Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании

Тем не менее закупки – это сервис по определению. Однако при этом я уверена, что служба закупок может делать гораздо больше, чем оказывать услуги снабжения. Задачи, которые стоят перед ней, напрямую определяют прибыльность бизнеса, а во многом еще и процессы производства и функционирования компании в целом через создание дополнительной ценности, такой как экономия затрат и ускорение сроков получения продуктов или услуг.

Сервис, который оказывают закупки, представляет собой своевременное и экономически эффективное обеспечение производственных и административных подразделений всем необходимым для выполнения главной задачи компании – производства товаров и услуг, которые призваны удовлетворить потребности клиентов. Клиенты сервиса закупок – это не только подразделения компании, но и ее руководство, а также поставщики, поскольку от качества работы службы закупок и надежности ее процессов зависит, смогут ли поставщики оказать качественную услугу или поставить товар без сбоев и сможет ли компания приобрести больше необходимых товаров и услуг, не увеличивая бюджет. Все дело в интерпретации понятия «сервис». Сам по себе факт того, что закупки являются сервисной функцией, не отменяет командную работу и ответственность за общий результат закупки и со стороны ее клиентов, например, по качеству и своевременности планирования.

Процесс закупок начинается до того, как ответственность за него ляжет на службу закупок, а именно на этапах планирования потребности. И от того, как будет выполнена эта первая часть процесса, зависит качество и скорость всех последующих шагов. Внутри компании клиентоориентированный сервис – это всегда двусторонний процесс, ведь каждая функция потребляет результаты работы другой, а результаты своей работы передает в виде продуктов и данных далее по цепочке или возвращает первоначальному заказчику.

Давайте рассмотрим детальнее такой показатель, как оценка работы функции на примере опыта службы закупок крупной телекоммуникационной компании, которым поделились со мной коллеги.

«Пока мы не организовали сбор обратной связи в виде оценки с каждого внутреннего заказчика по завершенным закупочным мероприятиям, "помириться" никак не удавалось. На уровень генерального директора и правления постоянно выносился негативный фон в отношении работы закупок – то одно, то другое было "не так". По результатам систематизации отзывов и их оцифровки этот негатив сошел на нет. Оказалось, что успехов намного больше, чем недоработок, которые есть везде. Негативная информация по закупкам часто эскалируется внутренним клиентом на самый высокий уровень, а достижения и успехи – практически никогда. Сбор обратной связи показал на большой выборке, что на самом деле общая картина позитивна. В итоге негатив, который постоянно выносился на уровень менеджмента, растворился и перестал серьезно восприниматься руководством компании. Важно выстраивать правильный образ функции закупок в глазах заказчика как бизнес-партнера и делать это через регулярный сбор и совместный анализ обратной связи».

Есть такое выражение и одноименная книга, раскрывающая его смысл: «Жалоба – это подарок»[12]. Если на качество вашего сервиса никто не жалуется, причина может быть не в том, что сервис идеален, а в том, что его считают безнадежно плохим и даже не пытаются сказать вам об этом. А если вы сами не запрашиваете обратную связь, о существовании проблем можете никогда и не узнать. Мне кажется, использование оценки работы функции заказчиками и поставщиками для получения подсказок, в каких направлениях требуются улучшения, – достаточно убедительный аргумент в пользу проведения такой оценки. В качестве примера приведу опыт компании Rompetrol, в которой удовлетворенность работой службы закупок выросла вдвое после внедрения автоматизации отдельных процессов[13].

Но стоит ли пытаться присвоить обратной связи оценку в баллах и тем более использовать ее как целевой показатель эффективности? Я верю, что стоит, и вот почему.

● Оценка в баллах дает возможность установить пределы значений, в которых значительно проще ориентироваться. Всегда можно сказать, что 2 балла – это плохо, а 4 – хорошо. Однако нельзя сказать, что все хорошо, потому что в этом квартале или месяце мы собрали меньше замечаний, чем в предыдущем. Значимость одного замечания и его вес могут сполна перекрыть десяток других по влиянию на результативность.

● Наличие измеримой величины позволяет поставить цель по улучшению показателя. Если сегодня оценка функции – 3 балла, можно поставить перед собой цель повысить ее за определенный период до 3,25 балла, а затем еще и еще. Цель, сформулированная как «в следующем полугодии замечаний должно быть не больше пяти», выглядит странно и рискованно – ведь она не соизмеряется с реальным количеством задач или их сложностью.

● Наличие шкалы позволяет облегчить задачу анкетируемым. Шкала позволяет давать оценку без лишних слов и пояснений. Все финансовые KPI могут выполняться идеально – и при этом оценка клиентоориентированности будет низкой. Если достижение KPI отдельной функцией означает создание неудобств для всех остальных и вызывает непонимание у заинтересованных лиц, значит, что-то идет не так и нужно менять подходы.

Даже при наличии оценки в баллах важно то, как именно ее проводить: от способа сбора обратной связи напрямую зависят сделанные выводы и то, насколько практичными они окажутся. Я не раз убеждалась в том, что при запросе обратной связи в личной беседе клиенты не всегда могут в глаза высказать то, что на самом деле думают. Возможно, им становится совестно критиковать своих коллег и они готовы скрыть какие-то недоработки потому, что не считают их критичными, в то время как на деле эти проблемы носят системный характер и могут быть легко устранены, знай мы о них. Поэтому хорошим дополнением к живому общению являются формализованные анкеты, а их формат и наполнение определяют, насколько охотно респонденты будут предоставлять обратную связь.

Практика показывает, что большое количество вопросов совсем не гарантирует получение особых инсайтов, но заметно замедляет сбор обратной связи и усложняет процесс обработки ответов, а если ответ на опрос занимает больше двух-трех минут, вероятность того, что его попросту проигнорируют, возрастает в разы.

Наиболее удачными считаются системы оценки, в которых обратную связь можно дать немедленно. Такой подход используют, например, службы такси – клиент может предоставить обратную связь и оценку по горячим следам, пока свежи впечатления и не забылись детали. Этот метод требует применения средств автоматизации и построения системы оценки таким образом, чтобы не перегрузить коллег бесконечными запросами обратной связи после исполнения каждой заявки. Когда запросы на предоставление обратной связи приходят слишком часто, скорее всего, их будут игнорировать.

Мне встречались случаи применения индекса NPS[14] для оценки уровня сервиса внутренними подразделениями. Я считаю, что такой подход выглядит неоправданным, ведь этот показатель демонстрирует готовность вернуться за сервисом к тому же провайдеру или рекомендовать его другим. В случае с рестораном или производителем стали применение NPS для оценки готовности клиента вернуться или порекомендовать компанию своим коллегам и знакомым вполне понятно. Но внутренний клиент в принципе не может отказаться от услуг службы закупок компании: как правило, он не имеет полномочий самостоятельно покупать, а вопрос о рекомендации коллегам или друзьям в то время, как другого выбора попросту нет, не выглядит уместным.

Ниже я приведу краткий вариант опросника для сбора оценок работы функции закупок внутренними клиентами, который мы использовали. В целом он показывал релевантные результаты и давал нам верные ориентиры. Клиентам раз в полгода рассылалась анкета, включавшая всего три утверждения, достоверность которых предлагалось оценить респондентам.

1. Своевременность обеспечения вашего подразделения ТМЦ, оборудованием и услугами соответствует вашим ожиданиям.

2. Качество поставляемых товаров и услуг соответствует требованиям вашего подразделения.

3. Оперативность и качество взаимодействия со стороны закупщиков соответствует вашим ожиданиям.

Предлагаемые варианты ответов дают возможность выразить разную степень уверенности, ведь «черно-белых» рабочих ситуаций почти не бывает:

● полностью согласен;

● отчасти согласен;

● отчасти не согласен;

● полностью не согласен.

Разница между «отчасти согласен» и «отчасти не согласен» в том, что первый вариант скорее будет выбран тем, кто в целом удовлетворен взаимодействием, но есть какие-то отклонения от желаемой нормы, и, напротив, второй вариант выберет тот, кто скорее не удовлетворен положением дел.

Сам процесс оценки состоит из двух этапов:

1. Запрос мнения (анкетирование) по вопросам выше.

2. Расшифровка результатов и запрос обратной связи по результатам анкетирования через личные интервью.

Зачем нужно анкетирование, если на втором этапе мы возвращаемся с вопросами уже в формате интервью? Логика здесь такая: а) по результатам анкетирования на первом этапе можно увидеть, у каких подразделений больше всего вопросов к функции; б) анкетирование охватывает значительную выборку участников, а интервью проводятся с отдельными фокус-группами, которые обсуждают полученные результаты и предлагают возможные решения выявленных системных проблем.

В итоге, добавив к оценке результаты интервью, мы получаем внушительный набор комментариев, пожеланий и предложений, которые становятся частью программ операционных улучшений или служат основой для пересмотра отдельных элементов стратегии развития функции.

Во время интервью можно использовать методику CJM (Customer Journey Map)[15], или «карту путешествий клиента». Если кратко, CJM – это подход, при котором вы становитесь на место клиента и пытаетесь на себе проверить, как на самом деле работает процесс. При этом можно просто наблюдать за процессом, проводить углубленные интервью, на отдельных участках процесса выполнять действия вместе с клиентом или, наиболее радикальный вариант, стать клиентом самому на какое-то время. Этот подход отлично себя зарекомендовал – нет ничего лучше, чем пройти процесс закупки, «переобувшись» в клиента.

Описанный выше вариант сбора обратной связи – лишь один из возможных. Я не утверждаю, что он лучший или что он дает высокий уровень статистической точности, но его результаты всегда были информативны для нашей команды, и мы пришли к этому методу после ряда экспериментов.

Показатели клиентоориентированности и связанные с их оцифровкой мероприятия дают много инсайтов, и наряду с другими, более привычными и понятными операционными показателями работы функции, такими как своевременность и полнота обеспечения, являются важным инструментом в поиске возможных недоработок или проблем.

В дополнение к опросу внутренних клиентов не менее полезно проводить опрос поставщиков, а также опрос самих закупщиков. Чтобы собрать по-настоящему полную картину, важно, чтобы обратная связь не была односторонней.

От поставщиков можно узнать, с какими сложностями в процессе поставок они сталкиваются: что удобно, что требует улучшения, а что, возможно, провоцирует ненужные расходы на стороне покупателя, о которых он не подозревает, например, в логистике или трудозатратах. Не стоит думать, что все поставщики будут молчать как партизаны: кто-то пройдет опрос, но умолчит о главном, кто-то проигнорирует его вовсе, но будут и те, кто захочет вовлечься и дать развернутую обратную связь. Ведь если спросить, то появляются шансы получить ценную информацию, а если не спрашивать – вероятность этого будет стремиться к нулю и зависеть от случайного выявления проблем.

От закупщиков можно узнать, что им мешает или помогает в работе, с какими заказчиками и поставщиками и по каким поводам возникают наиболее сложные вопросы при взаимодействии и какие решения они предлагают. От сотрудников вашей команды вы можете почерпнуть немало идей, пусть и не всегда очевидных для них самих, не применимых сразу, требующих адаптации, но от того не менее актуальных. Это происходит посредством бесед, ежедневного взаимодействия и, конечно, специальных опросов, которые предусматривают возможность анонимного высказывания. Не обязательно проводить опросы часто, но крайне важно, чтобы этот канал коммуникации существовал.

Ключевые идеи главы

● Универсального метода определить оптимальную сумму затрат на закупки не существует. Понять, завышены ли затраты на закупки, можно путем соотнесения средних цен с рыночными индикативами, а также затрат на содержание подразделения закупок или выполнение отдельных закупочных операций с результатами бенчмаркинговых исследований.

● Не все показатели оценки эффективности работы закупок нужны и обязательно подходят конкретной компании. Необходимо ориентироваться на текущие цели и стратегию бизнеса, а уже исходя из этого определять, какие показатели целесообразно отслеживать.

● Показатели могут говорить, что все хорошо, в то время как реальность не столь радужна. Нужно соотносить показатели с результатами обратной связи от сотрудников, заказчиков, поставщиков. Формализованные метрики – только часть общей картины.

● Целевые показатели должны быть амбициозными, но при этом подкрепляться реалистичными планами по их достижению. Если они слишком завышены или их слишком много, процессы не меняются, а сотрудники не ощущают помощи и участия в их достижении, то, скорее всего, вместо эффективности вы получите снижение мотивации команды и попытки обойти систему.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Источник: http://www.capsresearch.org. The Metrics of Supply Management, 2020.

2

Hysell, Helen. The Science of Purchasing. New York & London, D. Appleton, 1922.

3

Etihad Airways – национальная авиакомпания Объединенных Арабских Эмиратов. По материалам круглого стола директоров по закупкам, 2016 г.

4

Долгосрочная стратегия зачастую определяется на срок от одного года до трех лет и больше. Чем дальше горизонт стратегии, тем ниже точность прогнозов, заложенных в ней, так как рынок не является статичным. Долгосрочные стратегии должны в любом случае пересматриваться не реже одного раза в год.

5

ТСО (Total Cost of Ownership) – сумма всех затрат на приобретение, эксплуатацию и утилизацию предмета закупки на протяжении всего срока его использования.

6

Понятие «клиент» в закупках означает представителя любого подразделения, который направляет заявку и будет непосредственно использовать товары или потреблять услуги, являющиеся предметом закупки.

7

Критерии надежности поставщиков могут быть различными, их набор определяется при разработке стратегии управления поставщиками. Зачастую такими критериями являются своевременность исполнения обязательств, показатели качества продукции, наличия претензий и т. п.

8

OTIF (On Time In Full) – вовремя и в полном объеме. Показатель состоит из двух частей: своевременность и полнота поставки; имеет много вариаций – разные компании рассчитывают его по-разному в зависимости от того, что вкладывают в понятия «своевременность» и «полнота».

9

Наличие этого документа зависит от особенностей учетной системы.

10

ROI (Return On Investment) – возврат на инвестиции.

11

Исследования лучших практик в закупках Assessment of Excellence in Procurement компании Kearney, 2019–2020 гг. https://www.kearney.com/procurement/the-assessment-of-excellence-in-procurement-study.

12

Барлоу Дж., Меллер К. Жалоба – это подарок: Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

13

Материалы открытого круглого стола по управлению закупками, 2019 г.

14

NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности.

15

Некоторые полезные материалы по теме CJM вы можете найти в книгах, перечисленных в Приложении.