Системный менеджмент – 2023

Можно, конечно, обсуждать – в каких именно командах и как должны работать все указанные роли, но уже понятно, что такие быстрые прикидки («кто такой преподаватель? Он инженер-технолог, стадия изготовления. Это не автор курса? Сколько нам надо иметь преподавателей? Сколько авторов курса? Понимаем ли мы, что преподаватели по конкретному предмету/курсу – по роли это не столько члены «потоков», сколько члены команды создания курсов, подроль «разработчика»? Получается, что команда потока состоит из людей, которые частично пришли в неё из другой команды!

То есть «поток» представляет собой не столько «команду разработки мастерства», сколько банальный станок изготовления мастерства (предоставляется деканом как «инженером платформы», ответственным за «станочный парк»), а инженер-технолог/преподаватель просто использует студенческую группу как конвейер со станками, изготавливающий мастерство в мозгах студентов в ходе занятий. Но точно так же можно использовать и компьютерную систему, и даже вообще обойтись без преподавателя, если у нас «завод-автомат» (скажем, так устроены онлайн-курсы).

То, что вы должны делать, когда адаптируете системную схему проекта – это проводить вот такие рассуждения. И, конечно, поскольку каждый раз речь идёт о каких-то командах и налаживании их работы, нужно задавать вопрос – а кто и как эти команды организует? Это уже будет обсуждением менеджерских ролей. Команду создания курса надо организовать, команду потока надо организовать – первую как команду разработчиков/авторов курса и преподавателей этого курса, вторую как учебную группу (куда будут входить в том числе и люди первой команды – преподаватели). Число рассматриваемых ролей быстро начинает расти, и даже для небольшого проекта вы будете находить не только от 15 внешних ролей проекта, но и чуть ли ни несколько десятков внутренних ролей, нужных для создания самых разных встречающихся в проекте систем, и эти роли будут раскиданы по самым разным командам (да ещё и люди в этих командах будут пересекаться, но орг-архитекторы будут приглядывать, чтобы команды всё-таки были по возможности автономны).

Как это всё увязать вместе? Понимая, что в учебниках даны только типы мета-мета-модели интеллект-стека (включая практику системной инженерии), а в нашем учебнике «Системного менеджмента» только метаУ-модель менеджмента, при этом даже если вы будете пытаться моделировать очень простую организацию, вам придётся сразу рассматривать довольно сложные раскладки разных ролей по командам (хотя все эти роли могут играться даже одним человеком, он же и будет единственной «командой»). Так, фирма должна «изготовить» целевую систему, инвестуру (привлечь инвестиции), клиентуру (заполучить клиентов). Вот пример37 объектов, которые нужно при этом отслеживать: системная схема предприятия, и это опять-таки только пример! Не пытайтесь скопировать его для вашей фирмы, для вашего проекта! Чётко видно, что визуальное представление «не работает» – вам его будет довольно сложно адаптировать для вашей фирмы (хотя рассматривать в учебнике довольно просто, но непросто будет редактировать38), нужно сразу переходить на табличное моделирование. «Фирма» – это альфы в голубых областях интереса, клиентура и инвестура – внешние проектные роли для разных команд в фирме, показаны в зелёных областях интереса надсистем, связанные с целевой системой альфы показаны в её жёлтой области интереса. Ориентируемся всегда на жёлтенькое – область интересов целевой системы, всё остальное разворачиваем вокруг неё. В большинстве основных альф показаны через перечисления ещё и их возможные подальфы (см. схему ниже).

Вопрос: а зачем всё так сложно? Наоборот, всё просто: на диаграмме просто много раз повторённый блок области интересов на три альфы, только каждый из этих блоков связан с соседними, ибо сам что-то создаёт и его кто-то создаёт. Даже целевая система тоже создаёт какие-то изменения в своём окружении, про неё тоже можно так же думать, но это не показано. Удивительная компактификация мышления, в каждой точке этой диаграммы рассуждения почти одинаковы, хотя слова везде разные, в этом и суть адаптации системной схемы проекта для разных предметных областей.

Вам надо научиться вот такому «одинаковому мышлению в каждом месте цепочки создания» для организаций, в которые вы попадаете. Не надо копировать эти сложные картинки из учебника, моделируйте табличками, обсуждайте длинные цепочки создания. Тут специально вставлена для примера дилерская сеть/агентура, просто чтобы показать, как удлиняется цепочка создания от принятых организационных решений цепочки создания. Если вы инженер и вам не интересно инвестирование, не моделируйте его. Это не всегда цепочки, цепочки тут как один из маршрутов на более сложных графах, в вашем проекте всё может быть по-другому. В разных командах могут быть и одинаковые роли, и разные. Планируйте множество команд в сложных цепочках, не забывайте проектировать фирму в целом, если вас интересует менеджмент, учитывайте разные команды с разными ролями внутри фирмы, не забывайте учитывать ещё и работы этих команд, помнить о необходимости управлять этими работами. Не забывайте кроме целевой системы (а продуктов может быть несколько! И их могут делать разные команды в рамках разных цепочек создания в одной фирме) ещё и о клиентуре (и там могут быть разные сегменты! С ними могут работать разные команды продвижения!), и об инвестуре. Адаптируйте материал учебника для своего проекта, вам тут рассказывается только о типах объектов в организации, а не даются шаблоны устройства организации. Устройство организации везде будет разным, одинаковых организаций не бывает. Но думать об этих самых разных организациях можно более-менее одинаково, вот об этом наш учебник.

Широкое, узкое и слишком узкое понимание менеджмента. Менеджерские (под) практики и (под) роли

Только что мы определили, что если создаём и развиваем организацию, то нам нужны следующие роли для инженерии организации как общей практики: организатор::разработчик, бизнесмен::визионер, орг-архитектор::архитектор, администратор::DevOps/«organizational platform engineer» (и сюда же неявно относим и сотрудников этой организационной платформы). Эту инженерию организации мы затем назвали менеджментом, а подход к такому же описанию менеджмента::инженерия, как в системной инженерии – системным менеджментом.

Зачем разбираться в том, как мы получили описание практики менеджмента из описания практики инженерии? Затем, что в жизни никогда не будет «как в учебнике», и вам придётся самостоятельно «дорабатывать учебник», это неизбежно. Так что хорошо бы вам знать, каким образом (какой практикой) этот наш учебник «Системный менеджмент», содержащий метаУ-модель с «типами учебника», создан, чтобы знание из учебника не оказалось плохо применимой в жизни догмой. Вы всё время будете сталкиваться с новыми и новыми ситуациями, где нужно будет не только конкретизировать метаУ-модель менеджмента до метаС-модели для типов важных объектов во впервые встреченной вами организации, но и адаптировать саму метаУ-модель – начиная с таких маленьких адаптаций, как смена терминологии. Вы-то будете понимать, что «роза пахнет розой, хоть розой назови её, хоть нет», что термины и важны, но и неважны тоже, а для окружающих вас людей терминология может вдруг оказаться принципиальной. И вы тогда организатора назовёте не организатором, а вожатым, вожаком, вождём, начальником, шефом, боссом или ещё как-нибудь. Но мышление у вас останется прежним, в терминах метаУ-модели, ибо вам жизнь в вашей организации придётся всё время состыковывать с жизнью в других организациях, и нужно будет поддерживать некоторый общий для них всех язык размышлений, «знание принципов освобождает от знания фактов», мышление надо экономить. В некоторых же случаях вам придётся разбираться на боле глубоком уровне, например, вы можете встретить книгу по классической системной инженерии, где инженерия целевой системы и менеджмент инженерной организации серьёзно перепутаны вместе до полного неразличения, плюс остались какие-то старые идеи (типа инженерии требований и водопадного проектного управления). Что вы будете делать? Вам потребуется понимание, как использовать фундаментальную мета-мета-модель интеллект-стека и прикладную мета-модель (в нашем учебнике это метаУ-модель менеджмента). И ещё надо будет докрутить самостоятельно это знание до более приземлённого вида метаС-модели менеджмента в вашей конкретной организации. Это всё практики метамоделирования как подпрактики онтологической инженерии (создания онтологий, подробнее проходится в курсе «Онтология и коммуникации», а затем работа с онтологиями проходится во всех курсах: все мета-уровни моделирования какой-то системы, в данном случае организации как системы создания целевой системы – это и есть онтология. Её нужно создать, просто это создание разнесено по очень разным сообществам. Интеллект-стеком и мета-мета-моделью занимается одно сообщество (условно «системные мыслители», «философские логики»), метаУ-моделью другое (профессиональное сообщество, создатели body of knowledge), метаС-моделью третье (работники организации и все, кто с этой организацией сталкиваются и хотят лучше понять там происходящее), моделью (операционной) – работники организации, но уже во время operations, а не во время construction, как в случае с метаС-моделью.

С точностью до довольно запутанных цепочек создания (то есть в предельном упрощении) в организации вы найдёте множество самых разных ролей:

• Все, кто занимаются инженерией (созданием и развитием) целевой системы – инженеры целевой системы. Мы оставляем тут общее слово «инженеры», понимая, что для каждой предметной области это слово будет меняться. Например, если целевая система – это тело человека, то это «врачи». Помним, что нас тут интересуют не слова, а роли в деятельности. Если интересно, как должны работать эти люди, надо брать учебник «Системная инженерия» и адаптировать его для предметной области примерно так же, как мы это делаем для системы-организации. Среди прикладных инженеров, например, корпоративных информационных систем можно найти разработчиков, визионеров, архитекторов, DevOps. И мы дальше для краткости будем говорить, что прикладные инженеры создают целевую систему (а длинно – создают и развивают, continuous everything).

• Все, кто создаёт и развивает клиентуру целевой системы (инженерия клиентуры: маркетинг, реклама, продажи) – это продвиженцы по их роли, а практика – продвижение продукта или услуги. Важно понимать, что клиентура::сообщество это не целевая система, а внешние проектные роли в проектах системного окружения целевой системы (прежде всего проект надсистемы). В менеджменте мы найдём и частный вид клиентуры: инвестуру, потенциальных собственников, покупателей долей в самой компании. Так что обсуждение тут опять уровня мета-мета-модели, общей для самого разного вида систем. Конечно, агент, выполняющий роль прикладного инженера, может хорошо объяснить, чем его система лучше систем конкурентов, но всё-таки продажей занимается обычно не он: главное ведь найти среди всех людей на Земле тех немногих людей, кому это надо объяснять, и вот этот «поиск людей в окружении целевой системы, которым нужна наша система» совсем другая практика, чем разбирательство с самой целевой системой. Но и тут вы можете найти разработчиков, визионеров, архитекторов, DevOps (тут даже не будем давать примеров, но обычно «конвейер», который тут строится DevOps, сегодня часто называется «воронка продаж», отдельные «инкременты» создаваемой клиентуры – это сегменты целевой аудитории, обрабатываемые «маркетинговыми/рекламными кампаниями» – всё то же самое на уровне типов мета-мета-модели системной инженерии, но другие слова для других типов систем). Для краткости мы будет говорить, что продвиженец развивает клиентуру, а не создаёт и развивает клиентуру, упор на бесконечное развитие, а не на однократное создание. Слово-термин для «продвиженца» везде будет другое, терминология тут совсем ещё не устоялась. Например, бизнесмен как агент в роли «продвиженца» продаёт организацию потенциальным акционерам/собственникам/инвесторам/«инвестуре». И всё чаще и тут используется термин «воронка продаж», всё выглядит очень похоже: изо всех людей планеты нужно найти тех, кто заинтересован в его «товаре» и сервисе этого «товара» по добыче из него денег либо через дивиденды, либо в форме последующей перепродажи по более высокой цене.

• Все, кто занимаются инженерией организации как созданием и развитием организации-создателя целевой системы – инженеры организации. Это и есть менеджеры в широком понимании, описанные выше: организатор::разработчик, бизнесмен::визионер/стратег, орг-архитектор::архитектор, администратор::DevOps/«инженер оргплатформы». Тут мы тоже для краткости будем говорить «развитие организации», а не полностью и точно «создание и развитие организации», называя функцию (обще) менеджерской роли, но для самого функционального объекта/роли «менеджер» по отношению к организации будем говорить «создатель», а не «создатель и развиватель» и не «развиватель». Кратко получится «создатель организации её развивает», а не «создатель и развиватель организации её создаёт и развивает». При этом интуитивно понимаем, что MVP организации – это когда она не распалась, исчерпав деньги инвестора, а как-то функционирует, получая рыночный доход (в том числе и до момента break even39 – то есть организация что-то зарабатывает). Дальше в ней в ходе по возможности бесконечного развития появляются новые capability, которые позволяют ей сначала зарабатывать больше, чем расходовать, а потом и начинать возвращать инвестированные деньги, это может продолжаться и несколько лет, а в случае удачи и сотни лет.

Проблема в том, что «в быту» не всех агентов, преимущественно выполняющих роли создателей организации на своих должностях будут признавать менеджерами. Все будут согласны, что администраторы (бухгалтеры, юристы, HR, офис-менеджеры и т.д.) занимаются не столько целевой системой, сколько самой организацией, и поэтому «вроде как менеджеры». Предъявление архитектора будет ставить в тупик: с одной стороны он вроде «не работает, а командует, значит менеджер», с другой стороны, «вроде на интуитивно понимаемого менеджера не похож». Но безусловно менеджером будут называть организатора::разработчик, но и тут не всё гладко: аналитик, который «понимает» что-то в организации, пишет своё понимание в аналитическом отчёте, но никаких решений не принимает – он не воспринимается менеджером, равно как и инженером организации. «Серым кардиналом» признаётся, но не менеджером. Это всё интуитивные «бытовые» оценки типа роли, но хорошо бы, чтобы наши определения тоже были культурно-обусловленные, опирались на распространённые мемы, а не были бы тут сочинённые авторами учебника вне зависимости от того, что и как понимается «нейронной сетью нейронных сетей» сотрудников самых разных организаций. Менеджмент в этом плане не математика, нельзя сказать «пусть бухгалтер будет менеджером-администратором». Сказать, конечно, можно, но в некоторых организациях это будет понято и принято, а в некоторых – нет. И опираться на такое понимание поэтому будет нельзя, слишком многим людям придётся слишком много объяснять.

В принципе, это же верно и для прикладной инженерии. Если взять ту же разработку корпоративного софта, то разработчика вполне назовут software engineer, а вот DevOps так уже не назовут. Понятие platform engineer для создаваемого DevOps «конвейера самообслуживания разработчиками»/«internal development platform» появилось совсем недавно, и хотя эти инженеры вроде бы такие же software engineers, только софт у них другой, за ними не признаётся полноценное «инженерство» и «разработка», когда идёт коммуникация внутри компании. Но это такие же разработчики софта для pipeline разработки, как и разработчики целевого софта для поддержки практик целевой компании, для которой разрабатывается этот корпоративный софт. Всё везде «одно и то же», «инженерия», поэтому в языке постоянно появляются различения «нашей инженерии» и «не нашей инженерии».

Так что при малейших затруднениях в коммуникации (в том числе при коммуникации с самим собой, к новым понятиям ведь привыкается трудно) всегда отступайте в терминологии – называйте роли, которые вам или кому другому трудно назвать «менеджер» «инженерами организации» или вообще меняйте терминологию, если в вашей организации не готовы инженеров организации называть инженерами организации или менеджерами. Например, в субкультуре («художественное творчество») менеджеров называют «оргами» как сокращение от «организатор». Орг фестиваля, орг вечеринки – это менеджеры, они создают и развивают организацию/команду, которая и проводит мероприятие. Вот и называйте их так. Но тип у них всех будет «менеджер» из нашего учебника, поэтому от организаторов можно будет ожидать, что они будут выполнять все менеджерские практики, находясь во всех менеджерских ролях – даже если они эти практики не будут никак называть, даже если эти практики будут не SoTA, а искренне с нуля изобретённым велосипедом из прошлого века. И если что-нибудь эти по названию не «менеджеры», но играющие роль менеджеров агенты (в том числе с их компьютерами) забудут выполнить из менеджерских практик, то с организацией будет беда.

Безусловно «менеджером» назовут организатора:: «разработчик предприятия», который организует людей в организацию. Это и есть узкое понимание менеджмента, разделяемое большинством людей, не погружённых в специфику создания и развития организаций. То, что «организация» это и имя функции::поведение организатора::роль, и результат работы организатора, нас не смущает, но для надёжности мы иногда будем функцию обозначать словом «организовывание», чтобы не путать с организацией::системой как результатом организовывания.

Организатор, выполняющий практику организовывания/организаторства – это слишком крупная роль для слишком крупной практики. В жизни она бьётся на менее крупные, среди которых обычно выделяют подроли, попадающие чаще всего к разным людям, развивающим какие-то виды мастерства:

1. Операционный менеджер/управляющий работами, выполняющий практику операционного менеджмента/управления работами всех сотрудников предприятия (включая инженеров целевой системы, продвиженцев, администраторов и отчасти бизнесменов и самих организаторов). В системной инженерии это оператор системы: тот, кто нажимает на кнопки, загружает сырьё, отслеживает поломки и проводит эксплуатацию. Операционный/operations менеджер работает в operations/run-time.

2. Менеджер по оргразвитию, выполняющий практику организационного развития в design/construction time. Тут тоже возможны разные названия (часто про оргразвитие говорят «оргстроительство», а роль менеджера по оргразвитию называют «оргстроитель»). Этот менеджер работает во время развития организации. Помним, что мы сократили «создание и развитие» до «развития», подчёркивая непрерывный характер развития предприятия. В свою очередь это тоже большая практика и большая роль, поэтому в ней выделяются две части:

2.1. Оргпроектирование/оргдизайн как предложение концепции использования организации и концепции организации, выполняется оргпроектировщиком/оргдизайнером. В литературе последних лет это часто называют «архитектура организации», но в этой литературе смешивается оргпроектирование и архитектура. SoTA инженерии сегодня – разделение разработки в части проектирования-изготовления, то есть создания концепции использования, концепции организации, информационной модели организации, достаточной для создания необходимых оргвозможностей и архитектурной работы как достижения приемлемых архитектурных характеристик (наименее плохих, как об этом говорят архитекторы). Поэтому архитекторы предприятия оказались отделёнными от организаторов, они принимают архитектурные решения и далее объясняют их оргпроектировщикам и осуществляют менторинг.

2.2. Лидерство/leadership как обеспечение сотрудничества путём создания «атмосферы» (организационной культуры), где работники помогают друг другу удерживать выполнение организационных ролей, прописанных оргпроектировщиками и при этом сотрудничать. Лидер осуществляет надзор за тем, что эта атмосфера доброжелательного понукания к исполнению своих ролей (удержанию на них внимания, собранности) существует, работники вовремя узнают о своих ролях, совершенствуются в их исполнении, соблюдают производственную дисциплину, поддерживают корпоративную культуру. Лидерство – это про людей. Организации согласно оргпроекту не воплощают на каком-то станке, изготавливая детали и собирая. Их воплощают задействованием практики лидерства, обеспечивая сотрудничество/«дружелюбное взаимодействие в ходе работы и организационных изменений» обучаемых/настраиваемых на ту или иную работу универсальных людей и обучаемого/настраиваемого на ту или иную работу универсального оборудования. Как ни странно, у многих людей «менеджмент» означает именно лидерство, «работу с людьми, учитывающую особенности их психологии». Но это «бытовое», слишком узкое понимание. Даже узкое понимание «менеджер – это организатор, который оргпроектировщик и лидер» уже шире. При этом «лидером» могут называть как роль «создателя атмосферы сотрудничества», так и роль реализующего эту атмосферу эпизодическими какими-то действиями сотрудника (скажем кто-то напомнил исполняющему роль юриста, что он должен всем рассказывать, как надо оформить какой-то схемой что-то нужное команде, а не рассказывать, что этого делать нельзя: его задача помогать работать и придумывать схемы для этого, а не мешать работать и просто цитировать законодательство. Вот это эпизодическое лидерство. А «создатель атмосферы» сделает атмосферу/«корпоративную культуру», в которой юристу это обязательно напомнят, «мешать по линии юристов у нас не принято, принято помогать: придумывать схемы»). А откуда вообще возьмётся роль юриста? Её заложит в проект оргпроектировщик, администраторы предоставят человека-мастера для этой роли, а лидер объяснит, что от этого мастера ожидается: составление схем по обходу каких-то ограничений законодательства в порядке помощи организации, а не просто надзор за соблюдением ограничений как «итальянская забастовка» (работа по придуманным государством правилам).

Принципиально, что организатор включает в себя подроли операционного менеджера/управляющего работами и менеджера по развитию, а не только менеджера по развитию. Это подробно разбирается в случае традиционных инженерных систем как один из важнейших принципов DevOps/SRE/internal development platform engineering, который формулируется как ответственность за эксплуатацию теми же людьми, которые создавали систему: you built it, you run it! (ты это построил, ты это и эксплуатируй!). В курсе «Системная инженерия» дано достаточно литературы по DevOps, где обсуждается этот принцип. Как раз DevOps (в менеджменте администраторы) были отделены для того, чтобы разработчики (в менеджменте организаторы) могли и проектировать, и воплощать организацию и далее быть её эксплуатационными операторами. Главное тут в том, что убирается вечная война между создателями системы и её операторами: одна и та же роль (можно обсуждать, как она дальше делится между оргзвеньями) и проектирует, и создаёт, и проводит эксплуатацию системы, а DevOps обеспечивают для этого «внутреннюю инфраструктуру разработки, internal development platform».

Роли, должности, организационные статусы

Главное, что нужно помнить, когда разбираетесь с устройством какой-то организации – не надо честно верить всем произносимым разными людьми словам, всем табличкам на дверях. Помним высказывание Козьмы Пруткова: «Если на клетке слона прочтешь надпись: „буйвол“, – не верь глазам своим». Люди вроде бы называются «на слух» понятно и можно вроде ожидать от них выполнения каких-то понятных из их названия работ, но это не так:

• Работа может выполняться не человеком-начальником, а его подчинённым («я это выполню» может означать «мой сотрудник Петя это сделает»), поэтому разговаривать о деталях дела надо не с начальником, а с подчинённым. С начальником надо договариваться о координационных актах (поручения, обещания, информирование о моменте выполнения обещания, подтверждение приёмки работы как выполнения вашего обещания её сделать, и т.д.). Мы называем «начальником» человека с ролевым аспектом распоряжения трудом и ресурсами.

• Должности часто называются по ведущей роли, но это не обязательно. Есть штатное расписание, и там будет какой-нибудь «специалист второй категории» как должность (организационное место), на этой должности может находиться человек с самым разным мастерством, выполняющий самые разные роли. И даже начальник, который распоряжается его трудом, у него может оказаться не тот, который записан в штатном расписании. Это «схема»: штатное расписание нужно только для того, чтобы «официально» выписывать человеку зарплату, а реальное положение дел закреплено устными договорённостями.