Полная версия
Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта
В сервисных сценариях также есть драматические арки. Они часто уникальны и не вписываются в распространенные паттерны, но, несмотря на это, интересны, а их анализ приносит пользу. Важно помнить: высокая вовлеченность возникает не только в громкие, яркие, бросающиеся в глаза моменты. Весьма тихий момент также может сильно затягивать, если он соответствует клиенту (или аудитории). Еще важнее то, что всплески на этой кривой необязательно связаны только с «хорошими» моментами, а спады – с «плохими». Высота точек на драматической арке отражает вовлеченность, а не удовлетворенность.
Можно представить себе моменты высоких значений как «напряжение», а моменты низких значений – как «расслабление». В соответствующих случаях уместны и те и другие. Решающее значение имеет их взаимодействие.
Попробуйте добавить драматическую арку к вашей карте пути. Нет ли перегруженности? Или непропорционально сильных акцентов в начале? Выполняются ли обещания, которые вы даете на ранних этапах? Не слишком ли длинны периоды низкой и высокой вовлеченности? Не следует ли добавить какой-то особенно яркий момент? Или же (зачастую это более полезная мера) следует особо подчеркнуть какой-то менее увлекательный шаг, дабы усилить вовлеченность и яснее показать ценность? Сравните эту кривую с визуализацией эмоционального пути. Если какой-то момент характеризуется неудовлетворенностью (значительным спадом на эмоциональном пути) и при этом сопровождается высокой вовлеченностью (одним из пиков на драматической арке), это особенно опасно. К примеру, если официант прольет на вас суп, это раздражает (низкая удовлетворенность и низкая степень вовлеченности). Но если официант прольет вам суп на свадебное платье в день бракосочетания (низкая удовлетворенность, очень высокая степень вовлеченности) – это катастрофа. В идеальной ситуации самые приятные впечатления вы должны получать в моменты высочайшей вовлеченности.
Медленное начало и затягивающее крещендо. Встречается в услугах по строительству домов или в косметической хирургии. Как и с книгой Толкиена «Властелин колец», замедленный старт может привести к сомнениям и выходу из проекта.
Увлекательная загадка в начале, медленное нарастание в середине, возбуждающее откровение в конце. Это напоминает хорошо продуманное предложение в сфере обучения, когда увлекательный старт или дегустация основных будущих моментов позволяет нам преодолеть рутину в моменте, продвигаясь к экзаменам.
Регулярные небольшие арки перемежаются с захватывающими «финалами сезонов». Очень похоже на кривую в ирландском пабе вашего квартала («суббота, суббота, суббота, День святого Патрика!»), в церкви («воскресенье, воскресенье, воскресенье, Пасха!») или продажи телефона в кредит (счет, счет, счет, новый телефон – полностью ваш!).
Данные из качественного исследования
Качественные исследовательские данные, такие как цитаты из высказываний клиентов или сотрудников, наблюдения исследователей, видеоролики, фотографии, скриншоты, обогащают карту пути и повышают ее достоверность.
Данные из количественного исследования
Количественные данные, такие как статистика и другие метрики, скажем, результаты опросов удовлетворенности для определенных шагов или для определенных каналов, могут увеличить надежность карты пути и подкрепить данные из качественного исследования.
Индивидуальные строки
Можно добавлять и другие строки, чтобы наглядно представить контент, характерный для данного проекта. Например, KPI, отсылки к другим картам или документам (файлы, ссылки и т. п.), зоны ответственности, индикаторы достоверности (показывающие, на чем основаны данные – на предположениях или на исследованиях).
Карты пути представляют собой очень эффективные пограничные объекты, способствующие обсуждению сервисов. В областях, где коммуникация может быть затруднена, к примеру, в здравоохранении, они помогают создать общее понимание медперсоналу и пациентам.
Майк Пресс3.3.1 Типология карт пути
Хотя большинство карт пути обладают общей структурой, которую мы только что описали, существует множество типов таких карт. Что представляет карта, каковы ее качество, фокус, уровень детализации – все зависит от многих факторов.
Вот шесть важных факторов, которые полезно рассмотреть, когда вы создаете карту пути или когда вам нужно оценить карту, созданную другими или поработать с ней.
1. Достоверность: карты, основанные на предположениях, против карт, основанных на исследованиях
Всегда проверяйте, на чем основана карта – на предположениях или на исследованиях. Это один из ключевых факторов достоверности таких карт.
2. Состояние, описываемое картой пути: карты текущего состояния против карт будущего состояния
Карта пути может представлять существующий опыт (карта текущего состояния), а может использоваться для визуализации будущего опыта (карта будущего состояния).
Карты текущего состояния показывают, как кто-то использует уже существующий сервис или физический/цифровой продукт. Такие карты используются главным образом для поиска разрывов в нынешнем клиентском опыте и для выявления возможностей совершенствования. Подобные карты могут служить пограничными объектами, позволяющими наводить мосты между членами команды или подразделениями организации, между разнопрофильными участниками междисциплинарной команды, создающими что-то вместе, между агентством и его клиентом, чтобы сообщать о разрывах в клиентском опыте.
Карты будущего состояния показывают возможный опыт, который кто-то может получить от еще не существующей услуги или физического/цифрового продукта. Подобные карты помогают воображать, понимать потенциальный опыт и возможный контекст использования и даже экспериментировать с ними. Такие карты способны помочь в выборе аспектов или шагов, которые следует прототипировать и проверять.
3. Главный актор / угол зрения: карты пути клиента против карт пути сотрудника
Хотя карты пути обычно используются для представления клиентского опыта, их можно применять и для визуализации сценариев других стейкхолдеров, например сотрудников. Хорошо мотивированный персонал – один из ключевых факторов предоставления отличного клиентского опыта, так что изучение опыта сотрудников может оказаться очень полезным делом. Карта пути для сотрудников может отражать обычные каждодневные занятия или месячный цикл продаж. Она призвана показать, как можно улучшить опыт сотрудников.
Другие карты пути на самом деле объединяют опыт клиентов и опыт сотрудников. С одной стороны, на них становятся видимыми взаимодействия между клиентом и сотрудником наряду с действиями сотрудников, происходящими «за кулисами» (скажем, когда клиент ожидает). С другой стороны, такие комбинированные карты способны помочь и в обнаружении проблем, с которыми клиенты сталкиваются тогда, когда они не соприкасаются с сотрудниками напрямую. К примеру, чем занимаются клиенты, когда им приходится целый час ждать, пока их машину починят?
4. Масштаб и рамки: общие против подробных карт пути
Один из главных вопросов при создании карт пути касается ее масштаба. С чего начать? Чем закончить? На чем сосредоточиться? Каким «уровнем приближения» должна обладать ваша карта?
Это зависит от того, на какой стадии проекта вы находитесь и почему вы строите конкретную карту пути. Если вы делаете карту, чтобы структурировать свои исследования, то вам, скорее всего, захочется сделать ее всеобъемлющей. Но если ваша цель состоит в том, чтобы сообщить об идее или проблеме, то может оказаться полезным сконцентрироваться на одном ключевом участке, который способен многое поведать о потребностях клиента и о том, насколько им соответствует ваша идея. В результате можно передавать мощное эмоциональное послание. Вот почему такие рассказчики историй, как сценаристы и режиссеры, концентрируются на ключевых сценах.
Подобно тому как пьеса или фильм могут показать целую жизнь всего в нескольких сценах, карта пути способна сообщить о многих из главных ценностей и тоне общения услуги с помощью фрагментарной демонстрации. Масштаб клиентского пути может варьироваться от нескольких секунд (регистрация в гостинице) до нескольких десятилетий (целостный опыт пользования ипотекой). Чем больше вы «отдаляете объектив», тем продолжительнее опыт, который вы иллюстрируете, хотя карта при этом делается все менее подробной. Чем больше вы «приближаете объектив», тем короче иллюстрируемый вами временной промежуток опыта, однако степень детализации при этом растет. Зачастую это не решение по принципу «или – или»: вам приходится то и дело переключаться между разными «уровнями приближения».
5. Центр внимания: карты пути, сосредоточенные на продукте, против карт пути, сосредоточенных на опыте
Карта пути, в центре внимания которой находится продукт (или поставщик услуг, бренд…), содержит лишь точки контакта – иными словами, лишь те шаги, которые представляют взаимодействие между клиентом и сервисом, физическим/цифровым продуктом или брендом. Эти карты пути не учитывают никаких шагов, осуществляемых вне зоны досягаемости компании. В некоторых случаях карты, сосредоточенные на продукте, полезны для наглядного, довольно детального представления определенного опыта (пример – онбординг в цифровых продуктах) или весьма высокоуровневого опыта (пример – карта клиентского жизненного цикла). Но иногда такие карты пути возникают из-за того, что люди их создают словно бы клиенты ни о чем не думают, кроме как об их компании. Скажем, энергокомпания может создать карту пути, показывающую, как новые клиенты подписываются на ее услуги по поставке электроэнергии, переселившись в данный регион. Если они будут отмечать на карте лишь точки контакта (сбор информации на сайте, онлайн-регистрация, получение и подписание договора и т. п.), не учитывая всех прочих шагов, которые приходится предпринимать клиентам при переезде (упаковка вещей, переезд, распоряжение о переадресации корреспонденции…), такая карта будет упускать множество потенциальных проблем и возможностей и явно не будет отражать контекст ситуации.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Сноски
1
Сервис-дизайн? Иные могут говорить о дизайн-мышлении, сервис-дизайн-мышлении, новом маркетинге, UX-дизайне, холистическом дизайне пользовательского опыта, человеко-ориентированном проектировании, менеджменте клиентского опыта, дизайне опыта, менеджменте точек контакта, бережливом UX, новом развитии услуг, новой продуктовой разработке, работе по созданию клиентского пути или инновационной деятельности… – и это еще далеко не все. Кто-то может отметить сходство между бережливым стартапом и методологией аджайл-разработки. Для нас неважно, как вы это называете. Важно то, что вы делаете и как вы это делаете. Однако вам, возможно, захочется все равно проявить осторожность, ведь некоторые очень серьезно относятся к тому, что на самом деле означают термины вроде сервис-дизайна, дизайн-мышления и др. Некоторые оперируют ими более непринужденно: к примеру, есть люди, использующие термин «сервис-дизайн» для обозначения практически всякой деятельности по развитию услуг, тогда как некоторые будут подчеркивать, что данный термин относится к одному определенному подходу, который исторически берет начало в студиях дизайна. Может оказаться сложновато, когда эти люди постараются завести разговор о сервис-дизайне, не осознавая, что имеют в виду совершенно различные вещи. А с дизайн-мышлением дело обстоит и того хуже. Что имеется в виду – этот великий подход, или та его великолепная версия, или просто любое применение дизайн-принципов к бизнес-задачам? Определенно есть варианты на любой вкус (к счастью!), и всем им есть что предложить. Но подробно останавливаться на различиях не всегда полезно. По большому счету, мы считаем, вам лучше просто начать практиковать, если только вы не испытываете большого удовольствия от всех этих дискуссий.
2
Или просто www.tisdd.com.
3
Global Service Jam – ежегодный воркшоп, проводимый в разных частях света среди практиков сервис-дизайна и желающих опробовать этот подход. – Прим. ред.
4
Увлекаюсь сервис-дизайном. Я заинтересован в том, чтобы больше людей имели доступ к методологиям и инструментам сервис-дизайна. С огромным увлечением отношусь к сервис-дизайну. Мне хочется, чтобы больше людей получило доступ к его методологиям и инструментам сервис-дизайна (исп.). – Прим. перев.
5
В данной книге мы обычно будем использовать слово «клиент» в самом широком смысле, имея в виду всякого, кто получает производимую нами ценность. В вашем мире вы, быть может, используете другие подобные слова: «заказчик», «пользователь», «коллега», «гражданин», «стейкхолдер», «босс». При необходимости мы проводим четкое разграничение: скажем, в B2B, где пользователь напрямую взаимодействует с предложением, а покупатель приобретает его.
6
Термин «продукты» описывает все, что предлагает компания, как осязаемое, так и неосязаемое. В академических кругах продукты часто разделяют на товары и услуги. Однако продукт обычно представляет собой неразрывно связанные друг с другом услуги и материальные/цифровые продукты. Поскольку в разговорной речи под товаром обычно подразумевают нечто осязаемое, вещественное, мы предпочитаем говорить о физических /цифровых продуктах.
7
Эта шестислойная модель – адаптация пятиступенчатой модели, разработанной Swisscom. См., например: Oberholzer, G. (2011, May 05). "Customer Experience – wie vermittle ich das meinen Mitarbeitenden? – CEN-Xchange Mai", https://stimmt.ch.
8
Frampton, S., Gilpin, L., & Charmel, P., eds. (2003). "National Patient Satisfaction Data for 2003." In Putting Patients First: Designing and Practicing Patient-Centered Care. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
9
Это явление подробно исследуется и описывается начиная с 1960-х гг. Например, теория Герцберга о мотиваторах и гигиенических факторах: гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность только в случае их отсутствия, однако они не вносят вклад в удовлетворенность, если присутствуют. В то же время мотиваторы вносят вклад в удовлетворенность, если гигиенические факторы соблюдены. См.: Herzberg, F. (1964). "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower." Personnel Administration, 27, 3–7. См. также врезку «Модель Кано» в 6.3.
10
Примеры с гамбургером и банком взяты из: Tincher, J. (2012, May 31). "The First Key to Creating a Great Customer-Inspired Experience", https://heartofhecustomer.com.
11
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). "Evolving to a New Dominant Logic for Marketing." Journal of Marketing, 68 (1), 1–17.
12
Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G., & Nitterhouse, D. (2007). "Finding the Right Job for Your Product." MIT Sloan Management Review, 48 (3), 38.
13
На это указывалось еще в 1999 г. в The Cluetrain Manifesto. См.: Levine, R., Locke, C., Searls, D., & Weinberger, D. (2010). The Cluetrain Manifesto. Basic Books.
14
Данные компании Implisit. См., например, в eMarketer: "Referrals Fuel Highest B2B Conversion Rates." (2015, February 10), https://www.emarketer.com.
15
См., например: "The Cost of Poor Customer Service: The Economic Impact of the Customer Experience and Engagement in 16 Key Economies" (September 2009) Genesys. Например, здесь: www.ancoralearning.com.au.
16
См., например: Watermark (2015). "The Customer Experience ROI Study." http://www.watermarkconsult.net/docs/Watermark-Customer-Experience-ROI-Study.pdf.
17
См., например: Temkin Group (2012). "The ROI of Customer Experience." https://temkingroup.com/research-reports/the-roi-of-customer-experience/.
18
См., например: RightNow/Oracle (2011). "Customer Experience Impact Report." www.oracle.com.
19
Ряд исследований подтверждает вывод о том, что клиенты утратили веру в бизнес-практики. Почему? «Многим маркетологам следовало бы признать: в глубине души они никогда не считают клиентов чем-то главным для себя, приоритетным». В своей книге «Маркетинг 3.0» Филип Котлер и др. рассказывают о развитии маркетинга как процесса, ориентированного в первую очередь на продукт (1.0), и о его превращении в процесс, в центре которого клиент (2.0) и вообще человек (3.0). Версия 4.0 должна включать в себя все этапы и аспекты клиентского пути. При этом следует, в частности, перейти в управлении продуктом от схемы «четырех P» (product, price, place, promotion – продукт, цена, место, продвижение) к «совместному созданию» (цит. по: Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit. John Wiley & Sons, p. 31).
20
Тейлоризм (научная организация труда) – методология повышения эффективности производства, разработанная в начале XX в. В ее основе – разделение производственных задач на как можно более мелкие значимые компоненты, каждый из которых можно количественно измерять и оптимизировать, чтобы работник мог совершать идеальный поток действий.
21
Всеобщее управление качеством – бизнес-методология, достигшая наибольшей известности в 1980-х – 1990-х гг., которая стремилась постоянно улучшать качество продуктов и услуг, используя циклы обратной связи и системный анализ производственных процессов.
22
Carroll, D. (2012). United Breaks Guitars. Hay House, Inc.
23
. $22 млн на декабрь 2022 г. – Прим. ред.
24
Подробнее о картах клиентского пути, сосредоточенных на предложении и клиентском опыте, см. в 3.3.1.
25
Oliver, R. L. (1977). "Effect of Expectation and Disconfirmation on Postexposure Product Evaluations: An Alternative Interpretation." Journal of Applied Psychology, 62 (4), 480 (см. также последующие публикации Оливера на данную тему).
26
White, A. C. (2015, July 6). "Free Hotel Wi-Fi Is Increasingly on Travelers' Must-Have List." The New York Times.
27
Врезку «Модель Кано» см. в 6.3.
28
Sorofman, J. (2014, October 23): "Gartner Surveys Confirm Customer Experience Is the New Battlefield," www.blogs.gartner.com.
29
Reichheld, F. F. (2003). "The One Number You Need to Grow." Harvard Business Review, 81 (12), 46–55.
30
См. главу 3.
31
В данном случае под «закулисными» подразумеваются процессы или действия, которые обычно не видны клиенту, например проверка склада или вывоз мусора. «Главная сцена» в этом смысле относится к тем составляющим процесса, которые может увидеть клиент.
32
В эпилоге своей книги Marketing 4.0, названном «Как добиться возгласа "ВАУ"!», авторы утверждают: «В мире Маркетинга 4.0, где великолепные продукты и великолепные услуги воспринимаются как обыденность, именно вау-фактор отличает бренд от его соперников». Вау-момент – неожиданное, персональное и заразительное переживание, которое испытывает клиент: «Побеждают те компании и бренды, которые не оставляют вау-моменты на волю случая, а создают их с помощью дизайна» (Кotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2016). Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital. John Wiley & Sons, p. 168.)
33
Moritz, S. (2005). Service Design: Practical Access to an Evolving Field. Köln.
34
live|work (2010). "Service Design." http://www.livework.co.uk (по состоянию на 10 августа 2010 г.).
35
UK Design Council (2010). "What Is Service Design?" http://www.designcouncil.org.uk/about-design/types-of-design/service-design/what-is-service-design/ (по состоянию на 10 августа 2010 г.).
36
См., например: "Meet Birgit Mager, President of the Service Design Network." https://www.service-design-network.org (по состоянию на 3 августа 2017 г.).
37
Сайт servicedesign.org теперь недоступен, но см.: Clatworthy, S. (2011). "Service Innovation through Touchpoints: Development of an Innovation Toolkit for the First Stages of New Service Development". International Journal of Design, 5 (2): 15–28.
38
31Volts, "Service Design" (исходная цитата от 2008 г. расширена в 2016 г.). http://www.31volts.com/en/service-design/ (по состоянию на 3 августа 2017 г.).
39
Miller, M. E. (2015, December 14). "How Many Service Designers Does It Take to Define Service Design?", https://blog.practicalservicedesign.com.
40
Арне ван Остером о дизайн-мышлении, надпись на стене в здании Design Thinkers в Амстердаме.
41
Brandon Schauer, презентация на конференции SDN, Сан-Франциско, 2011 г. См.: Schauer, B. (2014). "The Business Case for (or Against) Service Design," https://www.slideshare.net.
42
Если спросить Адама Лоуренса насчет термина «сервис-дизайн», он ответит: «Я терпеть не могу этот термин. Он состоит из двух простых слов, но большинство людей понимают их неправильно. Они считают, что "сервис" – это когда вы вежливо обращаетесь с клиентами или что-то ремонтируете, а "дизайн" – это, конечно, когда вы делаете так, чтобы вещи выглядели красиво. Поэтому они думают, что "сервис-дизайн" – это, видимо, когда вы вежливо обращаетесь с клиентами и красиво оформляете всякие вещи. Поэтому они просто улыбаются, кивают и уходят».
43
Global Service Jam (http://globaljams.org/) – международное мероприятие сервис-дизайнеров, организуемое добровольцами ежегодно примерно в 100 городах, играет важную роль в распространении сервис-дизайнерского подхода по всему миру.
44
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). "Evolving to a New Dominant Logic for Marketing." Journal of Marketing, 68 (1), 1–17.
45
Bastiat, F. (1964). "Selected Essays on Political Economy," (1848), Seymour Cain, trans. George. B. de Huszar, ed. Reprint, Princeton, NJ: D. Van Nordstrand.
46
Под институтами здесь понимаются правила, нормы, значения, символы, практики и другие способы поддержки сотрудничества. Институциональные конфигурации – ансамбли взаимосвязанных и взаимозависимых институтов. См.: Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). "Institutions and axioms: an extension and update of service-dominant logic." Journal of the Academy of Marketing Science, 44 (1): 5–23.
47
Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). "Institutional Ecology, Translations' and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39." Social Studies of Science, 19 (3): 387–420.
48
Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press.
49
Rhinow, H., Köppen, E., & Meinel, C. (2012, July). "Prototypes as Boundary Objects in Innovation Processes." Proceedings of the 2012 International Conference on Design Research Society, 1–10.