Корпоративные компетенции и чем они отличаются от Профессиональных? Ответ очень простой. Наша компания уже существует, и сотрудники постоянно взаимодействуют друг с другом. Если одной из традиций компании является постоянное занятие спортом, выезды на природу с целью физических тренировок и поощряется активный образ жизни, то это и будет нашей корпоративной особенностью, а корпоративной компетенцией: активная жизненная позиция. Корпоративная компетенция нам помогает в отборе кандидатов с точки зрения взаимодействия и участия их в жизни компании. Понимаем, что если кандидат будет пассивен и любимое хобби у него – диван, то ему будет сложно или невозможно жить и эффективно налаживать отношения в команде. Такой кандидат или имеет желание измениться, или уйдет из компании через какое-то время.

Особенности труда и отдыха это принятые нормы поведения в компании. Как принято у нас работать.

Например:

У всех сотрудников гибкий график работы, и главным для нас являются результаты каждого конкретного сотрудника, его финансовые и трудовые показатели.

Или:

Все сотрудники приходят на работу к 9 утра, а уходят тогда, когда уходит руководитель.

В таком коллективе кандидат, желающий получить чёткий рабочий график (с 8 до 17) или стабильное рабочее время, долго работать не сможет или не сможет вообще. Человеку может быть сложно подстроиться под ритм коллектива и по объективным причинам: нужно забирать ребёнка из детского сада, не успевает по времени к отправлению последней электрички и т.п. – что, в свою очередь, вызовет неудобство у обеих сторон (и у него, и у компании. Необходимо информировать об этом кандидатов и быть готовыми к их осознанному выбору.

Ошибка HR-менеджера может проявиться в том, что кандидат очень понравился и с точки зрения профессионализма очень подходит компании, но игнорирование вопроса Особенностей труда и отдыха в конечном итоге приведет к разрыву отношений и даже к негативному имиджу на рынке труда всей компании (если ситуация будет повторятся).

Пример:

В компании работает два секретаря у генерального директора. Один секретарь с 8 утра до 15 часов, второй приходит к 14 или 15 часам. Руководитель никогда не приходит на работу рано утром, но необходимо обеспечение офиса (ответы на звонки и мелкие обязанности), руководитель приходит в 12 или 13 часов и задачей второго секретаря является быть в офисе пока не уйдет директор. Иногда это происходит в час-два ночи. Секретарь должен быть в офисе для помощи руководителю и организации процессов, подготовке документов и т.п. Это особенность работы, и новый сотрудник должен быть готов к такой работе и понимать свою задачу.

Другой пример:

В компании есть 28 календарных дней отпуска – это закон! График отпусков формулируется в декабре и подписывается руководителем. Когда подходит очередь сотрудника, он идет в отпуск не смотря на все форс-мажоры – это закон!

Особенности такой работы всегда есть в компании, даже если это нигде не прописано. И задача HR-менеджера: предупредить об этом кандидата.

Вредность и компенсации могут быть особенностью работы компании. Существует физическая вредность производства (пластмассы, краски и т.п.), интеллектуальная нагрузка. Вредность может компенсироваться сотруднику: материально, льготами, днями к отпуску, или никак не компенсироваться. HR-менеджер должен обязательно фиксировать это в Профиле должности сотрудника и информировать кандидатов, а также искать сотрудника, который будет готов работать в таких условиях или видеть собственные плюсы и перспективы работы с вашей компанией. Сокрытие информации приводит к негативным последствиям, о чем ранее говорилось.

Стиль и имидж компании на рынке определяют определенный набор качеств сотрудника. Если ваша компания является клиенториентированным игроком рынка, таким же должен быть и ваш новый сотрудник. Стиль и имидж компании дают возможности или же ограничивают сотрудника в поведении как внутри, так и вне компании. Этот аспект особенно важен для крупных компаний с уже стабильным имиджем, а молодым и развивающимся организациям необходимо его формировать.

Корпоративные компетенции. Примеры:

Обучаемость

Стремление к повышению образованности;

Поисковая активность;

Постоянное расширение круга знаний.

В компании люди любят учиться, постоянно искать и получать новую информацию (книги, вебинары, семинары и т.д.).

Обучаемость

Особенности приобретения навыка человеком;

Восприимчивость к критике;

Способность меняться, исходя из обратной связи.

Для компании важен способ получения навыка и конструктивная реакция на критику. Для руководителя необходимо, чтобы приобретение знаний шло только по принципу передачи информации внутри компании.

В этих примерах рассмотрены две реальные компании. Как видим, они различным образом видят понятие «Обучаемость», и сотрудники в компании работают по-разному.

Активная жизненная позиция

Активные хобби;

Стремление к переменам и поиску;

Желание быть в центре событий.

В таких компаниях 90% сотрудников имеют активные увлечения: бег по утрам, прыжки с парашютом, волейбол, скалолазание и т.д. Сотрудники вовлекают в спорт и новичков, у них так принято!

HR-менеджеру необходимо видеть эти особенности и учитывать их при подборе. Обращаю внимание: формулирование компетенций по образцу: «Что делает?» помогает найти подходящих кандидатов и создавать эффективную команду, помогает видеть эти проявления на собеседовании и грамотно строить работу.

Примеры реальных Профилей должности Приложение 2.

Структура Профиля должности

Профиль должности сотрудника (пример 1)

№

НАИМЕНОВАНИЕ РАЗДЕЛА

ИНФОРМАЦИОННОЕ НАПОЛНЕНИЕ

Название должности

Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной категорией

Место должности в организационной структуре

– Общая структура Компании,

– Подразделение, к которому относится должность

– Взаимодействие со смежными подразделениями,

– Система подчинения,

– Общее описание функций,

– Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность.

Функционал должности

– Управленческие функции (для управленческих должностей),

– Перечень рабочих задач,

– Перечень операций (действий).

Формальные требования к сотруднику на данной должности

Перечень жестких требований:

– Пол,

– Возраст,

– Образование,

– Желательный опыт (описание и указание общего временного периода опыта),

– Место жительства (если важно),

– Знание иностранных языков (если требует должность),

– Семейное положение (если важно).

Специальные знания

Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).

Ключевые профессиональные навыки

Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая программные и компьютерные.

Информационные потоки в рамках данной должности

Описание информационных потоков внутри компании:

– Какую информацию передает / получает,

– Кому / от кого,

– В каком виде,

– Как часто.

Описание информационных потоков вне компании:

– Какую информацию передает / получает,

– Кому / от кого,

– В каком виде,

– Как часто.

Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности

Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.

Профиль должности (пример 2)

1.1

Описание компании

1.2

Место отдела в структуре компании

1.3

Основная задача должности, функциональные обязанности

2.1

Условия работы

2.2

Оргтехника

2.3

Режим работы и график работы

2.4

Форма найма

2.5

Оплата

2.6

Соц.пакет

3.1

Требования к кандидату

Итог по теме «Потребность в персонале».

Заявка на вакансию

Документ, который составляется для должности, уже существующей в компании. Состоит из пяти важных элементов. Подробно описывается HR-менеджером для эффективного поиска нового сотрудника.

Профиль должности

Документ, который составляется для новой должности. Состоит из 4 пунктов, имеет схожие в «Заявкой» элементы, создается HR-менеджером совместно с руководителем компании или отдела.

Важно:

Знания, навык и опыт кандидата на предыдущем месте работы лишь на 10% влияют на его успех в будущем.

А 90% успеха гарантируют его личностные качества!

Знания, опыт работы в предыдущей компании не показатель успеха на новой должности: у него был другой коллектив, другой руководитель, другие стратегические цели компании, темп и критерии эффективности. В наших примерах мы больше обращали внимания на личностные особенности, которые будут актуальны и необходимы для эффективного выполнения определённых задач компании.

Если мы формулируем Заявку и Профиль грамотно, пишем о компетенциях, необходимых для выполнения конкретной работы в конкретных условиях, то в нашей работе не будет сложного подбора, наша работа будет легкой и будет приносить удовлетворение.

Беседа с руководителем

Оценка профессиональных и управленческих компетенций руководителя:

Лидерских качеств;

Стиля управления;

Отношения к командной работе;

Стиля и методов оценок;

Личностных особенностей.

При беседе с руководителем задача HR-менеджера определить, какой кандидат сработается с ним.

По факту, HR-менеджер проводит собеседование с руководителем для оценке его качеств и особенностей управления, для выявления соответствий предъявляемых к кандидату требований с его стилем работы.

Пример:

Если руководитель волевой и придерживается административного стиля управления, то есть четко и конкретно ставит задачи, требует, чтобы сотрудники их выполняли полностью в соответствии с инструкциями, то подчиненный должен очень прилежно все выполнять. Для такого руководителя подойдет весьма определенный сотрудник, который готов выполнять задачи, желает четкого руководства и с минимумом инициативы. Другой вариант, если мы этому руководителю подберем творческого и любящего свободу сотрудника, то эффективность совместной работы будет практически невозможной.

По этой же причине необходимо присутствовать на двух-трех собеседованиях руководителя с кандидатами, чтобы увидеть наглядно его стиль поведения и общения.

Ошибка HR-менеджера: выбирать сотрудника по критерию «нравится». Если вам понравился сотрудник, это не значит, что он эффективно будет выполнять работу, и тем более это ничего не говорит о том, понравится ли он руководителю и найдут ли они общий язык. Мы всегда проводим оценку кандидата соответственно Заявке или Профилю должности.

Важные вопросы:

Какой должен быть идеальный работник?

Что такое команда?

Какие вы видите результаты своей работы (отдела) через год, два и три?

Что для вас важно в общении с людьми.

Внимательно слушаем, что нам отвечает руководитель, фиксируем ответы, так же как при собеседовании с кандидатами.

Оцениваем:

Мотиваторы;

Стиль управления;

Умение ставить задачи себе и сотрудникам;

Видение стратегии, понимание пути развития компании.

Задача HR-менеджера: определить, какой сотрудник наиболее эффективно будет работать с данным руководителем и выполнять возложенные трудовые функции.

Пример:

Если руководитель имеет большой опыт, обладает демократическим стилем управления, поощряет инициативы сотрудников и гибко взаимодействует с подчиненными по разным вопросам, то сотрудник наиболее эффективно будет работать, если будет обладать навыками самостоятельной работы, проявлять инициативу, экспериментировать и уважать стиль управления руководителя. Если такому руководителю подобрать сотрудника исполнительного, ожидающего постановки четких задач и планов работы, эффективность будет меньшей.

Эту беседу HR-менеджеру необходимо провести с руководителем только один раз, при следующих подборах в его отдел вы будете уже обладать нужной информацией и понимать требования руководителя. Поскольку приоритеты и стиль работы руководителя могут меняться, стоит повторно обсуждать с ним требования к сотрудникам раз или два в год. Чаще собирать подробную информацию не нужно, экономьте и свое время, и время руководителя.

Если рекрутер представляет внешнюю компанию (провайдера услуги подбора), то эти вопросы необходимо прояснить в начале взаимодействия с компанией для построения грамотной работы.

Беседа с руководителем не должна носить характер допроса или прямого собеседования, задавать вопросы лучше с искренним интересом. Руководитель почувствует это и будет более открыт для общения с вами.

Информационный лист

Цель:

Четко и ясно донести информацию о вакантной должности для соискателя;

Придать уверенность менеджеру по подбору персонала.

В информационном листе содержится всё, что нужно знать кандидату. Информационный лист является хорошим инструментом при работе HR-менеджера и показателем его профессионализма.

Структура:

Описание компании, ее традиций и правил;

Описание должности, задач и обязанностей сотрудника;

Условия работы и оплаты;

Перечень необходимых знаний, навыков и опыта;

Перечень используемых тестов и заданий при отборе;

Описание этапов отбора.

Для оформления и формулирования этого документа используем информацию, собранную в Заявке или Профиле должности.

Информационный лист вручается кандидату на собеседовании, он даже может взять его с собой, помогает структурировать для кандидата беседу и понимать, какие испытания (конкурсные задания) предполагаются при отборе.

Важно:

Кандидат чувствует себя ожидаемым;

Кандидат может взять с собой данную информацию для детального изучения;

Информационный лист может задействовать различные каналы и учитывать скорость восприятия человека.

HR-менеджер при помощи этого документа, создает имидж компании как ответственного работодателя.

Составление Информационного листа, конечно, занимает определенное время, но в конечном итоге, оборачивается выгодой для HR-менеджера и для кандидата.

Сроки закрытия вакансий

«Мало обладать выдающимися качествами, надо еще уметь ими пользоваться!» Артур Шопенгауэр

Сроки закрытия вакансий:

Линейный персонал – от 3 до 14 дней;

Средний менеджмент – от 14 до 21 дня;

Высший управленческий аппарат – от 14 до 36 дней.

Линейный персонал, тут мы имеем в виду: рабочие специальности, грузчики, продавцы, кассиры. Срок закрытия подобных вакансий от 3 до 14 дней. Если HR-менеджер – внутренний специалист, то он имеет базу резюме кандидатов / резерв и может обеспечить трех-пятидневный срок закрытия.

Средний менеджмент: руководители отделов, директора или администраторы магазинов, менеджеры по продажам. Срок закрытия данной вакансии от 14 до 21 дня. Первая неделя (7 дней) уходит на предварительный поиск, отбор кандидатов и далее оценочные собеседования, утверждение кандидатов. Если есть необходимость «отработки» на предыдущем месте работы, срок закрытия вакансии может увеличиваться до 25-28 дней.

Высший управленческий аппарат: ТОП-менеджмент, руководители крупных отделов и дирекций (от 100 человек подчиненных), руководители производства. Срок закрытия вакансий от 14 до 36 дней, реже до 45 дней.

Здесь представлены средние нормы, по статистике. Наш следующий вопрос: как рассчитать сроки в конкретной компании?

Срок закрытия вакансий Вашей компании:

Д = S / n, где

Д – среднее количество дней, необходимых на закрытие вакансий;

S – сумма дней закрытия данной вакансии за год (например, было 6 вакансий продавца, срок закрытия по очереди 8, 12, 14, 7, 16, 12; сумма равна 69);

N – количество вакансий за год, т.е. из нашего примера их 6.

Пример:

Срок закрытия вакансии Продавец одежды:

Д = S / n, где

Д – среднее количество дней, необходимых на закрытие вакансий;

S – сумма дней закрытия данной вакансии за год – 18, 22, 14, 18;

N – количество вакансий за год – 4 вакансии.

Д = (18+22+14+18) / 4

Д = 18 дней

При согласовании с руководителем сроков закрытия вакансии, HR-менеджер становится обладателем реального аргумента. И руководитель будет готов ожидать сотрудника, ему будет понятно на чем основаны сроки. И для руководителя данная информация также является ценной, поскольку ему необходимо организовать работу в магазине на период поиска и подбора.

Задача HR-менеджера: грамотно заполнять заявку, указывать реальные сроки и обсуждать с руководителем реальные даты.

Ошибка HR-менеджера: пойти на встречу руководителю и согласовать сроки «вчера». Не аргументированная позиция и спешка в сроках приводят к некачественному подбору, выбору «лучшего из худшего» и уходу сотрудника через 1-2 месяца. Данная ситуация может только ухудшить положение отдела и компании на рынке. Спешка в закрытии вакансий часто становится причиной текучести кадров и испорченной репутации на рынке труда.

Пути поиска кандидатов. 10 стандартных дорог HR-менеджера

Внутренние рекомендации и внешние рекомендации;

База резюме;

Сайты о работе;

Газеты, журналы и СМИ;

Службы занятости и кадровые агентства;

Институты;

«Прямой» поиск;

«Непрошенные» соискатели;

Входящие звонки;

Профессиональные клубы и встречи.

Внутренние рекомендации

HR-менеджер должен всегда помнить, что в компании работают сотрудники, а у сотрудников есть родственники, знакомые и друзья. Поэтому грамотная работа позволяет обеспечить дополнительный приток специалистов из числа этих людей. Необходимо информировать всех внутренних сотрудников о вакансиях компании и просить у них помощи и рекомендаций. Путь внутренних рекомендаций позволяет получить в компанию высоко лояльных сотрудников, так как они пришли по рекомендации друзей или родственников. Позволяет создать атмосферу доброжелательности и единения вокруг целей компании.

Как размещать информацию и где ее искать?

Информация о вакансиях компании на стендах, в корпоративных изданиях, по электронной почте всем сотрудникам;

Сбор информации о членах семьи сотрудников, друзьях и соседях.

Рассылка информации по электронной почте – удобный инструмент в работе HR-менеджера. Создать базу контактов сотрудников и формировать рассылку, например, раз в две недели, быстрый и комфортный способ для привлечения внимания к задачам компании.

Статистика говорит нам о том, что у каждого человека в его круге общения есть двое-трое знакомых, ищущих работу в данный момент.

Сбор информации о членах семьи сотрудников и их знакомых также важный элемент в работе HR-менеджера. Собирать информацию можно всегда: когда проводим собеседование с кандидатами, когда сотрудники уже работают в компании. В личных беседах и неформальных встречах интересоваться профессией и опытом, проявлять интерес к квалификации – это обычная привычка HR-менеджера, которая помогает ему формировать постоянную, полную, актуальную базу кандидатов. А для коллег проявление интереса будет приятным.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

<1 2 3

На страницу:

Перейти

3 из 3