Многие развитые функции закупок имеют расширенные наборы отчетности, в рамках которой отслеживают десятки показателей. Обычно на разработку системы мониторинга (назовем ее «диспетчерской») уходят годы, и дело даже не в том, что автоматизация требует времени и ресурсов, а в том, что наполнение таких баз данных происходит постепенно, по мере развития функционалов и понимания реальной потребности в том или ином показателе. Прежде чем начинать создавать свой набор метрик, стоит определиться с тем, какие показатели сегодня являются наиболее критичными в вашей организации. Что важнее всего для вашей компании сейчас? Как внутри компании понимается ценность, которую создают закупки? Что является результатом эффективной работы подразделения закупок?

Например, если в компании не очень хорошо обстоят дела с дисциплиной поставок, наблюдаются частые перебои и связанные с этим простои производственных мощностей и невыполнение обязательств и планов, то скорее всего закупки сосредоточатся на операционных показателях, а также на мероприятиях, направленных на достижение целевых значений KPI в этих сферах. Если же базовые показатели в норме – время сделать следующий шаг и разобраться, в каких еще сферах возможны улучшения.

Примеры стратегических и операционных показателей эффективности закупок

Для того чтобы создать «диспетчерскую» системы закупок, необходим стартовый набор показателей, которые вы начнете отслеживать. Ниже приведен список стратегических и операционных показателей, которые я рекомендую исходя из своего опыта.

1. Стратегические KPI и оценка качества работы подразделения закупок.

● Влияние закупок на прибыль компании. Этот показатель можно оценить через ежегодный объем экономии, которую генерирует служба закупок.

● Влияние закупок на оборотный капитал. Показатель оценивается через среднегодовой уровень запасов и средний уровень кредиторской задолженности и авансов по закупочным контрактам.

● Доля затрат, для которых определена долгосрочная стратегия закупок[4], в общей сумме всех затрат на закупки. Рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых разработаны и внедрены категорийные стратегии, к общей сумме затрат на закупки.

● Доля закупок с применением оценки общей стоимости владения (ТСО)[5]. Этот показатель аналогично приведенному выше рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых проводится оценка общей стоимости владения, к общей сумме затрат на закупки.

● Оценка работы службы закупок клиентами[6]. К клиентам относятся как внутренние, так и внешние заинтересованные лица, включая поставщиков.

● Доля надежных поставщиков[7] в общем количестве активных поставщиков. Показатель рассчитывается как соотношение количества поставщиков, получивших высокие оценки по результатам сотрудничества, к общему числу поставщиков, с которыми компания сотрудничала хотя бы по одному заказу на поставку товаров или сервисов.

● Объем реализованной экономии (%) от общего объема (стоимости) закупок. Этот показатель также можно определить как соотношение суммы экономии в год к сумме затрат на поддержку процессов закупок (или на содержание выделенного подразделения). По сути, он сообщает вам, насколько окупается подразделение закупок.

2. Операционные KPI процесса закупок.

● Доля поставок, выполненных в необходимые сроки и соответствующего качества. Показатель оценивает своевременность и полноту поставок, оказания закупаемых услуг, выполнения работ. Рассчитывается как соотношение суммы и/или объема поставок, выполненных в срок, к общей сумме и/или объему поставок за период.

● Доля товаров, которые поступили на склад, но не были доступны для производства или перепродажи в срок, от общего объема поставок. Показатель рассчитывается как соотношение общего количества или стоимости товаров, которые физически есть на складе, к количеству или стоимости той части товаров, которые полностью оформлены в системе учета и доступны к использованию, например, прошли проверку качества и готовы к выдаче в производственное подразделение.

● Скорость операций закупок. Показатель может рассчитываться как для сквозного процесса закупок, так и для его отдельных частей. Например, средний срок от поступления заявки на закупку до размещения заказа у поставщика или средний срок оформления поступления от поставщика на склад.

● Стоимость операций закупок. Этот показатель отражает затраты на размещение одного заказа на поставку и рассчитывается делением общей стоимости сопровождения операций размещения заказов на поставку на общее количество заказов за период. В качестве затрат на сопровождение процессов учитываются зарплаты сотрудников, расходы, связанные с их деятельностью, расходы на содержание инфраструктуры, а также затраченные энерго- и материальные ресурсы.

● Объем поставок, которые не прошли приемку по качеству. Показатель представляет собой соотношение стоимости несоответствующих поставок и стоимости всех поставок за определенный период.

● Показатели оборотного капитала:

■ средний уровень запасов и объем неликвидных запасов в сравнении с целевыми уровнями;

■ доля авансов, по которым просрочены сроки выполнения обязательств контрагентами;

■ средний уровень кредиторской задолженности в днях по всем сделкам и по отдельным группам сделок.

● Доля рамочных (долгосрочных) сделок от общего количества сделок. Показатель рассчитывается как соотношение количества сделок, срок действия которых превышает один год и предусматривает возможность многократного размещения заказов на поставку, к общему количеству договоров. Показатель также можно рассчитать через прогнозируемую стоимость поставок по таким контрактам и в итоге узнать долю затрат на закупки, которые покрыты рамочными соглашениями.

3. Операционные показатели, оценивающие эффективность использования ресурсов и нагрузку на службу закупок.

● Объем затрат на содержание подразделения закупок. Рассматривается в сравнении с объемом затрат на закупки и размерами экономии на закупках.

● Объем затрат на закупки под управлением одного сотрудника службы закупок. Показатель рассчитывается как сумма общих годовых затрат по всем категориям, за которые отвечает подразделение закупок, деленная на число сотрудников подразделения. Стоит отметить, что для разных категорий пропорции будут отличаться. Например, сырьевая категория может содержать всего несколько номенклатур и при этом составлять самую большую долю затрат, в то время как расходные материалы или запасные части могут стоить относительно недорого и при этом содержать в себе сотни номенклатур, что усложняет управление категорией. Поэтому рассчитывать эту величину в привязке к конкретным выделенным категориям не имеет смысла.

● Количество активных поставщиков на одного сотрудника закупок. Показатель представляет собой общее число активных поставщиков, деленное на общее число сотрудников службы закупок. Как и для предыдущего показателя, здесь не стоит делать расчеты в привязке к конкретным категориям – цель этой метрики состоит в том, чтобы оценить нагрузку на сотрудников и трудозатраты на сопровождение базы контрагентов.

● Количество сделок на одного сотрудника закупок. Рассчитывается как усредненный показатель, где общее число сделок делится на общее число сотрудников закупок, которые их сопровождают. Показатель помогает узнать средний объем нагрузки на сотрудников безотносительно сложности той или иной сделки.

О том, как сориентироваться в оценках и понять, какие значения отдельных показателей являются приемлемыми, речь пойдет в главе 2, где мы поговорим о бенчмаркинге как способе определения целевых уровней эффективности закупок.

Метрики оценки эффективности закупок

Основанием для введения в управленческую практику ключевых показателей эффективности должно быть четкое понимание задач, которые они решают. Давайте выделим основные задачи, для решения которых используются KPI.

● Измерение достижения поставленных целей. То, что не оцифровано, невозможно оценить. Однако оценка – это не только цифры, но и качественные показатели, которые могут иметь экспертную оценку. Понять, как идет выполнение поставленных задач и насколько вы близки к достижению цели, можно посредством набора основных KPI, которые учитывают эту цель в измеримых величинах.

● Определение направлений для улучшений. Только через показатели эффективности можно понять, какими должны быть приоритеты в краткосрочной и долгосрочной перспективе и что конкретно нужно улучшать. KPI не всегда дадут ответ на вопрос, как именно нужно реализовывать улучшения, поскольку на цифры могут прямо или косвенно влиять многие факторы, но только измеримые показатели эффективности укажут, в какую сторону нужно смотреть.

● Повышение прозрачности. Регулярное отслеживание основных показателей эффективности дает возможность в реальном времени наблюдать за ходом процесса закупок и видеть, насколько функция выполняет свои обещания перед клиентами – внутренними заказчиками, руководством компании и поставщиками. Если не достигается какая-либо из целей, то через ввод промежуточных показателей эффективности можно найти причины проблем.

Успешное выполнение намеченных KPI в закупках приведет к достижению следующих результатов.

● Экономия средств и оптимизация затрат на закупки. Как следствие этого – увеличение прибыльности бизнеса (KPI по экономии и относительным затратам на содержание подразделения закупок).

● Улучшение показателей собственных оборотных средств компании (средний уровень объема авансирования по контрактам, кредиторской задолженности и запасов).

● Своевременное и полное обеспечение потребностей (показатели обеспечения, OTIF[8], относительного количества поставок несоответствующего качества к общему объему поставок);

● Исполнение регуляторных требований (объем несоответствующей документации, обеспечение своевременности закрытия финансового периода и подачи документов для возмещения НДС, количество торгов и сделок, которые были признаны недействительными).

● Достижение уровня ожиданий клиентов (индекс удовлетворенности клиентов, оценка работы закупок со стороны менеджмента и индекс лояльности поставщиков).

● Улучшение качества взаимодействия с контрагентами и повышение дисциплины исполнения договорных обязательств (количество нарушений и претензий, объем неудовлетворенных претензий по количеству и качеству).

Особенности применения отдельных KPI

Каждый показатель работает со своим набором входных данных и имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать на практике.

Возьмем, например, показатель уровня товарно-материальных запасов из группы показателей оборотного капитала. Завышенный уровень запасов оказывает негативное влияние на оборотный капитал и компании стараются минимизировать запасы. В разных отраслях существуют свои стратегии работы с запасами: в торговых компаниях это сопряжено с управлением ассортиментом и доступностью товаров для покупателей, в производственных – с хранением страхового запаса критически важных запасных частей, которые, возможно, никогда не понадобятся, но их отсутствие может повлечь остановку производства. С учетом этих особенностей компании ищут подходы, которые позволили бы если не полностью избавиться от запасов, то хотя бы поддерживать их на оптимальном уровне, при котором основные риски потери результативности или прибыли будут закрыты и в то же время неоправданно большие средства не окажутся блокированными и выпавшими из оборотного капитала.

Часто можно услышать, что вся ответственность за запасы компании лежит на плечах закупщиков, ведь это они покупают впрок, чтобы подстраховаться от непредвиденного дополнительного спроса и не покупать дважды. На самом деле за такой точкой зрения стоит неполная картина. Появлению на складах запаса предшествует процесс планирования его закупки, который выполняется подразделениями-заказчиками. На формирование плана закупки влияет, например, план ремонтов агрегатов или планы строительства новых объектов. По факту часто бывает так, что эти планы не выполняются по разным причинам и запасы оседают на складах. Кто в таком случае больше влияет на уровень запасов: закупки, которые обеспечили потребность и привезли товары на склад, или подразделение-заказчик, которое несвоевременно их использовало? Идем дальше: подразделение-заказчик парирует, что запас не использован, потому что поставка опоздала на два дня, из-за чего сдвинулся весь график работ, и, следовательно, высокие запасы на складах – вина службы закупок. Закупки на это отвечают, что не могли привезти товары раньше, так как клиент подал заявку с задержкой в две недели от требуемого срока. И вообще, на сроки поставки влияет не только клиент, но и логисты, кладовщики и даже руководители, которые могут подписать документы сразу, а могут через месяц.

Другой, не менее спорный показатель – экономия на закупках. Допустим, закупщик подобрал на рынке аналог материала или сырья, который запрашивал клиент. Аналог стоит дешевле, и при этом не нужно менять технологию производства, чтобы его использовать. В таком случае все просто: достигнутая экономия – заслуга закупщика. Но что, если для применения аналога требуется изменение технологии? Без участия технологов и производства такая замена была бы попросту невозможна. Чьей заслугой является экономия в этом случае?

В свое время мы с коллегами долго спорили о том, в какой пропорции распределять ответственность за уровень запасов или показатель экономии на закупках между подразделением закупок и подразделениями-заказчиками в тех случаях, когда несколько разных подразделений вкладываются в общий результат. Какие только варианты не предлагались: делить 50/50; вести расчет по каждому мероприятию, направленному на достижение эффективности, в пропорции, соразмерной вложенному количеству часов в проект; привлекать третью сторону в лице финансового контроллинга и т. д. Методом проб и ошибок мы нащупали единственно верное и очень простое решение: не надо ничего делить. Просто нужно вместе отвечать за общие показатели эффективности и вместе работать на общий результат, а бонусы выплачивать за его достижение. Только такой подход помогает освободить драгоценный ресурс, который можно растрачивать на споры о размерах вкладов в общее дело, а можно направить на поиски новых идей и помощь друг другу. Ведь когда заинтересован каждый – выигрывают все.

Отдельно хотела бы обратить внимание на такой инструмент разделения ответственности за общие результаты, как выставление формальных взаимных требований к уровню сервиса (SLA) между разными функциональными подразделениями. Коллеги часто спрашивают меня о нем. Действительно, в то время как заказчики ждут от закупок своевременного обеспечения и в этом заключается их требование к уровню сервиса, закупки зависят от скорости работы склада или своевременности оформления заявок на закупку клиентами. Чтобы уравновесить ответственность, можно выставить требования к скорости оформления документов, к скорости отгрузки товара для склада, к своевременности планирования и даже к допустимой доле некачественно составленных технических заданий для клиентов. На ранних этапах становления функции, когда бывает сложно договориться, этот инструмент неплохо работает. Но в таком подходе есть один существенный минус: рано или поздно он начинает провоцировать споры и перекладывание ответственности, ведь всегда можно сказать, что «я работаю хорошо, а результата нет из-за того, что плохо работает мой сосед», никак не помогая при этом своим коллегам решить проблему. Требования друг к другу в этом случае носят формальный характер. Я считаю, что такая формализация требований к уровню сервиса между подразделениями может работать, если есть четкое разделение операций или обязанностей. Но когда речь заходит о совместных инициативах или проектах, долгосрочных показателях эффективности, когда не очень ясно на старте, что именно придется делать для достижения результата, лучше обойтись без таких матриц, а учиться общаться и договариваться о том, какой вклад требуется от каждого. Это принесет гораздо больше пользы для общего дела.

Еще один важный аспект работы с показателями эффективности – это то, что в некоторых случаях постановка слишком высоких целей (сложно достижимых или просто нереалистичных) может провоцировать махинации и некорректное отражение результатов. Такие риски необходимо предусмотреть. Приведу пример. На этапе, когда мы только ввели в обиход показатель OTIF закупок, то поставили перед собой амбициозную цель обеспечить точность поставок день в день. На тот момент мы уже несколько лет работали в парадигме общей межфункциональной ответственности за наши показатели, в том числе отслеживая показатели скорости работы склада. В первое время все выглядело не очень хорошо: приход номенклатур оформлялся с большими задержками, учет поступления товаров на склад оставлял желать лучшего. Скорость этой операции оценивалась исходя из разницы даты и времени оформления двух видов документов: уведомления об отгрузке от поставщика[9] и документа поступления товара (приходного ордера). Мы ужесточили цель по показателю своевременности складского учета приходов и стали ждать результатов. Внешних причин, которые указывали бы на то, что этот показатель недостижим, у нас не было. Довольно скоро несколько складов начали показывать улучшенные результаты, но в то же время не прекращались и жалобы закупщиков на скорость работы этих складов. Разобравшись детальнее, мы обнаружили, что не предусмотрели возможный риск: уведомление об отгрузке создавалось не поставщиками – в системе учета, как и приходный ордер, его отражали наши кладовщики. Оказалось, что документы поступления товара создавались не в соответствии с реальной хронологией событий, а одновременно: вместо того, чтобы оформлять их в процессе, сотрудники делали это в один день, что искусственно сокращало сроки оформления поступления товара.

Но возможен и другой эффект. Сотрудники будут прикладывать все усилия, чтобы честно выполнить новый плановый показатель, но, если при этом не изменятся процессы, ответственность и не произойдет улучшения инфраструктуры, он будет заведомо нереалистичен и вряд ли достигнут, даже если руководители по максимуму мотивированы на амбициозное целеполагание и решили проверить мотивацию команды на прочность. Цель должна быть такой, чтобы слегка пугала своим масштабом, но все же была достижима, даже если поначалу не до конца понятно, как ее достичь. В этом вам будут помогать непрерывное улучшение процессов, внедрение грамотного контроля, а также развитие компетенций сотрудников.

Мой любимый показатель эффективности закупок – ROI[10] (возврат на инвестиции в функцию закупок). Этот показатель можно встретить в разных методиках, и мы тоже пробовали его применять. По данным консалтинговых исследований[11], развитые подразделения закупок окупают себя через объем экономии в 10 и более раз. Окупаемость содержания подразделения закупок – это соотношение суммы годовой экономии, которую демонстрирует служба закупок, к сумме годовых затрат на ее содержание, включающей затраты на командировки, обучение, офисы, канцтовары и технику. Показателю экономии будет посвящена отдельная глава, а пока лишь скажу, что этот показатель много раз помогал мне обосновывать внедрение изменений, которые требовали серьезных инвестиций и довольно дорогого обучения для закупщиков. Службы закупок управляют большим объемом затрат, и от того, насколько успешно эти команды справляются со своей задачей, зависит, какой объем ценности они смогут создать за одни и те же деньги. Выделение функционалов закупок в отдельное подразделение – решение, которое способно себя окупить. И если этого пока не происходит, то нужно помочь инвестициями в развитие этой функции.

Рекомендуя показатели эффективности к внедрению, в то же время я хотела бы предостеречь от чрезмерного увлечения ими. Существует огромное число разнообразных KPI, но далеко не все их нужно применять на практике в любой компании. Помимо стандартного набора KPI, которые используются постоянно, для каждого этапа развития функции более или менее релевантными и приоритетными будут разные по своему составу индикаторы. Для себя я вывела несколько правил работы с показателями эффективности, которыми делюсь ниже.

● Если не удается обеспечить отслеживание показателя из-за отсутствия данных или неготовности организации – не ставить его себе в цели. Совершенно бессмысленно пытаться достичь того, что невозможно измерить. Вместо этого лучше подобрать максимально схожие метрики, которые помогут ориентироваться в достижении желаемого результата.

● Показателей должно быть столько, чтобы их было возможно запомнить. Не стоит тратить свое время, создавая сложную панель приборов с 99 индикаторами, как в авиалайнере. Руководитель, да и любой другой специалист, в лучшем случае будет отслеживать 10 показателей и вряд ли вообще станет просматривать остальные. Поэтому они никак не будут влиять на принятие решений и работу подразделения.

● Всегда обсуждать с командой, зачем нужны те или иные показатели и как мы будем их измерять, а также определять ответственность за их выполнение. В последние годы, прежде чем вводить в обиход новый показатель, мы в течение года тестировали его – регулярно рассчитывали, проверяли на адекватность, соотносили с комментариями команды закупок, заказчиков, поставщиков, – и только когда убеждались в том, что он работает и понятен команде, вводили как обязательный, то есть влияющий на премирование сотрудников.

● Отдельные показатели имеет смысл отлеживать только на длинном горизонте. Это касается тех показателей, которые зависят от конкретных факторов, например сезонности и качества весенних дорог в отдаленных регионах, если речь идет о показателе скорости доставки в днях. Если говорить о категории, которая имеет волатильные показатели цен и баланса спроса и предложения, не стоит делать выводы об эффективности управления затратами на горизонте недели или месяца – вполне возможно, в более долгосрочной перспективе выбранные методы работы с ней будут вполне оправданны. Измерять эффективность лучше долгосрочно.

Оценка клиентоориентированности закупок

Один из показателей эффективности работы службы закупок, о котором сложно найти информацию в открытых источниках и бенчмаркинговых исследованиях, – оценка работы функции внутренними клиентами и поставщиками.

Если все остальные показатели можно рассчитать и определить приемлемые значения, то вокруг этого всегда возникает много споров о том, насколько он объективен и в чем его ценность. Оценка уровня сервиса – типичный показатель для сервисных компаний и функций. В то же время есть мнение, что, вводя такой показатель, мы строим оценку на эмоциональных реакциях, а не на реальных фактических данных, и вредим командной работе закупок и смежных подразделений. Такая оценка результатов весьма субъективна, ведь люди, как правило, не запоминают сотни успешных поставок, зато достаточно один раз допустить срыв поставки для важного проекта, как плохие оценки будут гарантированы. Просто мы так устроены – легче запоминаем то, что вызывает сильные эмоции. Поэтому стрессовые ситуации, когда нас кто-то подводит, запоминаются лучше, даже если на каждую ошибку будет приходиться 99 блестяще проведенных операций.

Субъективность показателя клиентоориентированности функции действительно имеет место, поскольку не существует стандартной методики его расчета. С учетом специфики работы закупщиков, особенно в случаях, когда в компании высока доля срочных закупок, не очень хорошо обстоят дела со своевременностью планирования и качеством технических заданий, целесообразность такой оценки действительно может вызывать сомнения – ее неаккуратное применение оказывает сильное демотивирующее влияние на сотрудников.

Широко распространено мнение, что закупки не являются сервисной функцией, да и сами закупщики не очень любят, когда их так называют. Действительно, сам концепт «заказчик – исполнитель» отдаляет нас от понимания того, что любые результаты достигаются совместными усилиями команды профессионалов, которые в большинстве случаев не зависят от одной функции. И в этом смысле корректнее говорить не о взаимоотношениях исполнителя и клиента, а о выстраивании командной работы, когда и закупки, и те подразделения, которые потребляют товары и услуги, вкладывают усилия в достижение общего результата. Ведь все процессы взаимосвязаны и выполняются с учетом смежных функций, а значит, любое действие или бездействие влияет на всю цепочку сквозного процесса. Вводя оценку клиентоориентированности, мы подкрепляем границу «клиент – исполнитель».

<1 2 3 >

На страницу:

Перейти

2 из 3