Профессиональный рекрутинг. Самоучитель

Получить от заказчика заявку, подать объявление, провести собеседование (и это в самом простейшем варианте) – все это занимает определённое время. И чем хуже организация работ, тем дольше длятся этапы. Бестолково составленная заявка отнимает время на свою переделку «по науке», с постоянными «созвонами» с заказчиком или его представителем, уточнениями и внесениями поправок. Поиск резюме в различных источниках по некорректной заявке – это потраченное зря время и «выброшенные на ветер» деньги за доступ к базе данных. Несоответствие предлагаемых условий в вакансии ожиданиям кандидата, вскрывшиеся на конечном этапе работы – бесполезно потраченное время, а, следовательно, потерянные деньги.

Браться за заказ или отказаться, это не должно решаться интуитивно, по «чутью». Не обязательно влезать туда, где висит табличка «Не влезай! Убьёт!», чтобы на собственном опыте убедится, что на табличке написана правдивая информация. Так и с работой рекрутера. Незачем набивать шишки за собственный счёт.

Без должного уровня знаний или опыта, поступившая от работодателя заявка может выглядеть из-за указанного в ней «вознаграждения» очень заманчиво. Но опытного рекрутера это может насторожить, а пристальное изучение вакансии позволяет понять, что браться за эту заявку и вовсе безнадёжное дело, так как с такими условиями и предложениями найти хоть какого-то кандидата попросту не реально. Но вот новичок может соблазниться значительной суммой гонорара, и, не оценив адекватно трудозатраты, заняться пустой тратой сил и времени.

Не имея опыта, но обладая теоретическими знаниями, уже можно снизить трудозатраты и повысить собственную эффективность в плане извлечения прибыли. Сверяя поступившую заявку с эталонной, с шаблонной, можно выявить неточности и ошибки. О таковых известить заказчика, дав ему методические рекомендации по их устранению. И если вместо их принятия и внесения коррекции в заявку, будет явное сопротивление или откровенное игнорирование советов, следует с таким заказчиком распрощаться. Это один из вариантов профессионального поведения начинающего рекрутера.

Не стоит рисковать понапрасну. Если от количества заработанных денег многое зависит, то приоритетом должно быть распределение рабочего времени между максимально реальными заявками и поиском новых заказчиков, а не трата его на заранее проигрышные варианты. Понимание того, за что стоит браться, а что не стоит внимания, основывается на знаниях профессиональных технологий. И только потом на опыте и профессиональном чутье.

Осознание того факта, что к данному работодателю никто не захочет идти на работу, дают знания об основах управления персоналом, о которых можно узнать изучив маркетинг персонала. Уже из того, как у такого работодателя выстроены в общем кадровые процессы, можно делать определённые выводы. Знания о том, как функционирует рынок труда на макро и мезо уровнях, помогают в выборе локаций размещения объявлений о работе. Узнав, как выстраиваются рекламные обращения, можно составить привлекательное объявление. Все это помогает сосредоточиваться на главном и конкретном в поиске, подборе и отборе кандидатов.

Сэкономленное время – заработанные деньги.

1.2 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ РЕКРУТЕРА

Во введении уже упоминались трудовые функции рекрутера. Цель же у рекрутера одна – Стратегическая – заработать денег. Всё остальное – тактика, и цели – локальные. Также дела обстоят и с задачами, они формулируются в зависимости от целей.

Цель – деньги. Задача: найти денежный заказ. Всё очень просто. Это со стороны рекрутера-фрилансера. Со стороны начальника внутреннего рекрутера цель – закрыть вакансию, задача – поручить рекрутеру поиск кандидатов на должность.

Мы будем вести разговор лишь о фрилансере (внешнем) рекрутере, так как в рекрутменте «работа на дядю» – это бесплатная работа. Быть «внутренним рекрутером» не в отделе кадров, а в агентстве по подбору персонала так же рискованно, как быть маклером в агентстве по недвижимости.

Если мы ставим нашей целью хорошо зарабатывать, оказывая услуги рекрутмента, то нам необходимо стать компетентным «менеджером по рекрутменту» и научиться эффективно пользоваться методами работы рекрутера даже в самых неблагоприятных условиях рыночной конъюнктуры.

Следовательно, мы должны поставить перед собой следующие задачи:

– изучение основ и концепций рекрутмента;

– освоение техниками и приёмами рекрутера из области управления персоналом.

Это позволит нам понимать социально-экономическую сущность нашей новой профессии, разбираться в технологиях департаментов персонала крупных компаний и кадровых агентств, проводить маркетинговые мероприятия на рынке услуг рекрутинга, ориентироваться в содержании и способах различных направлений рекрутмента.

Для всего этого нам необходимы следующие специфические знания:

– квалификационные вопросы для телефонного интервью;

– типы и стили собеседований;

– типы вопросов на личном собеседовании;

– основные инструменты оценки соискателей и типология тестов.

Благодаря этим знаниям, мы научимся:

– составлять карту поиска претендентов;

– анализировать информацию из резюме;

– проводить дистанционные интервью;

– проводить собеседования с соискателями;

– проверять рекомендации по кандидатам;

– формировать предложение о работе.

В конечном итоге у нас разовьются навыки (умения, доведённые до автоматизма);

– типового и оригинального поиска и сбора информации по соискателям;

– навыками оценки соискателей;

– навыками проведения постотборочных процедур.

По-настоящему эффективный рекрутер-эксперт умеет работать самостоятельно и при этом – творчески. Обладает навыками тайм-менеджмента повышающих уровень самоорганизации. Качественно организует и проводит мероприятия по презентациям и переговорам, с грамотным и уверенным использованием различных технических средств коммуникации.

Помимо вышеперечисленного, уже на ранних этапах профессионального роста, рекрутер-эксперт изучает и осваивает правила разработки и применения требований к должностям (основы профессиографии), критерии подбора и расстановки персонала. Свободно ориентируется в методах найма. Может разрабатывать и применять собственные авторские методики, программы и процедуры подбора и отсеивания претендентов. Способен разрабатывать и использовать в работе положения и политику подбора и отбора коллективных заявок на персонал.

Просто взять листок бумаги со списком требований к кандидату и начать «шерстить» сайт вакансий – это не работа, это бессмысленная трата времени. Чтобы зарабатывать на жизнь подбором персонала, необходим определённый набор знаний и умений.

То, ради чего заказчики обращаются к рекрутеру, сформулировали эксперты этой рыночной ниши, как «Гарантийное обслуживание услуги по подбору персонала». Откуда вообще такое понятие, как «гарантийное обслуживание» в области подбора персонала появилось? Оттуда же, откуда берутся все эти «Не понравится – вернём деньги!»: маркетинг, порождённый конкурентной борьбой.

Работодателю нужен работник, который будет выполнять определённую работу за определённую плату определённое время. Но, в рыночной экономике всё есть товар. Поэтому правильнее было бы говорить, что бизнесу необходимы «функции» (это форма человеческих ресурсов). То есть, работодатель приобретает рабочую силу, когда дешевле, когда – дороже. Если рабочую силу купили у посредника – кадрового агентства, то её себестоимость повышается на ту сумму, которую уплатили за оказанные услуги, и уже определили в цифрах амортизации нового актива. Да вот незадача, эта рабочая сила через день узнала про существование 37-й статьи Конституции. Либо сам заказчик столкнулся непосредственно с фактом того, что Гегель всё же в чём-то был прав. Но, так или иначе, деньги потрачены, а результата нет. У агентства так теряется клиент. И чтобы заказчик не обратился к другому исполнителю, изобретаются «гарантии» на услуги. Типичный вариант на сайте типичного агентства выглядит так: «Качественный подбор персонала предусматривает предоставление гарантии по выполненным услугам. Гарантийные обязательства на предоставленный персонал от кадрового – до 3х месяцев после подписания акта. Компания – заказчик и сам кандидат в течение первых дней «присматриваются» друг к другу. Оплата наших услуг по поиску и подбору персонала осуществляется заказчиком по факту отработки кандидатом 3-х рабочих дней после подписания акта. Мы предоставляем однократную бесплатную замену кандидата в течение гарантийного срока. Для нас очень важны доверительные отношения как с партнёром (компанией заказчиком), так и кандидатом. Мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве в подборе персонала для Вашей организации. Осуществляя поиск и подбор персонала, мы собираем «обратную связь» в течение первых двух недель работы принятого кандидата. Гарантия найма в виде однократной бесплатной замены кандидата, отсчитывается с момента подписания акта сдачи-приёмки оказанных услуг». [Из реального объявления]

Для того, чтобы эти «гарантии» чем-то были обеспечены, рекрутеру необходимо, по мнению экспертов рынка услуг подбора персонала, заниматься «Получением информации от работника о реальных условиях его труда и выполнении работодателем существенных условий найма в течение испытательного срока».

Другими словами, чтобы иметь возможность не возвращать деньги и заявить, что это «не гарантийный случай» предоставленного кандидата, ставшего работником у заказчика, рекрутеру надо получать обратную связь о реальном положении вещей в плане соответствия заявленным условиям, но только лишь «существенных».

Процесс получения информации, опять же, по мнению экспертов, представляет собой «Оформление отчётных документов, подтверждающих оказание услуги по подбору персонала» и «Подготовки отчётов о соответствии реальных условий работы кандидата условиям, зафиксированным в профиле должности».

Как это выглядит на практике? Работник уходит до завершения испытательного срока (гарантийного). Работодатель выставляет агентству «претензию». В работу включается менеджер по гарантиям и начинается «перетягивание каната» ответственности. Рекрутер представляет некие отчёты. Агентство пытается переложить ответственность на работодателя-заказчика. Тот упирается и налегает на то, что «товар изначально был некачественным».

Это время для агентства – непродуктивное, а, следовательно – несущее прямые убытки. Если рекрутер «сидит на окладе», то не будет ни премии, ни каких-либо бонусов за тот месяц, в котором произошло такое событие. То есть он поработал за МРОТ (ведь меньше МРОТа платить закон не разрешает). А если он вообще был на «сдельщине» и не по трудовому договору, то поработал он «на дядю бесплатно».

Если всё же заказчик достаточно выгоден агентству, или не получилось отвертеться, рекрутеру придётся заняться вот таким делом: «поиском и представлением работодателю кандидатов для замены работника, не прошедшего испытательный срок». «Если Вам не выдали кассовый чек, покупка за счёт продавца!», похоже, не так ли?

Искать и отбирать «замену» рекрутеру придётся за свой счёт, так как в данном бизнесе очень моден тренд на эффективную оптимизацию затрат. Ну, вы поняли.

Почему происходит именно так? Именно из-за «модного тренда». Контроль качества – это дополнительная функция, которая имеет свою протяжённость во времени, а время – деньги. Эту функцию кто-то должен выполнять, следовательно, получать за это оплату. Если обустраивать в агентстве «ОТК» – отдел контроля качества, – то это повышает издержки, снижает конкурентные преимущества, плохо сказывается на кошельке владельца этой конторы.

Потому эта функция перекладывается на самого исполнителя-рекрутера – «совесть – лучший контролёр» – нет, – «голод – не тётка!». И если рекрутер хочет хоть что-то заработать, он будет сам осуществлять контроль качества результата своей работы, хоть это и не очень эффективно с точки зрения оптимизации бизнес-процессов, но кто нам обещал хоть какое-то бизнес-образование у менеджеров агентства? Вот именно в этой «узловой точке» и можно говорить о совести, так как с ней придётся идти на сделку.

Исполнение гарантийных обязательств, экспертами представляется в виде трехэтапного мероприятия:

– Поиск кандидатов согласно требованиям профиля должности;

– Подготовка информации о кандидатах, представляемых работодателю на замену работнику, не прошедшему испытательный срок;

– Согласование места и времени встречи кандидатов с работодателем.

И завершаться оно должно «Подготовкой документов, подтверждающих выполнение гарантийного обязательства по оказанной услуге».

Итак, что же бесплатно должен сделать рекрутер из агентства? Найти нового кандидата, который будет релевантен требованиям в заявке. А что должно быть в заявке? Там должен быть «профиль должности». Конечно, он у рекрутера уже есть, из первичной, «сломавшейся» заявки. Но теперь он может быть «версии 2.0.» переработанной и улучшенной в процессе урегулирования разногласий по претензии. Тут всё зависит от того, чьё мастерство делать виноватым другого лучше: агентства или заказчика.

Вот тут становится понятно, для чего на кафедре управления персоналом будущим бакалаврам читают курс лекций по общей теории систем, из него они узнают, что если на входе «шум», то и на выходе «шум». А проще говоря, если заявка изначально была «негодной», то и рекрут (кандидат) – «негодяй». Вопрос «качества» заявки, подбора, кандидата, в агентстве не рассматривается, так как про качество рассказывают, опять же, на кафедре менеджмента персонала, как в лекциях по философии, так и по управлению этим самым качеством. А человек с дипломом бакалавра не пойдёт работать на должность «пэтэушника».

Вообще, без знаний теории систем нельзя понять теорию управления, а без этих знаний научиться планированию в бизнесе на профессиональном уровне, попросту невозможно.

Если бы и у заказчика, и у агентства были бы достаточные ресурсы для составления «годной» заявки, то ничего переделывать бы не пришлось. Но, так как составление «профиля должности» – задача не тривиальная для неспециалиста, то и результат соответствующий.

Что же такое «качественный профиль должности», как он выглядит и как его составить? Так как это словосочетание из «новояза», то никто не знает, что оно обозначает доподлинно. Никто, кроме того, кто учился управлению (и персоналом в частности). Бакалавр управления персоналом не только знает, что такое «профессиография», но и умеет составлять «профессиограммы». А это то, без чего «профиль должности» вовсе и не профиль, так же, как без составления «профиля компетенций».

На основе «профессиограммы» и «психограммы» создаётся «профиль профессии». А профессия – это (от лат. professio – официально указанное занятие, специальность, от profiteer – объявляю своим делом) род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта работы. Профессиональная деятельность обычно является основным источником дохода. Наименование Профессии определяется характером и содержанием работы или служебных функций, применяемыми орудиями или предметами труда. [Словарь бизнес-терминов]

Профессиограмма – это документ, содержащий подробное описание специфики профессиональной деятельности через систему требований, предъявляемых профессией к человеку, его особенностям, включая качества личности, особенности мыслительных процессов, знания, умения и навыки, которыми он должен обладать для того, чтобы успешно выполнять профессиональную деятельность. [Словарь бизнес-терминов]

Профессиографический анализ деятельности – изучение требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Направлен на обеспечение максимально эффективного взаимодействия человека и профессии, оптимизацию и повышение эффективности профессионального труда. Охватывает различные стороны конкретной профессиональной деятельности – социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. [Словарь бизнес-терминов]

Что такого сложного в составление профессиограммы? Ну, хотя бы, вот такой её метод: Метод критических случаев (critical incident technique) – относящийся к категории методов профессиографического анализа деятельности, был впервые описан Дж. Фланаганом в 1954 г. Этот метод связан со сбором сотен описаний эпизодов эффективных и неэффективных трудовых действий, которые реально наблюдали в своей трудовой деятельности опытные специалисты, руководители и другие работники. Эти эпизоды, названные «критическими случаями», должны представлять собой специфические действия, которые иллюстрируют успех или неудачу в одной из сторон анализируемого вида деятельности. Например, критическим неэффективным случаем для водителя грузовика может являться: «Водитель не посмотрел в зеркало заднего вида, когда давал задний ход, и в результате врезался в припаркованную машину». Наблюдателя, вспоминающего критический случай, как правило, просят описать: а) что послужило причиной данного случая и ситуацию, в которой он произошёл; б) в чём именно заключалась эффективность или неэффективность действий индивидуума; в) очевидные последствия этих действий; г) в состоянии ли был индивидуум контролировать эти последствия.

После того как набирается несколько сотен критических случаев, они подвергаются контент-анализу и классифицируются одним или несколькими экспертами по категориям или «измерениям» критического рабочего поведения. Эти измерения впоследствии служат основой для проверки или разработки тестов и других процедур профессионального отбора. Их также можно использовать как базис при разработке программ профессионального обучения.

Важное преимущество Метода критических случаев как метода профессиографического анализа заключается в том, что он фокусируется на наблюдаемом и поддающемся измерению рабочем поведении. К недостаткам этого метода можно отнести то, что его реализация требует много времени и сил, а также его пренебрежение средним уровнем трудовой эффективности. [Психологическая энциклопедия]

Как видите, нет вообще ничего сложно в профессии «эйчара-кадровика-манеджера-по-персоналу», и рекрутментом может заниматься любой школьник, пока от голода не упадёт.

Ну и Психограмма, как основная часть, ядро профессиограммы, в которой сконцентрированы психологические требования к конкретному специалисту, а также личностные, психофизиологические качества, обеспечивающие успешное овладение данной профессией, тоже дело наживное, достаточно знать, что Психоанализ – это Фрейд, а Павлов – это который зачем-то собачек электротоком бил.

Так вот. Профиль должности – это «паспорт штатной единицы». У бизнеса возникает потребность в определённой специфической работе. На основе этой потребности вносится изменение в штатное расписание организации. Штатное расписание служит основанием на поиск человека по определённым критериям, чтобы предложить ему заработную плату за выполнение определённой работы.

Поэтому первой идёт Профессиограмма, и лишь затем – профиль должности.

Профессиографированием занимаются специалисты и магистры, сводя результат своих усилий в справочники профессий. Более или менее образованный бизнес использует их в кадровой работе, бизнес более сермяжный не пользуется ничем или изобретает собственный велосипед, довольствуясь знаниями, полученными в средней школе. И на свет появляются всевозможные кадавры, с которыми взаимодействуют рекрутинговые агентства.

Как рождается «профиль должности»? Работодатель даёт задание на составление объявления о работе. Получивший это задание, найдя невнятные рекомендации по составлению профиля должности, начинает сбор информации.

В ход идёт всё. Место должности в иерархии вообще, и организационной структуре в частности, если таковую получается составить. Путём опроса линейных начальников формируется перечень функциональных обязанностей. Затем – профессиональных компетенций. Конечно же «софт-скилы», что в переводе с птичьего языка означает «личностный профиль». В завершении сгребаются в кучу обязательные требования к должности и всевозможные пожелания.

Ни о Справочниках профессий и должностей, ни о Профессиональных стандартах и речи не идёт: всякий суслик – главный агроном!

Что же ставится во главу угла такого «профиля должности»? А что угодно, зависит от личного желания работодателя. Но, по уму, если уж подбирать под такое дело работника, то необходимым и главным условием будет наличие профессиональной компетенции, позволяющей выдавать конечный результат заданного уровня качества. А в реальности – целого набора таких компетенций.

Если мы будем проводить оценку кандидата лишь по формальным критериям соответствия их «бэкграунда» сиречь – опыта предъявляемым требованиям – есть, нет, не имеет, не привлекался, – то упустим главное: а сможет ли он выполнить саму работу-то? Релевантный опыт – это хорошо, но важны детали.

Типичный рекрутер после мастер-классов или авторских курсов не способен оценить профессиональные навыки специалиста, у него просто нет таких знаний, которые у продавцов инфо-продуктов не получить. Но обращаться за услугой к компетентному специалисту по управлению персоналом оценки профессиональных компетенций – стоит не так уж и дёшево, а это не путь рекрутмента. Для бизнеса оказания услуг подбора и отбора персонала, все, что хоть как-то влияющее негативно на старательно созданный имидж попросту девальвируется, вплоть до упразднения, как сущности. И это не только в рекрутменте так, а всюду, где заявляются откровенно неадекватные цена за услуги.

Хорошо, если у заказчика работает специалист по управлению персоналом с дипломом не каких-то авторских курсов, и тем более не с сертификатом «международной галактической академии всех наук», а того же бакалавриата. Тогда у заказчика будет вполне добротная, при определённых условиях, заявка, содержащая приемлемый профиль должности.

Для рекрутера освоить методики оценки профессиональных компетенций, как часть умений по составлению профиля должности, – это путь вверх по карьерной лестнице, и рост профессионального мастерства, а соответственно – заработка.

Умея оценивать у кандидатов профессиональные компетенции в процессе первичного собеседования, можно очень неплохо повысить свою эффективность. И тогда «бесплатная работа по гарантийному обслуживанию» сойдёт к минимуму. Да и перемещение с позиции «подбор резюме» на позицию «проведение оценочных собеседований» будет иметь дополнительно и денежное выражение.

Кадровая ситуация наших дней такова, что комбинаций профессия-функция и профессия-профессии в одной должности, как у калейдоскопа. Государство пытается навести порядок с 2016 года, введя институт Профессиональных стандартов. Но пока они обязательны к применению только в госучреждениях и в незначительной части бизнеса. И каждый работодатель «лепит должности» как заблагорассудится. А работникам потом ещё доказывать Пенсионному Фонду, за что им трудовая пенсия полагается.

Описывать должность без использования справочника профессиограмм неэффективно, и для такой работы необходимо научиться пользоваться аналитическими системами. Современный офисный работник «подобен морской свинке», наименование его должности может быть от одной, а функционал содержать элементы от нескольких. А почему так? А так удобнее бизнесу, ну, а наименование – просто звучит солидно.

Профиль должности – это шаблон, образец, эталон. Он нужен для сравнения того, что необходимо бизнесу и того, что есть у кандидата. С его помощью ещё можно проводить качественную оценку: больше, меньше, лучше, хуже и т.д. Можно проградуировать должность на «младший – старший», например. Ну и, конечно же, с помощью профиля должности «тим-лиду» будет легко определить новомодное «оверквалификейтед» и постараться «продавить по зарплатным ожиданиям».

Логично ожидать, что профиль, как документ системный, должен у заказчика услуг агентства подбора персонала быть. Но такое случается удручающе редко. И заявка поступает порой такая, что легче разработать новую, за дополнительную оплату, разумеется. Ну, а если у заказчика нет лишних денег, то на сайтах вакансий мы наблюдаем следствие этого в виде объявления о работе в форме некоего абстрактного перечисления всего-всего, и явно «выдранного» из какого-то то ли справочника, то ли учебника.

Создание профиля должности – занятие коллективное. В процесс втягивается не только лишь сам исполнитель и директор фирмы, но и линейные менеджеры, и «старички»-работники в качестве экспертов. В конце концов, генеральный директор должен определить, насколько одни требования приоритетные других, по какой-то внятной шкале оценки требуемых качеств, чтобы всё это закрепить в профиле данной должности.