушу, остальные участвуют в крысиных бегах, но и им придется заново учиться строить бизнес, чтобы не исчезнуть с лица земли.

В книге я постарался показать суть цифровой трансформации: что это такое, откуда она появляется и почему важна для финансовых учреждений и банков.

Мы знаем из истории, что виды, выживание которых зависит от проверенных, отлаженных процессов, не имеют права на ошибку. Они не могут развиваться. Виды, потребляющие ограниченный набор ресурсов, рискуют потерять все, ведь окружающий мир постоянно меняется. Попытка обратиться к новым ресурсам без необходимых знаний, инструментов и твердого намерения разобраться в их устройстве тоже обречена на неудачу. Банки, которые переживут этот эволюционный разрыв, полностью преобразятся в цифровом плане. Они коренным образом изменят взаимоотношения с клиентами и партнерами.

Получившееся в результате инновационное разнообразие будет таким же поразительным, как появление аэробного дыхания, Кембрийский взрыв и зарождение человечества. Невозможно предугадать, что будут представлять собой инновации в конце такого эволюционного разрыва, как цифровая трансформация. От таких факторов, как непрерывный процесс ускоренного развития, постоянное обучение на личном опыте и повторение пройденного, зависит будущее банков – процветание или вымирание.

Глава 2. Принципы проектирования современной финансовой организации

Единственным способом обеспечить интенсивное развитие и высокую эффективность банковской системы – это придать ей новый смысл. Это станет возможным, если изменить принципы ее работы, на которые нужно переориентироваться.

Это связано с теми изменениями, которые нельзя не замечать. Так, в платежной системе WeChat Pay в Китае зарегистрировано более 700 миллионов человек. При этом большинство из них не используют или крайне редко используют дебетовые карты – для них основной способ оплаты и хранения денежных средств – это мобильный телефон. Тут же возникает проблема для банков, связанная с тем, что они не видят денежные средства, которые попадают в экосистему WeChat Pay и остаются в ней. Это несомненно свидетельствует о том, что борьба за рынок мобильных платежей в Китае закончилась, а вскоре закончится и борьба за рынок вкладов.

В настоящее время, не охваченная банковскими сервисами в мире аудитория, превышающая 2 миллиона человек, в будущем не ощутит потребность в традиционных банковских счетах. Гораздо вероятнее, что банковский счет в будущем станет просто суммой, хранящейся на мобильном устройстве. Следовательно, способ хранения средств – в кошельке, на телефоне или на счете в банке – перестанет иметь какое-то значение для клиентов.

Такие процессы происходят во всем мире – в Индии, в странах Ближнего Востока и Африки, не говоря уже о развитых странах.

Следует обратить внимание и на такой интересный пример, как внедрение банковских инноваций компанией Uber. Uber выпустил собственную дебетовую карту с целью ускорить набор водителей, оплату их труда, то есть для развития своего бизнеса, а не для приобретения статуса банка. Встроив банковский сервис в процесс регистрации новых водителей, компания избавила их от посещения банка для открытия счета и получения банковской карты. Это привело к тому, что компания стала одним из крупнейших в США эквайеров банковских счетов для малых и средних предпринимателей. Из этого примера очевидно, как традиционные методы и принципы работы в банках устарели, поэтому их необходимо менять.

Более кардинально подошли к этим вопросам компании Alibaba и Amazon, которые все активнее предлагают банковские сервисы предпринимателям, использующим их платформы. Это уже касается кредитов малому бизнесу, обмена валют, управления активами и других составляющих. Тем самым данные платформы стремятся дать клиентам как можно больше возможностей в рамках встроенных финансовых сервисов. Таким образом, компании хотят, чтобы предприниматели проводили все операции на их платформах и не обращались в сторонние банки за услугами, предоставляя их самостоятельно.

Другими словами, это прямая конкурентная борьба, к которой необходимо относиться со всей серьезностью. Однако, если вникнуть в суть этой борьбы, то очевидно, что она построена прежде всего на том, что цифровой мир предъявляет высокие требования к качеству услуг, и мы должны понять, на каких принципах нам нужно строить обслуживание клиентов.

Банк должен быть удобным, создавать эмоции, опыт клиента должен анализироваться. Важно знать своего клиента и не продавать ему свои продукты, навязывая их, а предлагать на основании данных то, что ему нужно.

В 21-м веке банковский счет перестает быть физическим объектом, который клиенты получают в отделениях банка. Это уже становится частью элементарных удобств, встроенных в жизнь человека благодаря инновационному прогрессу, которые банк должен обеспечить. Прошлые принципы банковского дела, основанные на бумажных документах, уже ушли в прошлое, и их необходимо менять, поскольку новое поколение не сковано привычками, выработанными в среде традиционного банкинга. Многие специалисты считают, что к 2030 году платежные сервисы станут почти исключительно цифровыми, что приведет к отказу от физических платежных средств.

Чтобы в этих условиях банковские услуги оставались востребованными, они должны кардинально измениться. Так, в 19-м и 20-м веках ценность банковского счета состояла прежде всего в том, что он позволял надежно хранить деньги, получая проценты, защищал сбережения и давал возможность оплачивать покупки, апеллируя к авторитету банка.

В нынешнее время ценность банковского счета уже зависит прежде всего от удобства его использования в разных ситуациях и гибкости условий для соответствия финансовых продуктов конкретным действиям и жизни клиентов. Банковские услуги должны встраиваться органично в жизнь клиента, чтобы моментально откликаться на его финансовые потребности, что невозможно без цифровых инноваций.

Давайте рассмотрим, какие должны быть принципы обслуживания клиентов, которые имеют важнейшее значение для развития банковского сектора в современном мире.

1. Главный принцип – персонализация, удобство и пользовательский опыт.

Банки должны стремиться к персонализации обслуживания каждого клиента, чтобы удовлетворить его потребности и предоставить индивидуальный опыт. Банки должны стремиться к тому, чтобы каждый клиент чувствовал себя уникальным и важным. Это можно достичь путем предоставления персонализированных услуг и коммуникации с клиентами.

Для этого банки должны использовать данные о клиентах, чтобы понимать их предпочтения и потребности. Это может включать в себя информацию о том, как клиент использует свой счет, какие операции он чаще всего проводит, какие продукты и услуги он использует и т. д.