Лучшие практики управления компаниями

Рисунок 22. Иллюстративный пример использования представления систем

Конечно же, если это справедливо для такой простой системы как велосипед, тогда и для более сложных систем, таких как компании.

Любой бизнес – это совокупность взаимосвязанных между собой процессов, каждый из которых в конечном итоге влияет на прибыль компании. Теория ограничений была разработана Элияху Голдраттом в 1980-е годы. Ее подход состоит в определении и подконтрольным расшитием узкого места любой производственной системы или «бутылочного горлышка». В теории ограничений выделяют пять шагов:

1. Выявление узкого места системы – выявлен цех или отдельное оборудование в цеху, которое не позволяет нарастить производственные мощности;

2. Определение возможных путей по расшитию узкого места системы – например, сокращение времени на переналадку оборудования, либо плановых или внеплановых простоев. На этом шаге методология не предполагает существенных затрат и радикальных решений;

3. Обеспечение возможности работы всех компонентов системы на выявленное узкое место – создание дополнительных запасов материалов перед выявленным узким местом

4. Расшитие узкого места – если шаги 2 и 3 не помогли, тогда рассматриваются более радикальные решения, например, модернизация оборудования;

5. На последнем шаге мы должны обеспечить стабильность работающей системы (исключить вероятность отката к предыдущим показателям) и только после этого запустить цикл заново, то есть вернуться на первый шаг.

Таким образом, Теория ограничений, объединенная с мощным инструментарием Lean Six Sigma, является одной из референтных моделей повышения операционной эффективности любой компании (см. Рисунок 23).

Рисунок 23 – Референтная модель TLS (TOC + LSS)

В конце блока хотел проиллюстрировать взаимосвязь теорий на практике, на примере диагностики, которую мы делали для одной горнорудной компании. Для клиента это был один из первых опытов работы с консультантами, и все на производстве были настроены очень консервативно.

В качестве основы использовали теорию ограничений. Для идентификации узкого места был работан баланс мощностей по каждому переделу Буровзрывные работы – Экскавация – Транспортировка – Склад (погрузочное оборудование и транспортировка) – Обогатительная фабрика.

Использование баланса мощностей помогает структурироваьт работу и направить усилия на ограничивающий перед, а не формировать гипотезы широким фронтом не понимая, какую ценность они принесут клиенту. Пример внедрения методологии Lean и применения балансировки мощностей описан в статье: «Внедрение LSS на промышленных предприятиях группы Dtek» [13].

По каждому переделу было разработано дерево факторов, в котором наглядно видно все показатели, которые влияют на конечный объем и самое главное их влияение.

Для определения потенциала по каждому фактору (простою) использовалась методика Six Sigma. У клиента на производстве была уже внедрена продвинутая система диспетчеризации, которая использовалась только для учета рейсов и закрытия заработной платы водителей по сделке. Какой-либо аналитики и работы с отклонениями на производстве не проводилось. Были выгружены данные по каждому простою за последние 1,5 года и построены графики нормального распределения. Анализ показал значительную вариативность по каждому простою, простои машины на пересменке мог варьироваться от 5 минут до часа, технические перерывы и обеды происходили хаотично, кому как захотелось. Далее все мероприятия уже были направлены на исключение этих простоев и стабилизацю производства.

На этом проекте мы работали вместе с бывшим техническим директором Anglo-American, и он сказал простую мысль, которая изменила мое дальнейшее восприятие работы консультанта: производство должно работать стабильно, а наша задача как руководителей убрать все проблемы, которые приводят к отклонениям.

Методология TOC предполагает взгляд на компанию как на систему. При использовании подхода возможно получить результат, который будет отличаться от традиционных решений. Такой подход позволяет выходить за рамки регламентов и нарушить КПЭ отдельных функциональных направлений в угоду общей прибыли компании.

Пример 1. Отдельная функция принимает решение за всю компанию. На практике мы сталкивались с тем, что в крупных производственных и добывающих компаниях службе, отвечающей за закупочную деятельность, устанавливается КПЭ на экономию от закупочной деятельности. В большинстве случаев компания принимает решение не покупать материалы и запчасти, необходимые для основной производственной деятельности, если они не принесут целевых значений по экономии от закупочной деятельности. В результате компания не может произвести товары и услуги в обьеме, необходимом для удовлетворения спроса. Вместо того, чтобы закупить материалы, произвести товары и увеличить общую прибыль, компания не может выполнить производство из-за невыполнения КПЭ отдельной службы. При экономически-ориентированном подходе, перейти на закупку малыми партиями для повышения гибкости, в ущерб закупки крупными партиями для достижения экономии от масштаба при закупочной деятельности может оказаться более выгодно для компании в целом.

Пример 2. Производство (наиболее) маржинального товара. Компания отдает приоритет производству более маржинальной продукции и отказывается от выполнения немаржинальных заказов, в результате общая прибыль меньше (убыток больше), чем мог бы быть. Не редко оказывается полезным принимать решение по исполнению менее маржинальных заказов. Как ни странно, быстрой победой оказывалось решение: пересмотреть ассортиментную матрицу, отказаться от части продукции, потеряв часть выручки, однако оптимизировав портфель продукции на следующий период, увеличить общую прибыль (сократить убыток).

Следующий год мы внедряли все эти мероприятия на ГОКе, и по результатам проекта получилось увеличит объемы производства на 25% (без капитальных затрат), но что более ценно изменилась сама компания.

3.2.4. KAIZEN

KAIZEN – это методология непрерывших улучшений, которая, как правило, не предполагает значительных финансовых и временных затрат. Это набор инструментов и принципов по реализации глобального улучшения всех процессов организации. Кайдзен иногда еще называют методом промежуточных целей или методом маленьких шагов. Кайдзен содержит в себе как управленческие принципы, направленные на развитие менеджмента (постоянное повышение целей, пересмотр текущего состояния, активное слушание) так и практические инструменты улучшения [15].

Мой любимый пример, иллюстрирующий поход KAIZEN представлен на сайте GembaAcademy.com, где эксперт LSS проводит эксперимент на своей кухне с привлечением своей 5-летней дочки.

Ссылка на видео: https://www.youtube.com/watch?v=E6rRHqb5MV0

3.2.5. Производственная система компании

Хорошим тоном и практикой современных компаний является создание собственного бренда производственной системы: «производственная система Сбербанка», «производственная система P&G», «Производственная система Северсталь».

Производственная система – это система постоянного совершенствования методов работы, которая требует вовлечения всех сотрудников. Примеры целей внедрения производственной системы: повышение качества обслуживания; увеличение продаж продуктов компании на каждого сотрудника; сокращение избыточных мощностей.

Каждая компания может создать собственную производственную систему, и каждый лидер может привносить свои изменения. Объединив и настроив под свою бизнес-модель и под свою компанию такие философии, которые подходят именно вам (например – LSS, TPM, TOC), с принципами, которые подходят вашему стилю управления (например – «лидерство», «личностная мотивация») вы уже создадите собственную уникальную производственную систему.

Успешно внедрив «производственную систему» на своем предприятии, вы фактически создадите продукт, который можно пиарить и тиражировать на другие компании.

Приведем пример методологии консалтинговой компаниий, специализированной на повышение операционной эффективности (см. Рисунок 24):

• Six Sigma – устранение отклонений. Основной принцип – продукт лучше, если минимизированы отклонения в процессе производства.

• Lean production – устранение потерь. Принцип – снижение потерь повышает производительность системы.

• Теория ограничений – расшитие «узких мест». Принцип – систематическое выявление «бутылочного горлышка» в процессе, которое необходимо исключить.

• Производственная система, предлагаемая консалтинговой компанией – сокращение числа остановок. Принцип – максимизация совокупного времени работы оборудования за счет определения оптимальной скорости его работы, систематической диагностики и обслуживания.

Рисунок 24 – Иллюстрация различных производственных систем

Важной составляющей для каждой «производственной системы» компании является успешность ее внедрения. В случае если руководители воспринимают «производственную систему» как способ сокращения численности, тогда внедрения не произойдет. Однако если удается организовать вовлечение каждого сотрудника, тогда можно считать, что вы успешно создали производственную систему, например, за счет поощрения участия, развития личностных качеств сотрудников.

Чтобы стало более понятно, приведу пример «ключевого фактора успеха» для производственной системы P&G. Им является Leadership. Это означает отношение руководства к сотрудникам по принципу: «Не на тебя работает 100 человек. Ты работаешь на 100 человек». Я был очень воодушевлен, когда первый раз на induction узнал о таком отношении компании к менеджменту. Когда я впоследствии приходил делать проекты в новые компании, то всегда с гордостью приводил этот пример и сам всегда старался быть примером.

3.3. Ключевые показатели повышения операционной эффективности

Основная и главная идея операционной эффективности – это достижение более хорошего конкурентного положения компании в глазах потребителя. Таити Оно говорил, что цель Lean – это сокращение времени от начала производства до доставки продукта потребителю. Позднее было добавлено, что «в том качестве, за который потребитель готов платить».

Поэтому самые важные КПЭ операционной эффективности обычно совпадают с целями повышения эффективности компании – рост прибыли, удовлетворение потребителей, рост рынка и т.д. Но для оценки усилий команды изменения, а также сравнения предприятий между собой и создания мотивации на ускорении изменений часто используют показатели указанные ниже.

3.4. Основные методы и инструменты операционной эффективности

Ниже приведен перечень лучших практик (инструментов), которые нам встречались на практике при продаже и реализации наших проектов повышения операционной эффективности. Таблица содержит краткое описание инструментов, чтобы дать общее представление о каждом. В тексте раздела представлено подробное описание самих инструментов и примеров их применения.

Этап – Определение (Define)

1. Паспорт проекта. Одностраничный документ, который содержит всю значимую информацию по проекту: цели и задачи, плановые сроки старта и окончания, бюджет проекта, состав команды.

2. Карта SIPOC. Подход к отрисовке процесса с разделением на поставщиков, входы, выходы и клиентов процесса. Помогает структурировать процесс для дальнейшего анализа и работы с ним.

3. Диаграмма сходства (Affinity Diagram). Карта для структурирования большого количества выявленных проблем по областям/направлениям деятельности позволяет структурировать направления повышения эффективности.

4. Диаграмма Парето. Позволяет расставить приоритеты у проблем и выявить направления дальнейшей работы

Измерение (Measure)

5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map). Определяет на карте движение материальных и информационных потоков. Учитывает уровни запасов, основные характеристики процессов и механизмы контролей.

6. Контрольные карты (Control Charts). Вид графика, позволяющий определить отклонение показателей процесса от допустимого значения отклонений. Применяется в ИТ-инструментах анализа рынка акций, продаж, производительности, контроля качества выпускаемой продукции, выявления ошибок отдельного процесса.

7. Балансировка мощностей. Позволяет определить узкое место, оценить возможный потенциал производительности.

Этап – Анализ (Analyze)

8. Время такта процесса. Показатель, который применяется для выявления узкого места в бизнес-процессе

9. «5 Почему?». Инструмент используется для выявления «корневых причин» (истинных причин) возникновения проблем

10. Диаграмма добавленной ценности (Value-Added Flow Chart). Разделяет все операции в процессе на «добавляющие стоимость» и «не добавляющие стоимость».

11. Диаграмма «плавательные дорожки» (Swimlane Diagram). Помогает распределить функциональную ответственность

12. Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Diagram). Отображает направление материальных и информационных потоков в процессе.

13. Блок-схема (Flow Chart). Показывает точки принятия решений в процессе для отображения логики «если, то». Помогает структурировать процесс для дальнейшего анализа и работы с ним.

14. Диаграмма Исикавы (Рыбья кость, Диаграмма 4М). Служит для систематического выявления причин проблем проекта и занесения их на график.

Этап – Улучшение (Improve)

15. Мозговой штурм (Brainstorming). Командный подход для совместной разработки решений с применением опыта участников «мозгового штурма». Мощный инструмент для выявления проблем и разработки решений. Правильная организация и модерирование этого процесса позволяют достичь наилучших результатов.

16. Референтные модели. Системный подход по совершенствованию внутренних бизнес-процессов, ориентированный на лучшие практики.

17. «5S». Система организации и рационализации рабочего места

18. Poka-yoke (Защита от дурака). Подход предполагает применение «защиты от дурака»

19. KANBAN. Подход для организации материального потока, который предполагает автоматическое пополнение материала с использованием специальных карточек, определяющих потребность в пополнении материала.

20. Отложенное производство (postponement). Подход, при котором производство готовой продукции отодвигается максимально близко к конечному потребителю (клиенту компании). Позволяет существенно сократить запасы готовой продукции в цепи поставок за счет снижения товарного ассортимента.

21. SMED (Быстрая переналадка). Инструмент оптимизации повторяющихся операций, в основном переналадка оборудования, но может быть использован и для оптимизации повторяющихся непроизводственных процессов, содержащих в себе этап подготовки.

22. Дерево ключевых характеристик качества продукта (Critical to Quality Tree). Инструмент декомпозиции выпускаемого на рынок продукта / оказываемой услуги на объективные (которые легко измерить) для клиента характеристики

23. Система по сбору идей. Один из популярных подходов, позволяющих систематически использовать человеческий капитал компании для разработки инициатив повышения операционной эффективности. Позволяет через «информационные ящики» собирать с сотрудников идеи по улучшению процессов и операций.

24. Матрица приоритизации инициатив. Позволяет определить, какие инициативы должны выполнять в первую очередь, какие во вторую и в третью (от быстрых побед до стратегических проектов). Используется комплексная оценка всех Выгод и Затрат от реализации инициатив.

Этап – Контроль (Control)

25. Стандартная операционная процедура (Standard Operational Procedure). Качественное описание стандартной операционной процедуры является залогом качества исполнения операций

26. Инструменты визуального контроля. Инструменты, используемые для контроля исполнения процесса.

27. Стандарт работы руководителя. Это набор инструментов по правильной организации работы руководителя, а для работника подтверждение того, что руководитель следует требованиям компании. Набор состоит из таких инструментов как: визуализация, обратная связь, Беседы по эффективности, линейные обходы, приверженность безопасности, решение проблем, управление, наставничество, каскадирование видения.

28. FIMEA. Инструмент работы с рисками. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – анализ видов и последствий отказов, представляет собой структурированный подход к выявлению потенциальных отказов (дефектов) которые могут существовать при создании продукта или разработки процесса.

3.4.1. Паспорт проекта

Паспорт проекта используется на стадии Define цикла DMAIC, когда необходимо разработать план реализации проекта. Паспорт проекта помогает в организации выполнения инициатив в компании – формально закрепить факторы успеха проекта и цели, сроки по проекту, команду, бюджет (см. Рисунок 25).

Рисунок 25 – Иллюстративный пример «паспорта проекта»

Паспорт проекта должен умещаться на 1 странице и содержит следующие основные разделы:

1. Краткое описание проекта – что за ситуация, либо проблема с которой компания столкнулась. Поможет по прошествии времени не забыть в какой ситуации мы находились и почему решили запустить наш проект;

2. Бизнес-задача – содержит описание цели, которую мы перед собой ставим. Поможет, оглядываясь назад сделать вывод «удалось/не удалось» достичь результатов;

3. Управление проектом – содержит данные по менеджеру, спонсору проекта, также его уникальный номер. Когда в компании множество проектов, то создается реестр, который позволяет вести учет всех проектов, планировать затраты, ресурсы, нагрузку на менеджеров проектов;

4. КПЭ проекта – обязательный раздел, которые содержит все ключевые метрики по вашему проекту. В зависимости от типа проекта набор метрик будет меняться, однако следует выделить основные: окупаемость проекта, внутренние ресурсы компании, планируемые затраты CAPEX и OPEX, внешние сервисы, ключевые вехи вашего проекта и наиболее значимые риски проекта.

3.4.2. Карта SIPOC

Карта SIPOC – является эффективным инструментом, позволяющим эффективно определять ключевых поставщиков и клиентов, а также входы и выходы процесса. Есть множество инструментов отрисовки бизнес-процессов, однако я использовал карту SIPOC для того, чтобы быстро разобраться в процессах из новых областей (например, технологические процессы обогащения руды, изготовления слябов или фабрика продуктов питания) (см. Рисунок 26):

Рисунок 26 – Иллюстративный пример использования карты SIPOC

Как можно использовать карту

1. Позволяет прозрачно определить влияние поставщиков на качество входных параметров в процесс.

2. Позволяет прозрачно определить клиентов (как внутренних, так и внешних), а также выявить результаты, которые получают клиенты процесса.

3. Позволяет выявить нежелательные потери по выходу для клиента.

3.4.3. Диаграмма сходства (Affinity Diagram)

Диаграмма сходства – это инструмент, который позволяет группировать большие объемы языковых данных (идеи, мнения, проблемы) по областям. Инструмент как правило используется для классификации большого объема информации, полученного в ходе интервью, сбора данных об обращениях пользователей в ИТ-поддержку (как ИТ-обращения, так и в централизованные центры: НСИ, методология закупочной деятельности).

Давайте рассмотрим простой пример применения диаграммы сходства для группировки проблем, связанных с внедрением LSS в организациях (см. Рисунок 27).

Рисунок 27 – Пример использования диаграммы Affinity

3.4.4. Диаграмма Парето

Диаграмма Парето – это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики) упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять виды дефектов, их локализацию, ошибки. А высота интервалов (высота столбиков) – частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время.

Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и брака возникает из-за ограниченного числа причин; если коротко, то правило Парето формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к дефектам, то окажется, что 80% дефектов возникает из-за 20% причин.

Диаграмма Парето используется для выявления наиболее значимых и существенных факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность установить приоритеты для решения необходимых проблем.

Диаграмма Парето строится в следующем порядке:

1. Определяется проблема, которую необходимо решить (например, дефектные изделия, стоимость потерь от брака и т. п.).

2. Выбирается тип данных (фактор) для анализа, который наиболее полно сможет охарактеризовать проблему (например, дефекты, их локализация, объем потерь, затраты), он затем разбивается на подтипы.

3. Определяются KPI (например, количество дефектов, частота, процент затрат).

4. Статистические данные собираются, систематизируются и сортируются в порядке убывания.

5. При необходимости назначаются веса для каждого типа данных.

6. Строится столбчатая диаграмма, на которой отмечаются подтипы данных и их величина. В прямоугольной системе координат по горизонтали откладываются равные отрезки, соответствующие подтипам данных, а по вертикали отмечается величина этих данных в порядке убывания.

7. Вычисляется и отображается на диаграмме линия суммарных значений (например, накопленных процентов) (см. Рисунок 28).

Рисунок 28 – Накопительный итог (правило Парето)

8. Выполняется анализ полученных результатов для разработки необходимых действий по решению проблемы.

Диаграмма Парето широко применяется консультантами для приоритизации работ. Например, последний раз я применял этот инструмент для разработки мероприятий по сокращению прироста невостребованных запасов МТР (см. Рисунок 29)

Рисунок 29 – Причины возникновения неликвидного запаса, млн руб.

Понимая структуру причин образования неликвидных запасов, можно планировать трудозатраты на инициативы соразмерно их потенциальным эффектам. В данном случае, мы видим, что в первую очередь необходимо максимально:

1. Стандартизировать планирование потребности, исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)

2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).

3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)

Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:

4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)