Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить

Дэвид Ливермор

Культурный интеллект. Почему он важен для успешного управления и как его развить

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2015 David Livermore

Published by arrangement with HarperCollins Focus, LLC

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Посвящается Линде – моей самой родственной душе, соратнице и любимой

Предисловие

Мы очень рады написать предисловие к новой книге Дэвида Ливермора о культурном интеллекте (CQ). Мы, ученые-практики, стали первопроходцами в измерении и исследовании культурного интеллекта. А Дейв затем расширил эту область научных знаний благодаря своему богатейшему опыту исследований и общения с лидерами по всему миру.

Очень немногие могут превратить техническую научную работу в ясный, легко читаемый материал. В своих произведениях о культурном интеллекте Дейву удалось сделать именно это, и новая книга не исключение. Он понимает важность доказательных принципов менеджмента и в основу ключевых принципов помещает данные, полученные научным путем, а не просто единичные эпизоды.

После выхода первого издания этой книги по всему миру резко увеличилось количество ученых – и теоретиков и практиков, – работающих с культурным интеллектом. Дейв использовал немало найденных ими данных и примеров для второго издания. Эти исследования были посвящены предсказательным факторам CQ, результатам, получаемым благодаря CQ, а также более сложным моделям, включающим посредничество и модерирование. Книга Дэйва представляет нам взгляд на лидерство, основанный на твердом фундаменте новейших исследований и теории культурного интеллекта, и содержит информацию, применимую на практике и менеджерами, и их подчиненными.

Эта книга подходит для людей, находящихся на любых руководящих позициях. Особенно она актуальна для глобальных лидеров, членов мультикультурных команд, HR-менеджеров, специалистов по подготовке и повышению квалификации менеджеров, организационных исследователей и студентов в области менеджмента, психологии и других дисциплин. Она будет важна для любого, кто хочет разобраться в факторах, критически важных для эффективного лидерства в нашем мультикультурном глобальном мире.

Поистине редкая честь – написать предисловие к новому изданию книги, которая стала авторитетнейшим справочником по культурному интеллекту для лидеров и в XXI веке, и далее.

Сун Анг, кандидат наук, профессор менеджмента, кафедра Го Чуй Кока

Центр лидерства и культурного интеллекта Наньянская школа бизнеса, Наньянский технологический университет, Сингапур

Линн Ван Дайн, кандидат наук, профессор менеджмента Университет штата Мичиган Ист-Лэнсинг, штат Мичиган

Введение

Однажды я читал лекцию для будущих руководителей на симпозиуме в Праге. Через пару дней на конференции американский коллега, обосновавшийся в Чехии, спросил меня:

– Так, Дейв. Как ты думаешь, кто в этой группе самые сильные лидеры?

Я сразу же ответил:

– О, это просто: Вацлав и Бранка. По ним сразу видно.

– Так и знал, что ты их назовешь, – ответил коллега. – И пожалуй, в Соединенных Штатах они действительно стали бы отличными лидерами. Но все, что помогло бы им добиться успеха в качестве лидеров в США, – харизма, энтузиазм, скромный юмор, интуитивный стиль – здесь на самом деле только мешает.

Затем знакомый перечислил мне имена тех, кого считает самыми сильными лидерами в здешнем культурном контексте. Я ему не поверил. Я бы ни за что не выбрал никого из тех людей. Но через пару лет именно они действительно стали ключевыми руководителями организации в регионе.

Многие книги по менеджменту и лидерству внушают нам идею, что последнее – это универсальный набор навыков, которые везде работают одинаково. Звучит многообещающе, но, к сожалению, просто не бьется с реалиями лидерства в современном многогранном глобализированном мире. Тем не менее у глобальных лидеров нет времени разбираться в тонкостях всех культурных различий, с которыми они сталкиваются. Более того, многие традиционные подходы к культурным различиям устарели. Например, можно ли в самом деле сказать, что все китайцы ведут себя вот так, а все индийцы – эдак? Не уверен, что так вообще хоть когда-то можно было говорить, но сейчас – особенно. Недостаточно будет и просто работать над культурным чутьем. Чутье – хорошая отправная точка, но что потом? Как эффективно вести за собой подчиненных из других стран?

Эта книга о том, как стать лидером с высоким культурным интеллектом, или сокращенно CQ. Этот термин подразумевает способность эффективно действовать в ситуациях межкультурного взаимодействия, учитывая национальные, религиозные, организационные, поколенческие и многие другие различия[1]. Кроме того, это обобщенная модель мышления об эффективном глобальном лидерстве. Она основана на академических исследованиях более сорока тысяч профессионалов из семидесяти с лишним стран мира. И эту форму интеллекта может развить в себе каждый. Книга поможет вам усилить культурный интеллект, в результате чего вы получите важнейшее преимущество на посту руководителя в современном глобальном, взаимосвязанном мире. Это не только и не столько умение запомнить, «что такое хорошо и что такое плохо» в каждой из культур, с которыми вам доведется иметь дело: это практически невозможно, если вы работаете с большим количеством разных культур. Это прежде всего развитие общего умения адаптироваться, актуального для каждого лидера, – способности мотивировать, вести переговоры и добиваться результатов в любых ситуациях и культурных контекстах, в которых вы можете оказаться.

Почему нужно выбрать именно эту книгу?

Цель этой книги – показать вам, как быть лидером с высоким культурным интеллектом. Работа, основанная на скрупулезных академических исследованиях, продемонстрирует, какими умениями чаще всего обладают успешные глобальные лидеры.

В книге представлена модель, состоящая из четырех компонентов, которую можно использовать в любой ситуации межкультурного взаимодействия. Никто не способен стать идеальным лидером для всех культур сразу. Но, развив в себе четыре этих компонента, вы сможете укрепить лидерские качества и начнете лучше понимать различные национальные, этнические и организационные культуры. А если вы уже выучили данные уроки на собственном опыте, то модель культурного интеллекта поможет вам поделиться знаниями с теми, кто работает под вашим началом.

Книг и моделей, посвященных глобальному менеджменту и лидерству в сфере межкультурного взаимодействия, очень много. Многие из них повлияли и на мое мышление и практику. Но, несмотря на растущее число доступных ресурсов, 70 % международных предприятий терпят неудачу из-за культурных различий[2]. Упрощенные подходы с «универсальными» лидерскими практиками плохо приспособлены для сегодняшнего глобализированного ландшафта. С другой стороны, некоторые работы о культуре и лидерстве настолько сложны и заумны, что от них так и хочется просто отмахнуться как от рассуждений, совершенно оторванных от реальной жизни.

Эта книга дает вам связную и основанную на научных данных систему для успешного лидерства в разнообразных культурных контекстах. Она предназначена для профессионалов, работающих в самом разном окружении: и в бизнесе, и в госструктурах, и в некоммерческих организациях. Модель из четырех компонентов, представленную в книге, можно применить в любой мультикультурной ситуации.

Второе издание

Первое издание «Культурного интеллекта» открыло для меня множество дверей и позволило пообщаться с глобальными лидерами по всему миру. Это был невероятно умиротворяющий и приятный опыт – слышать от стольких руководителей самых разных организаций, что данные, приведенные в моей работе, помогли им сформулировать и эмпирически подтвердить идеи, которые они долго обдумывали. Кроме того, эти разговоры поставили передо мной новую задачу – найти, что еще можно добавить в книгу, что улучшить или изменить в ней. Многочисленные дискуссии и конструктивные комментарии вкупе с еще шестью годами исследований культурного интеллекта и глобального лидерства легли в основу второго издания.

Суть книги во втором издании не изменилась: мы рассматриваем четыре навыка культурного интеллекта и их влияние на лидерские способности. Но материал во всех главах был обновлен при подготовке, и это отражает в том числе мой собственный прогресс как лидера с высоким культурным интеллектом. Сейчас я уже не тот, кем был в 2009 году, когда впервые опубликовал книгу. И соответственно, я увидел, что практически каждая страница требует дополнений: новых примеров, новых научных данных, историй о замечательных лидерах и организациях, с которыми я имел честь пообщаться после выхода первого издания. Подозреваю, еще через шесть лет я так же буду воспринимать и нынешнее.

Научная основа

Модель культурного интеллекта основана на скрупулезно проведенной эмпирической работе. Ученые Крис Эрли и Сун Анг, изучив данные по различным видам интеллекта, создали концептуальную модель культурного интеллекта[3]. Анг в сотрудничестве с Линн Ван Дайн, воспользовавшись этой концептуальной моделью, разработали и испытали анкету из двадцати вопросов под названием «Шкала культурного интеллекта» (CQS), которую использовали для измерения CQ в различных культурах[4]. В тестировании участвовали большие группы студентов и профессионалов, представлявших различные культуры по всему миру.

CQ позволяет надежно определять многие важные аспекты эффективной межкультурной работы – прежде всего в плане межкультурной адаптации и результативности. Уже с 2003 года показатель CQ привлекает внимание людей по всему миру. Ученые из самых разных стран, изучающие различные дисциплины, опубликовали статьи на эту тему более чем в ста академических журналах. Чаще всего влияние CQ проверялось в бизнесе и образовании, но были собраны данные и из других отраслей: здравоохранения (и в частности – психиатрии), инженерного дела, юриспруденции, социальной работы, государственного управления, религии[5].

Научные данные, которые использованы в этой книге, получены многими исследователями, в том числе мной самим. Первое мое исследование было посвящено межкультурному общению путешественников, которые оказываются в другой стране на короткое время, – в том числе студентов, обучающихся за рубежом, волонтеров из благотворительных организаций и бизнесменов в деловых командировках. Полученные данные вскрыли немало белых пятен во взаимодействии путешественников с местной культурой, при этом в большинстве предлагаемых решений, которые мне удалось найти, рекомендовалось оставаться дома до тех пор, пока вы не выучите язык, обычаи и нормы той страны, куда собираетесь ехать.

Я, конечно, с огромным удовольствием выучил бы и язык, и нюансы культуры любой страны, в которую поеду, но это совершенно нереалистичная задача. Как и многие глобальные профессионалы, я путешествую много, но не глубоко. Я буквально только что завершил телеконференцию с людьми из семи разных стран, а на следующей неделе поеду в командировку, где мне предстоят встречи и презентации в пяти других странах. И это мы еще не говорим о множестве организационных, поколенческих, идеологических и прочих субкультур, с которыми я сталкиваюсь каждый день. И мой опыт вовсе не уникален. Даже тем лидерам, которые не живут «от самолета до самолета», все равно приходится управлять людьми и проектами с самым разным культурным бэкграундом. Особенно если принимать во внимание разные этнические, региональные культуры в пределах одной страны и бесконечные субкультуры, возникающие в организациях и сообществах.

Для тех, кто путешествует «много, но не глубоко», традиционный подход к изучению культур и глобальному лидерству просто невозможен. Но при этом нельзя отрицать реальность: культура играет значительную роль в работе лидера.

Я как раз раздумывал над тем, как же разрешить эту загадку, когда познакомился с Сун Анг из Наньянской школы бизнеса в Сингапуре. Нас представил друг другу общий коллега, и мы почти сразу же сдружились. Профессор Анг щедро поделилась со мной своими данными, а вскоре познакомила со своей коллегой, профессором Лин Ван Дайн из Университета штата Мичиган. Прошло много лет, а мы трое вместе с десятками других ученых по-прежнему продолжаем расширять и углублять изыскания в области культурного интеллекта, делая особый акцент на тщательности и актуальности исследований.

Как читать эту книгу

Эту книгу можно считать полевым руководством по изучению и развитию культурного интеллекта – как в себе, так и в других. Культурный интеллект – это не пункт назначения как таковой, а способность, которая служит для лидера компасом, помогающим ориентироваться в глобальном мире. Никто не сможет пройти этот путь до самого конца, но, приложив усилия, мы сумеем продвинуться вперед. Многие опытные лидеры освоили культурный интеллект на собственном горьком опыте. Полноценной замены личному опыту, конечно, не существует, но собранные в книге данные и модель культурного интеллекта предоставят опытному руководителю парадигму, с помощью которой он сможет передать этот опыт другим.

Первая глава объясняет, почему культурный интеллект важен для глобального лидерства. Многие руководители отлично понимают мультикультурный ландшафт современного управления, но немалое их число до сих пор рассматривает CQ как «ну да, неплохо было бы освоить», а не как совершенно обязательное явление. Мы изучим некоторые конкретные ответы на вопрос, почему ваш успех или провал как лидера столь сильно зависит от способности считывать разные культурные коды и адаптироваться к ним.

Вторая глава – это краткое введение в научные исследования в области культурного интеллекта. Из нее вы узнаете, к каким еще ресурсам можно обратиться, чтобы лучше разобраться в этой теме.

Главы с третьей по седьмую – самый важный материал в книге. Они описывают четыре компонента, составляющих культурный интеллект, а также способы развивать их в себе и применять для руководящей работы.

В восьмой главе вы узнаете о том, как окупятся ваши инвестиции в лидерство с высоким культурным интеллектом, а в девятой почерпнете лучшие практики для развития культурного интеллекта в вашей команде.

Я подхожу к глобальному лидерству не только с точки зрения академических исследований и теории. Последние два десятилетия я работал на руководящих ролях, общаясь с представителями самых разных культур на разных континентах. Неудач в моей межкультурной лидерской работе набралось не меньше, чем удач, и многими из них я поделюсь с вами в этой книге. Последние несколько лет я посвятил исследованию феномена глобального лидерства у других. Книга содержит научные сведения, проиллюстрированные примерами из реальной жизни, и предлагает своим читателям лучшие практики в сфере межкультурного лидерства.

Какое же это прекрасное время, чтобы быть лидером! Сегодня мы можем практически бесплатно разговаривать с человеком на другом конце света. Дело, дорогое нашему сердцу, способно повлиять на жизни людей, живущих в пятнадцати часовых поясах от нас. У нас есть шанс учиться у лидеров, которые занимаются управленческой работой в местах, совершенно не похожих на наши. Мы можем поесть начос в Бангкоке, суши в Йоханнесбурге или пахлаву в Омахе. Мы можем обратиться за бухгалтерскими услугами к специалистам из Бангалора или Ванкувера. И, несмотря на рост цен на топливо, у нас никогда еще не было столько возможностей повидать мир своими глазами и пообщаться с людьми по всей планете.

С помощью культурного интеллекта мы сможем взаимодействовать с нашим быстро уменьшающимся миром, основываясь на чувстве взаимоуважения и достоинства, и легче добиваться личных и организационных целей. Эта книга – путеводитель для элегантного и успешного путешествия по современному миру. И мне не терпится пройти этой дорогой вместе с вами.

Дэвид Ливермор, кандидат наук. Гранд-Рэпидс, штат Мичиган

Часть I. Культурный интеллект для глобальных лидеров

Глава 1. Вопросы культуры. Для чего нужен культурный интеллект

Современное лидерство – это мультикультурное явление. Мало кого нужно в этом убеждать. Мы конкурируем на глобальном рынке, управляем разношерстными сотрудниками и пытаемся поспеть за быстро меняющимися трендами. Но многие подходы к решению данной проблемы кажутся либо слишком упрощенными (например: «Улыбайтесь, избегайте вот этих трех табу, и все будет нормально»), либо, наоборот, слишком экстремальными (например: «Не ездите вообще никуда, пока не станете гуру культурологии»). Культурный интеллект (CQ) предлагает вам более эффективный инструмент. Четыре компонента, описанные в этой книге, помогут сориентироваться в любой ситуации межкультурного взаимодействия.

Каковы самые большие препятствия на пути к достижению целей – как личных, так и профессиональных? Как эффективно возглавлять команду, состоящую из представителей разных культур? Какие культурные ситуации вас больше всего утомляют? Какие инструкции давать в задании подчиненному-норвежцу, а какие – китайцу? Как организовать подготовку группы внедрения, состоящей из людей разного происхождения? Как получить обратную связь от коллеги из страны, в культуре которой больше ценится возможность «сохранить лицо», а не прямо и честно рассказать все как есть? И как вообще уследить за всеми возможными культурными сценариями, всплывающими в нашем быстро глобализирующемся мире? Вот вопросы, на которые вы сможете ответить путем развития культурного интеллекта.

Я практически всю свою жизнь интересовался изучением культур. Еще в детстве, когда я был простым канадским мальчишкой, росшим в Нью-Йорке, меня очень интриговали различия в образе жизни, с которыми сталкивалась моя семья, когда мы ездили за границу к канадским родственникам. Разноцветные деньги, другие обороты речи, непохожая кухня – все это встречалось нам сразу после того, как мы проходили таможню, и мгновенно увлекало меня.

Благодаря работе и межкультурному взаимодействию я узнал намного больше о лидерстве, о глобальных проблемах и о своей вере, чем из любых аспирантских курсов, которые проходил (и которые вел как преподаватель). Меня поднимали на смех, когда я путался в незнакомом языке или случайно начинал есть что-то «не так, как надо». Я вздрагивал, узнав, что оскорбил группу коллег другого этнического происхождения, потому что слишком долго рассыпался перед ними в комплиментах. Я стал лучше как лидер, учитель, отец, друг и гражданин благодаря дружеским отношениям с представителями других культур, завязавшимся за время работы. А благодаря интереснейшей сфере культурного интеллекта я нашел новый, более глубокий способ понимания специфики работы за границей.

Культурный интеллект – это способность эффективно действовать на стыке разных национальных, религиозных и организационных культур[6]. Ей может овладеть практически кто угодно. Культурный интеллект предлагает руководителям общий инструментарий и особую точку зрения, которые можно применить к множеству самых разных культурных ситуаций. Этот подход включает в себя четыре различных умения, которые помогают соответствовать быстро меняющимся требованиям к лидерству в эпоху глобализма. В этой книге рассказывается, как добиться конкурентного преимущества в работе, используя четыре компонента культурного интеллекта.

Представьте какой-нибудь межкультурный проект, над которым вы работаете, или ситуацию, в которой оказались. А теперь потратьте минуту и обдумайте четыре компонента CQ.

1. CQ-драйв. Что мотивирует вас вникать в культурные особенности этого проекта?

2. CQ-знания. Какие культурные различия могут сильнее всего повлиять на ход проекта?

3. CQ-стратегия. Как вы будете составлять план работы в свете культурных различий?

4. CQ-действия. Как вам нужно адаптировать свое поведение, чтобы эффективно работать над проектом?

Если вы даже не представляете, как ответить на любой из этих вопросов, мы дойдем до этого позже. Но прежде, чем более полно описать культурный интеллект и его развитие, нужно сначала понять, почему он важен для лидерства.

От Западного Мичигана до Западной Африки

Через день я улетаю в Монровию, столицу Либерии. Эта небольшая страна на побережье Западной Африки, не из тех мест, что я когда-либо планировал посещать. Но я стал летать туда регулярно из-за партнерских отношений университета, в котором я работал. Куда больше времени я проводил по работе в Европе, Азии и Латинской Америке – это были намного более знакомые для меня места, чем Западная Африка, которая до сих пор кажется настоящим чужеземьем. Тем не менее глобализация уменьшает мир, и даже самые далекие места из-за этого могут показаться до странного знакомыми. Вайфай в гостинице, где я остановился, диетическая кола и американские доллары в качестве платежного средства несколько смягчают чувство, что вы приехали в далекую страну. Однако мне все равно приходится ко многому адаптироваться, чтобы эффективно выполнять свою работу в Либерии.

Еще совсем недавно это казалось удивительным, но жизнь и работа в быстро глобализирующемся мире сводят нас со все большим числом людей, мест и проблем со всего мира. Земля все-таки плоская – как это отрицать? Журналист Томас Фридман популяризировал термин «плоский мир», подразумевающий, что поле конкуренции между промышленно развитыми и развивающимися странами постепенно выравнивается[7].

День перед отъездом в Западную Африку я провожу, пытаясь закрыть максимальное количество дел, перед тем как исчезну на неделю. Я отвечаю на электронные письма коллег из Дубая, Шанхая, Франкфурта и Йоханнесбурга и говорю по телефону с клиентами из Куала-Лумпура и Гонконга. Мы с женой быстро перекусываем в любимом индийском ресторане, а по пути домой болтаем с суданским беженцем, который упаковывает наши покупки в продуктовом магазине. В ожидании, пока дети вернутся с празднования Синко де Майо[8] в школе, я звоню в свою кредитную компанию, и мне отвечает оператор клиентской службы в Дели. Даже в маленьком городке Гранд-Рэпидсе штата Мичиган межкультурные контакты в изобилии.

Путешествия по «плоскому миру» не так просты, как можно было бы подумать. Чтобы добраться от Гранд-Рэпидса до Монровии, нужно очень точное планирование, а организм при этом крайне страдает. И саму поездку, и работу необходимо организовывать вокруг тех трех дней в неделю, когда в Монровию летают самолеты Brussels Air, единственной западной авиакомпании, которая обслуживает это направление. Тем не менее то, что с утра я могу позавтракать дома с семьей, а меньше чем через сутки уже устроить пробежку по побережью Атлантического океана в Западной Африке, – все же потрясающий факт. Может быть, мир действительно становится плоским?

В самолете Брюссель – Монровия я сижу рядом с Тимом, 22-летним парнем из Либерии, который сейчас живет в Атланте. Мы ведем непринужденную беседу. Он с большим энтузиазмом рассказывает мне, каково это – поехать домой в Либерию впервые после того, как родители помогли ему сбежать в Соединенные Штаты десять лет назад, во время гражданской войны.

Когда мы приземляемся, я вижу в аэропорту самолеты ООН. Всего восемь часов назад я гулял по улицам Брюсселя и съел вафлю на завтрак. А сейчас я уже иду на паспортный контроль в Монровии. Может быть, пересекать часовые пояса – это не так и плохо?

В конце концов я оказываюсь на выдаче багажа рядом с Тимом, моим новым знакомым. Немолодой – и это мягко сказано – носильщик, которому на вид лет сто, помогает Тиму с багажом. Он спрашивает Тима:

– Ты надолго здесь, друг?

Тим отвечает:

– Всего на две недели. Жалко, что не получится подольше.

Носильщик пронзительно смеется:

– Почему, друг? Ты же из Америки!

Тим отвечает:

– Знаю, но жизнь там тяжелая. Хочу остаться тут подольше. Тут жить лучше.

Носильщик еще громче хохочет, хлопает Тима по спине и говорит:

– Ты с ума сошел, друг? Посмотри на себя. У тебя американский паспорт! Ты не знаешь, что такое тяжелая жизнь. Я работаю уже тридцать семь часов подряд, и мне уже шесть недель не платили зарплату. Но я не могу бросить эту работу. У большинства тут вообще нет никакой работы. Посмотри на себя. Ты хорошо ешь. Ты такой упитанный и здоровый. Да еще и живешь в США!

Тим лишь качает головой и говорит:

– Ты не понимаешь. Вообще не понимаешь. Это тяжело. Ну ладно. Просто дай мне сумку.