Полная версия
Эссенциализм
Тушунарлики, яхши натижаларга эришиш учун "Оз – соз" ғоясига кўникиш осон эмас, чунки ўтмишда биз кўпроқ, кўпроқ… ва яна кўп қилганимиз учун тақдирланганмиз. Бироқ маълум бир вақтда, кўп ҳаракат жараённи ёқорига етаклаши мумкин. Натижа – ҳаракат ўртасидаги тўғридан-тўғри боғлиқлик жозибали. Бу адолатли кўринади. Афсуски, кўплаб соҳалар бўйича ўтказилган тадқиқот бошқача кўринишни акс эттиради.
Кўпчилигимиз 1790-йиллар охирида Вилфредо Парето томонидан таклиф этилган "Парето тамойили"ни эшитганмиз, яъни натижанинг 80 фоизи хатти-ҳаракатнинг 20 фоизидан келиб чиқади. 1951-йилда ўзининг "Сифат-назорат қўлланма" китобида сифат ҳаракати асосчиларидан бири Жозеф Мозес Журан бу ғояни ривожлантирди ва уни "Бир неча муҳим нарсаларнинг қоидаси" деб номлади. Унинг изланишлари шундан иборат эдики, сиз муаммоларнинг кичик бўлакларини ҳал қилиш орқали маҳсулотнинг сифатини оммавий ривожлантиришингиз мумкин. У тест топширишга ҳаваскорларни ўша вақтда арзон ва паст сифатли маҳсулот ишлаб чиқаришга нисбатан паст назар билан қарайдиган Япониядан топди. Чиндан-да муҳим бир нечтасига ҳаракат ва шу билан бирга эътиборнинг юқори даражаларини йўналтириш жараёни қандай муҳим эканлигини қабул қилиш билан у "Японияда ишлаб чиқарилган" иборасига янги маъно юклади. Ва секин-аста сифат ривожланиши Японияни дунёнинг йирик иқтисодий ривожланган давлатига айлантирди.
"Керакли оз"ни "аҳамиятсиз кўп"дан ажратиш ҳар бир инсон интилишларида, хоҳ у катта бўлсин, хоҳ кичик қўлланиши мумкин. Парето тамойилини ҳаётимизнинг барча жабҳаларига сингдириш ҳақида китоблар муаллифи Ричард Кох буни ишонарли бажарди. Бундай олиб қаралса, намуна қилиб кўрсатишга мисоллар ҳамма ерда етарлича мавжуд.
"Бизнинг инвестиция фалсафамиз билан чегараланади", деган машҳур ибора муаллифи Уорнер Буффет ҳақида ўйланг. У бу сўзлар билан шуни назарда тутганки, у ва унинг фирмаси фақат бир нечта инвестицияларни молиялаштирар ҳамда уларни узоқ вақт сақлар эди. "Уорнер Буффет таоси" китобида, Мери Буффет ва Девид Кларк буни шундай изоҳлайди: "Уорнер Буффет юзлаб тўғри инвестиция қарорларини қабул қилиши имконсизлигини билган ва шунинг учун у қаерда муваффақиятга эришишига тўлиқ амин бўлгандан сўнггина ўша ерга сармоя киритиши кераклигини карерасининг илк даврлариданоқ тушуниб етган эди", – дейишади. "У ўз бойлигининг 90 фоизини фақат 10 та инвестициядан олар эди. Баъзан сиз қилмаган ҳаракатлар сиз қилганларингиздек муҳимдир". Қисқа қилиб айтганда, у муҳим бир нечта инвеститсион имкониятларга сармоя қилар ва шунчаки яхшиларига "йўқ" деб қўярди.
Баъзи олимлар "куч қонуни" деб атайдиган "ҳаракат – натижа" ўртасидаги муносабатни камроқ юзага чиқишига ишонишади. Куч қонунига кўра аниқ ҳаракатлар бошқаларига қараганда кўпроқ кўрсаткич беради. Мисол учун, MikroSoft компаниясининг собиқ технология бўйича директори Натан Майҳорд таъкидлаганидек, (кейинчалик шахсан исботланган) "Топ дастурчилар ўртача дастурчидан 10 марта ёки 100 марта эмас, 1 000 марта ҳам эмас, балки 100 000 марта кўпроқ унумдорроқ". Бу сизга муболаға бўлиб туюлиши тайин, лекин аниқ ҳаракатлар бошқаларига қараганда кўпроқ кўрсаткич беришига ишора қилади.
Асл ҳақиқат шуки, биз ҳамма нарса қийматсиз ва жуда озчилиги беҳад қадрли замонда яшаяпмиз. Жон Максвел таъбири билан айтганда: "Амалий ҳамма нарсанинг аҳамиятсизлигини бўрттириб юбора олмайсан".
Эссенциалист ҳамма нарсани деярли муҳим
эмас деб ўйлайди
"Ютуқ-Ютуқ" мантиғини билмаслигимиз туфайли биз қийматни эссенциалист йўлида юришда кўра бошлаймиз. Биз таъқиб қиладиган кўплаб имкониятлар бир нечта чиндан ҳам яхшилардан одатда камроқ қийматга эга эканини билиб оламиз. Буни тушуниб етганда аҳамиятли оз учун ўз муҳитимизни қидира бошлаймиз ва аҳамиятсиз кўпни эътиборсиз қолдирамиз. Шундан кейин биз яхши имкониятларга "йўқ" ва чиндан ҳам яхшиларига "ҳа" деймиз.
Мана нега эссенциалист бор танловларни тадқиқ қилишга вақт ажратади. Қўшимча инвестиция шундай изоҳланади, баъзи нарсалар шу даражада муҳим, уларни топишга кетган ҳаракатни 10 марта кўпроқ қайтаради. Эссенциалист, бошқа сўз билан айтганда, кўпроқ фарқлайди, шунинг учун у кам қилади.
Кўпчилик иқтидорли инсонлар имкониятларнинг кейинги даражасига кўтарилишдан сақланадилар, чунки улар ҳаммаси муҳим тушунчасидан фориғ бўлишмаган. Бироқ эссенциалист нима ҳақиқатда муҳим-у бошқа нарсалар орасидаги фарқ қандайлигини айтишни ўрганади. Эссенциалистик қобилиятни қўллашни ўрганиш учун биз оддий даражадан бошлаймиз. У бизнинг ҳар кунги қарорларимизнинг иккиламчи табиатига айлангач, уни шахсий ва профессионал ҳаётимизнинг барча жабҳалари бўйлаб каттароқ ва кенгроқ қўллашни бошлаймиз. Ундан тўлиқ фойдаланиш фикрлашни тубдан ўзгартиришни талаб қилади. Аммо буни уддаласа бўлади.
4-БОБ
МУҚОБИЛ ҚИЙМАТ
Қайси масалани хоҳлайман?
Стратегия – танловлар ва муқобил қийматлар (trade-offs) қилиш ҳақидадир. Бу атайин ўзгача бўлишни танлашдир.
– Майкл ПортерФараз қилинг, сиз 1972-йилга қайтиб С&П 500 индексидаги ҳар бир компанияга бир доллардан сармоя киритдингиз. Қайси компания 2002-йилда сизга энг кўп фойда келтирган бўлар эди? Генерал электрик бўлиши мумкинми? ИБМ? Интел? Моней газетаси ва Нед Давис Ресеарчдан бошланган анализларга қараганда, жавоб юқоридагиларнинг ҳеч бири эмас.
Тўғри жавоб: Жануби-Ғарбий ҳаво йўллари (Southwest Airlines). Бу ҳайратланарли, албатта, чунки авиакомпания саноати фойда келтиришда жуда ёмон. Бироқ Ҳерб Келлеҳер бошчилигидаги Жануби-Ғарбий ҳаво йўллари давомий равишда, йилдан йилга, таажжубли молиявий натижаларга эришди. Ҳербнинг бизнесга эссенциалистик ёндошуви "Нега?" саволига асосланган.
Мен Ҳерб ўз бизнес стратегияси ҳақида интервю қилиб берган кечада қатнашганман. Суҳбат ҳар томонлама зўр кечди, бироқ у Жануби-Ғарбий ҳаво йўлларида танлаган муқобил қийматлари ҳақида сўзлай бошлаганда қулоқларим ларзага келди. Улар турли нуқталарга учишдан кўра бир нуқтадан иккинчи нуқтага парвозларни таклиф қилишни танлашди. Овқат нархини қоплаш чипта нархларни ошириши сабабли улар овқат хизматини кўрсатмасликни маъқул кўришди. Ўриндиқларни олдиндан белгилаб қўйишнинг ўрнига, йўловчиларга самолёт бортига чиққандан кейин ўзлари танлашига қолдиришди. Йўловчиларни бизнес класс хизматига кўтаришнинг ўрнига, эконом-классни таклиф этишди. Бу танловлар тасодифан қилинган эмас балки, дизайн бўйича эди. Ҳар бири нархларнинг кўтарилиб кетишини олдини олиш учун мақсадли стратегиянинг бир қисми бўлган. У бир нечта йўналишга учишни, қиммат овқатларни тановул қилишни ва ҳоказоларни хоҳловчи мижозларнинг бегоналашиш хавфига дуч келмадими? Албатта, ҳа, аммо Келлеҳер компанияда арзон самолёт борлигини ва нималар уларда йўқлигини аниқ биларди. Унинг танлови натижа берди.
Унинг ҳар бир имкониятга эътибор бериши ва "Хўш, йўқ… Мени кечирасиз. Биз истаган якуний натижага озгина яқинлаштирадиган минг хил ишларни қилишни хоҳламаймиз" – дегани унинг эссенциалистик фикрлашининг яна бир ёрқин намунасидир.
Дастлаб унинг бундай ёндашуви ўзини оқлашига ишонмаган танқидчилар, шубҳадорлар ва бошқа ноессенциалистлар Жануби-Ғарбий ҳаво йўллари компаниясини танқидлар остида қолдиришди. Ким ҳам ақлан нархлар қанчалик арзон бўлса-да фақат аниқ жойларга учадиган, овқатланиш хизмати мавжуд бўлмаган самолётда саёҳат қилишни хоҳлайди? Бироқ бир неча йиллардан кейин Жануби-Ғарбий ҳаво йўллари буни уддалагани ойдинлашди. Шу тармоқдаги бошқа рақобатчилар Жануби-Ғарбий ҳаво йўлларининг фойдаси кўтарилганини пайқашди ва уларнинг ёндашувидан фойдаланишни бошлашди. Аммо Келлеҳернинг ёндошуви ўрнига, Гарвард Бизнес мактаби профессори Майкл Портер изоҳлаб бергани каби улар ўз стратегияларини "аралаштиришди".
Содда қилиб айтганда, аралаш ибораси бир вақтнинг ўзида ўз стратегиясини сақлаб қолган ҳолда рақобатчилар стратегиясига мослашишни ифодалайди. Ўша вақтда кўзга кўринган ҳаракатлардан бири Континентал Аирлинес томонидан қилинди. Улар бир нуқтадан иккинчи нуқтага парвозларини Континентал Лайт деб аташди.
Континентал Лайт Жануби-Ғарбий ҳаво йўлларининг бироз тажрибаларига мослашди. Нархларни пасайтиришди. Овқат хизматини ҳам бекор қилишди. Биринчи-класс хизматни тўхтатишди. Парвозлар сонини оширди. Муаммо шунда эдики, улар ҳануз эски бизнес моделдан фойдаланганлиги сабабли, яъни авиакомпания томонида Континентал Лайт кам миқдордаги парвозларни таклиф этганлиги учун, нархда рақобат қилиш учун уларда оператсион самарадорлик йўқ эди. Шундай қилиб, улар ўз хизматлари сифатини сақлаб қолишнинг бошқа йўлларини қидиришга мажбур эдилар. Жануби-Ғарбий ҳаво йўллари стратегик соҳада онгли ва мақсадли муқобил қийматларни танлаган вақтда Континентал тадрижий стратегиянинг қисми бўлмаган нарсаларни қисқартиришга мажбур бўларди. Потернинг фикрича, стратегик жойлашув бошқа жойлашувлар билан муқобил қийматга келинмагунча барқарор бўлмайди. Икки номувофиқ стратегияни амалиётда қўллаш орқали улар ўз қобилиятларини рақобатбардош қиламан деб ўйлаб, аксинча, йўқ қилишди.
"Аралаш стратегия" Континентал учун жуда қимматга тушди. Улар кечиктирилган парвозлар учун юз миллионлаб долларларини йўқотишди ва Портернинг ёзишича, "кечиктирилган ва бекор қилинган парвозлар минглаб шикоятларга сабаб бўлди". Бош директор ишдан олинди. Қиссадан ҳисса шуки, муқобил қийматларнинг чинлигини инкор этиш ташкилотлар учун қўрқинчли стратегиядир. Бу ўз ўрнида инсонлар учун ҳам даҳшатли бўлиши мумкин.
Сиз илгари вақтингизни яна битта нарсага улгуришга ҳаракат қилаётган инсон билан ўтказганмисиз? Бундай инсонлар 10 дақиқа юриш билан ўтадиган суҳбат учун 10 дақиқаси борлигини билишади, бироқ кетишдан олдин ўтириб олиб бир нечта электрон хабарларга жавоб қайтаришади. Ёки жума куни тугатилиши шарт бўлган ишларнинг кўплигига қарамасдан, ҳисоботни ўша куни топширишга рози бўлишади. Ёки якшанба кечаси шоуга билети бўлишидан қатъий назар, жиянининг туғилган кунига боришга ваъда беришади. Уларнинг муқобил қийматларининг мавжудлигини инкор этувчи мантиғи – мен иккаласини ҳам қила оламан. Бошқа муҳим муаммо ҳам шундаки, бу мантиқ хато. Турган гапки, улар учрашувларга кеч қолишади, муддатли ишларининг бир ёки иккитасини унутишади (ёки иккала лойиҳанинг пачавасини чиқаришади) ёки жиянининг бахтли кунига боришмайди ва ёки шоуни ўтказиб юборишади. Ҳақиқат шундаки, ҳар қандай имкониятга "ҳа" дейиш бир қанчасига "йўқ" дейишни талаб қилади.
Муқобил қийматлар ҳам шахсий, ҳам профессионал ҳаётимизда ҳақиқатдир ва мавжудлигини тан олгунимизча биз ҳам Континенталга ўхшашга маҳкуммиз. Аниқ лойиҳа билан қилинмаганлиги туфайли қисқартиришга олиб келувчи "аралаш стратегия"га боғланиб қоламиз.
New York Times газетасига интервюларидан бирида Леҳман Бротҳерснинг молия масалалари бўйича директори эрин Каллан аввалбошдан муқобил қийматлар қилишда нималарни қисқартиргани ҳақида ўз фикр-мулоҳазаларини улашди. У шундай деб ёзади: "Мен ўзимни бутунлай ишга бағишлаш ғоясидан бошламадим. У вақт ўтиши билан кириб келди. Ўтган ҳар йил давомида озгина ўзгартиришлар янги нормаларга айланди. Дастлаб мен якшанба кунимни ўз электрон хабарларимни, қиладиган ишлар рўйхатимни ва душанба тонги енгил бўлишини режалаштиришга ярим соат сарфлардим. Кейинчалик якшанбада мен бир неча соат ишлардим ва орадан вақт ўтиб, бутун кун давомида ишлашга ўтдим. Менинг чегараларим то қолгани фақат иш бўлгунча ўзгариб борди". Унинг ҳикояси аччиқ ҳақиқатни ифодалайди: ёки биз ўзимиз мураккаб танловларни амалга оширамиз ёки бошқа инсоларга – ҳамкасбларимиз, бошлиқларимиз ёки бизнинг мижозларга – биз учун қарор қилишларига қўйиб берамиз.
Ўз иш тажрибам давомида кузатишлар натижасида шуни пайқадимки, юқори раҳбарлар муқобил қийматларнинг мавжудлигини қабул қилишда нўноқлар. Яқинда мен 40 миллиард долларга баҳоланган Силикон Валлей компанияси директори билан вақтимни ўтказдим. У мен билан ўзи тузган ҳамда бутун компанияга тақдим этган компания баёнотини ўртоқлашди. У гапириб бераётганда мен: "Биз хушомадгўйлик, ғайрат, инновация ва лидерликни қадрлаймиз " – деб луқма ташладим.
Рўйхат билан боғлиқ муаммолардан бири – "Ким бу нарсаларни қадрламайди?" Яна бошқа бир муаммо бу – баёнот ишчиларига компания нимани кўпроқ қадрлаши ҳақида ҳеч нима айтмайди. Бу нарсалар қарама-қарши бўлган пайтда ишчилар танлайдиган танловлар ҳақида гапирилмайди. Бу худди компаниянинг асосий мақсади барча манфаатдор томонларга – мижозлар, ишчилар, акциядорларга – тенг хизмат кўрсатишга ўхшайди. Улар хизмат кўрсатадиганлар орасида муқобил қийматга тўғри келганда қандай йўл тутиш кераклиги ҳақида бошқарувчиларда аниқ бир йўналтиргич йўқ.
Буни 1982 йилда содир бўлган фожиали сиянид қотиллиги жанжалидан қайтган "Жонсон & Жонсон" компанияси билан солиштиринг. Ўша вақтларда "Жонсон & Жонсон" бозорнинг 37 фоизига эгалик қилар ва "Тиленол" уларнинг энг фойдали маҳсулоти эди. Кейинчалик "Тиленол" қабул қилишдан вафот этган одамлар ҳақида миш-мишлар тарқалди. Чуқур изланишлардан сўнг аниқлашдики, ишлаб чиқаришда дори шишалар аралашиб кетган экан. Бунга "Жонсон & Жонсон" қандай жавоб қайтарди?
Жавоб мураккаб эди. Улар мижозлар соғлиғини кафолатлаш учун барча дорихона расталаридан "Тиленол" маҳсулотини олиб ташлаш уларнинг асосий жавобгарлиги эдими? Ўз акциядорларининг улушларини пасайтиришига йўл қўймаслик учун зарарни қоплаб туриши уларнинг устун томони эдими? Ёки биринча навбатда жабрланувчиларнинг оила аъзоларига тасалли бериши уларнинг мажбурияти эдими?
Бахтга қарши, бундай ҳолатлар учун уларда 1943- йили Роберт Вуд Жонсон томонидан бош штаб офисидаги тошга сўзма-сўз ўйиб ёзилган "Кредо акти" бор эди. Бошқа кўпчилик корпарация миссия актларига ўхшамас жиҳати шунда эдики, Кредо компаниянинг таркибий қисмини тартиб билан ифодалайди: мижозлар биринчи; акциядорлар охирги.
Натижада, "Жонсон & Жонсон" гарчи бу уларга катта таъсир (айрим манбаларда 100 миллион доллар деб келтирилган) этган бўлса ҳам, улар барча Тиленолларни йиғиб олишга тез қарор қилишди. Мижозлар соғлиғи ёки 100 миллион доллар? Анча мушкул қарор. Бироқ Кредо нима ўта муҳим эканлигини аниқ белгилаб берган. У қаттиқ муқобил қийматларни танлашни таъминлайди.
Биз муқобил қийматнинг мавжудлигидан ўзимизни четга олишга ҳаракат қилишимиз мумкин лекин улардан қоча олмаймиз.
Мен бир гал ўз устуворликларни танлашга муҳтож директорлар жамоаси билан ишлаганман. Улар IT бўлими келгуси молиявий йил давомида тугатиши керак бўлган 5та энг яхши лойиҳани аниқлаштиришга уринишар ва бир менежер бунинг устида тинмай ишлар эди. У “топ 18” та лойиҳани номлаш таклифида туриб олди. Мен у 5 тасини танлашини айтдим. У варақни жамоасига берди ва икки ҳафтадан сўнг улар фақат битта лойиҳани танлашди! Муроса йўлини танлашни рад этиш билан у 5 лойиҳанинг вақти ва ҳаракатини 17 лойиҳага ажратиш билан тугади. Ҳайрон қоларли ери йўқки, у ўзи хоҳлаган натижага эришмади. Унинг мантиғи: биз ҳаммасини қила оламиз эди. Равшанки, бу иложсиздир.
Муқобил қийматнинг мавжудлигини рад этиш шу даражада васвасага солишини кўриш осон. Шундай қилиб, тариф бўйича, муқобил қиймат биз хоҳлаган икки нарсани қамраб олади. Сиз кўпроқ тўлашни ёки саёҳат қилишни хоҳлайсизми? Сиз кейинги электрон хабарни тугатишни ёки суҳбатга ўз вақтида боришни хоҳлайсизми? Ишни тезроқ ёки яхшироқ бажарилишини хоҳлайсизми? Аниқки, биз хоҳлаган икки нарса ўртасида танловга дуч келганда, тайёр жавоб иккаласига ҳам "ҳа". Бироқ биз қанчалик хоҳламайлик, ҳаммасига осонликча эришиб бўлмайди.
Ноессенциалист барча муқобил қийматларга "Қандай қилиб иккаласини ҳам қиламан?" саволи билан ёндашади. Эссенциалистлар қаттиқроқ лекин охир-оқибат кўпроқ муаммолардан соқит қиладиган саволни, "Қайси муаммони хоҳлайман?"ни сўрайди. Эссенциалист эҳтиёткорлик билан муқобил қийматни танлайди. У унга буюришларидан кўра ўзи учун ҳаракат қилади. Иқтисодчи Томас Совел ёзганидек, “Бу ерда ечимлар йўқдир. Фақат муқобил қийматлар мавжуд.”
Питер Дрункер ҳақидаги классик асар, "Яхшидан зўрга" (Гоод то Греат), муаллифи Жим Коллинсдан келтиради: "Мен ёки зўр компания ташкил этаман, ёки буюк ғояларни қураман, лекин иккаласини бирданига эмас". Жим ғояларни танлади. Унинг бундай муқобил қиймати натижасида ҳозир ҳам унинг компаниясида 3 нафар ишчи бор, бироқ унинг ғоялари асарлари орқали ўн миллионлаб инсонларга етиб борди.
Баъзан муқобил қийматлар оғриқли бўлса ҳам, улар муҳим имкониятни намойиш этади. Иккита вариантни солиштириш ҳамда биз учун энг яхшисини танлашга ундаш орқали биз ўзимиз хоҳлаган натижага эришиш имкониятини оширамиз. Жануби-Ғарбий ҳаво йўлларига ўхшаб, танловнинг изчил тўпламидан келадиган муваффақиятдан роҳатланамиз.
Шунинг намунасини мен яқиндагина Бостонга қилган парвозимда кузатдим. У ерда мен Гарвардда яшайдиган ўғлининг уйига бораётган икки ота-она билан суҳбатлашдим. Улар фарзанди у ерда ўқиётганидан фахрланишар, мен эса улар қандай қилиб фарзандини Гарвардга ўқишга киритишганига жуда қизиқдим. "Биз фарзандимизни кўплаб машғулотларни бажартиришга ҳаракат қилдик, бироқ бу машғулотлар унинг "катта нарса"сига айланмади. Биз уни машғулотлардан олиб қолдик" – дейишди. Бу ерда мақсад барча ота-оналар фарзандларини Гарвардда ўқишини хоҳлаши эмас. Мақсад – эссенциалистик ота-оналар онгли равишда фарзандларини Гарвардга бориши, муваффақиятли стратегик муқобил қийматларни танлашни талаб қилишини тушуниб етишида.
Бу мантиқ бизнинг профессионал ҳаётимизда ҳам ўз ўрнига эга. Биз янги турмуш қурган пайтимизда, айтишим мумкинки, Анна ва мен ҳайратланарли турмушга ва оилага эга одамни учратдик. Биз ундан керакли нарсаларни ўрганишни хоҳладик, шундай қилиб, ундан сўрадик: "Сизнинг сирингиз нимада?" Унинг бизга сўзлаб берган нарсаларидан бири шу эдики, у ва унинг рафиқаси бирорта ҳам клубга аъзо бўлмасликка қарор қилишган экан: у маҳаллий клубга ва рафиқаси эса китоб клубига қўшилмади. Бу уларда шу нарсаларга қизиқиш йўқлигини кўрсатмайди. Бу улар кўпроқ вақтини фарзандлари билан ўтказиш учун қилган оддий танловлари эди. Йиллар давомида фарзандлари уларнинг энг яхши дўстларига айланишди. Бу улар голф машғулотида ёки варақлари сарғайиб кетган асар нусхаларини ўқишда орттирилган дўстлардан яхшироқ эди.
Эссенциалистлар муқобил қийматларни ҳаётнинг ўзига хос салбий қисми деб эмас, балки табиий қисми деб қарашади. "Нимадан кечишим керак?" дейишнинг ўрнига, "Нимани уддалайман?" дея сўрашади. Фикрлашдаги кичкина ўзгаришларнинг йиғилиб борадиган таъсирини чуқурлаштириш мумкин.
Nyu Yorkerда нашр қилинган "Кулинг, Кукабурра" деб номланган мақолада Девид Седарис ўзининг Австралия “чангалзори”га саёҳати ҳақида кулгили ҳисобот беради. Ёзишича, пиёда юриш пайтида унинг дўсти ва айни вақтда йўлбошчиси унга менежмент гуруҳига ўтаётган пайтда эшитган нарсаси ҳақида гапириб қолди. "4 ўчоқли печкани тасаввур қилинг" –дейди у жамоа аъзоларини таништириб. "Бир ўчоғи оилангизни ифодалайди, бошқаси дўстларингиз, яна бири соғлиғингиз ва тўртинчиси сизнинг ишингиз". Муваффақиятли бўлишингиз учун сиз бу ўчоқлардан биттасини олиб ташлашингизда тўғри келади. Чиндан ҳам омадли бўлиш учун эса – 2 тасини".
Албатта, бу ҳазиллашишга ўхшайди; мен сизга оиламиз, соғлиғимиз ва ишимиз орасидан танлашни талаб қиладиган эссенциалистик йўлда яшашни таклиф қилмоқчи эмасман, асло. Мен таклиф қилмоқчи бўлганим қачонки бир танлов оилани ва бошқа бири дўстлар, соғлик ёки ишни биринчи ўринга қўядиган вақтда қарор қабул қилишга келганда биз "Қайси муаммони хоҳлайсан?" деб сўрашга тайёр бўлишимиз керак.
Муқобил қийматлар эътиборсиз қолдириладиган ёки очиқдан-очиқ ёмонланадиган нарса эмас. Улар эҳтиёткорлик, чуқур ўйлаш билан фойдаланиб қоладиган ва бажариладиган нарсадир.
Тадқиқ қилиш
Аҳамиятсиз кўпдан муҳим озни фарқлашЭссенциализмнинг яна бир парадокси шундан иборатки, эссенциалист ноессенциалистга қараганда кўпроқ имкониятларни тадқиқ этади. Ноессенциалист деярли ҳамма нарсадан ҳаяжонланади ва ҳамма нарсага реакция билдиради. Бироқ улар ҳар имконият ва ғояни изидан қувганликлари сабабли, бундай олиб қаралса, кам тадқиқ қилишади. Эссенциалист йўли, бошқа томондан, қайсидир бирини амалга оширишдан олдин барча имкониятларни тадқиқ қилади ва баҳолайди. Ва эссенциалистлар битта имкониятдан максимал даражада фойдаланишни режалаштирганлиги сабабли, у хато қилмаслик учун барча вариантларни ўрганиб чиқиши керак.
Иккинчи қисмда биз нима муҳимлигини тадқиқ қилиш учун 5та амалиётни муҳокама қиламиз. Ноессенциализмнинг гравитатсион тортишиши кучлики, у ушбу қадамни ажратиб олиш ёки ўтказиб юбориш учун бизни васвасага солади. Бироқ бу қадам, аслида, оддийликка йўлнинг муҳим қисмидир. Нима чиндан ҳам муҳим эканини фарқлаш учун бизга ўйлашга макон, кўриш ва эштишга вақт, ўйнашга рухсат, ухлашга донолик ва биз танлайдиган танловларга танлов мезонларини амалда бажаришга интизом керак бўлади.
Киноя қилганда, ноессенциалистик маданиятида бу нарсалар, яъни жой, тинглаш, ўйнаш, ухлаш ва танлаш аҳамиятсиз чалғитувчилар сифатида қаралади. Энг яхши ҳолатда улар эга бўлишга арзирлидир. Энг ёмон ҳолатда эса бу нарсалар заифлик ва исрофгарчилик деб масхара қилинади. Биз "Албатта, мен календардан ўйлашга оддийгина қилиб вақт ажратишни ёқтираман, аммо бу дабдабага ҳозир бизнинг қурбимиз етмайди" деб ўйлайдиган шуҳратпараст одамларни таниймиз. Ёки "Ўйнаш? Кимда ўйнашга вақт бор? Биз ишлашга келдик". Бир лидер менга бортга чиқаверишда айтганди, "Умид қиламанки, кеча мириқиб ухлагансиз. Бу ерда бундай қилиш бироз мушкул".
Агар сиз ҳаддан ташқари банд бўлиш самарадорлик белгиси эканига ишонсангиз, демак, сиз катта эҳтимол билан тадқиқ қилиш, ўйлаш ва фикр юритиш учун майдон яратишни минимум даражада сақлашга ҳам ишонасиз. Бироқ бу айни ҳаракатлар кўпчилигимизга таъсирини ўтказиб турган ноессенсиалистик бандликка қарши қуролдир. Аҳамиятсиз чалғитувчилар бўлиши эмас, улар нима ҳақиқатдан ортиқча чалғитучи-ю, нима чиндан муҳимлигини фарқлашда ўта муҳимдир.
Эссенциалистлар вақт топдим дегунча тадқиқ қилиш, эшитиш, баҳслашиш, савол-жавоб қилиш ва ўйлаш билан шуғулланишади. Бироқ тадқиқ қилишни ўзи билан чегараланмайдилар. Тадқиқотдан мақсад – аҳамиятсиз кўпдан муҳим озни фарқлаш.
5-БОБ
ҚОЧИШ
Мавжуд бўлмасликнинг имтиёзлари
Катта ёлғизликсиз жиддий ишнинг иложи йўқ
– Пабло ПикассоФранк Ў Брайн – Ню-Йоркда жойлашган маркетинг хизматларини кўрсатувчи Конверсашнс, кейинчалик унинг номи "Американинг тез суръатда ривожланаётган хусусий компаниялар рўйхати" "Инc"га алмаштирилган компания асосчиси. Бугунги иш жойининг шиддатли тезлигига жавобан у кескин амалиётни бошлади.
Ҳар ой у ўзининг эллик кишилик компания ходимларини бутун кун давомида хонада олиб ўтиради. Телефонлар ва электрон хабарлар тақиқланади. Бу ерда кун тартибида ҳеч нарса йўқ. Бу йиғилишдан мақсад ўйлаш ва суҳбатлашишдан оддий қилиб қочиш. Эътибор беринг, у йиғилишни маҳсулдорлик сусайган ва одамлар "ҳақиқий иш"ни тўлиқ бажара олишолмаган пайтда, ойнинг ўртасидаги жума куни ўтказмайди. У бундай кун бўйи бўладиган мажлисни ойнинг биринчи душанбасида қилади. Амалиёт гарчи ички интизом эмас: унинг мижозлари "Душанбада қўнғироқ қилманг" деган жавобни кутмасликни билишади.
У шундай қилади, чунки одамлар доимий равишда алоқада бўлиб туришса, улар нима муҳимлигини аниқлай олишмаслигини биларди. Улар нима аҳамиятли эканлигини тушунишлари учун бўшлиқ керак. У шундай ёзади: "Ўйлайманки, нафас олиш, атрофни кузатиш ва ўйлаш учун вақт ажратиш муҳим. Сизга янгилик қилиш ва ўсиш учун аниқлик керак". Ва яна, у бу йиғилишларни ўз ишчилари муҳим бўлмаган, аҳамиятсиз нарсаларга беҳуда вақт сарфлаяптими ёки аксинча, шуни билиш учун ўзини огоҳлантирувчи лакмус тест сифатида қўллайди: "Агар кимдир мажлис узоқ давом этишини баҳона қилиб келишни хоҳламаса, бу менга биз ниманидир самарасиз қилаётганимизни ёки биз кўпроқ ишчи ёллашимиз кераклигини англатади".
Муҳим нарсаларни аҳамиятсизларидан фарқлаш учун бизга қочиш учун жой керак бўлади. Афсуски, ҳозирги (time-starved era)да биз бундай жойга аввал бошдан эмас фақат дизайн билан эриша оламиз. Мен билан ишлаган лидер бир компанияда 5 йилдан кўпроқ қолиш жуда узоқ муддат эканлигига иқрор бўлдим. Нега? У компанияда жуда банд бўлгани сабаб, компания бўлиши керакми ёки йўқ шу хусусида қарор қабул қилишга вақт ажратилмас эди. Ҳар кунги талаблар уни келажакка интилишида орқага қадам қўйишдан қайтарар эди.
Яна битта ўхшаш ҳолат, катта технология компанияси юқори вице-президенти менга ҳафтасига 35 соатини мажлисларда ўтказишини айтиб қолди. У бу мажлислар билан шунчалик банд эдики, ўз карерасини ташкиллаштиришга ойда бир соат ҳам бўш вақт топа олмасди. Ҳозирги вақтда нима содир бўлаётгани ва нима содир бўлиши кераклиги ҳақида суҳбатлашиш ва баҳслашишга жой топиш ўрнига, у вақтини сон-саноқсиз тақдимотлар ва мақсадсиз суҳбатларда ўтказиш билан исроф қиларди.
