Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

– Проблемы поставок сырья и ресурсов

Ограничения запасов делает вас уязвимыми от поставщиков, как внешних, так и внутренних. Например, если сотрудник заболел, где-то задержки в логистике могут стать фатальными. А как показывает опыт работы, продавцы очень редко хотят или вообще способны организовать надежные поставки небольшими партиями по жесткому графику. Если на это наложить текущий мировой хаос с логистикой, то…

– Репутационные потери

Это следствие предыдущего пункта. Если из-за поставщиков будут нарушаться технологические процессы, то клиенты не смогут получать свой товар вовремя. А это удар по репутации.

– Высокие затраты

Если внедрять бережливое производство полностью, то может возникнуть необходимость и в реконструкции объектов, замене оборудования, что очень дорого. Кроме того, внедрение всех ритуалов и инструментов потребует долгого обучения сотрудников. Малый и средний бизнес в итоге может очень долго окупать все эти затраты.

– Сопротивление сотрудников

Внедрение бережливого производства, как и цифровизация в целом, в основном вызывает стресс и жесткое сопротивление среди персонала. Как это преодолевать, мы разбирали в первой книге.

6 сигм

6 сигм – это американский подход к управлению производством, где главная задача – снизить количество брака до уровня 3—4 единицы на 1 млн единиц готовой продукции.

Этот инструмент базируется на обработке статистических данных и работе с измеримыми показателями, что вообще свойственно американской культуре управления. Здесь говорят так: «правильный процесс дает правильные результаты».

Главный эффект от применения 6 сигм – возможность выделить границы управляемого процесса. А в случае выявления проблемы понять, где системная ошибка, а где частный случай, что позволяет не лечить форс-мажор излишними мерами в отношении всей системы. Если один сотрудник пришел в обед, это не значит, что надо всем вводить штрафы за опоздание на 5 минут. Если в ИТ-решении происходит один сбой на миллион часов работы, то пересобирать всю систему нецелесообразно. А также этот инструмент позволяет выявить благоприятные события, проанализировать их и внедрить для улучшения процесса в целом.

Правило 3 сигм

Так что за «сигмы» такие, о чем речь?

Сигма (σ) – буква греческого алфавита, которой в математике обозначают стандартное отклонение, то есть, когда показатели не соответствуют этому отклонению, они являются аномалией.

Правило 3 сигм гласит (в упрощенной формулировке): практически все значения и результаты, которые можно считать нормальными для этого процесса, лежат в интервале +– 3 сигм от среднего значения. Если погрузиться в расчеты, то получается, что все нормальные для процесса результаты будут в этих 3-х сигмах с вероятностью 99,73%.

Распределение отклонений в рамках 6 сигм

Алгоритм расчета 6 сигм:

– Складываем все измеренные значения и рассчитываем среднее арифметическое значение.

– Считаем разность между максимальным и минимальным значением, например, за месяц.

– Считаем такую же разность за еще, например, 5 месяцев.

– Считаем среднее арифметическое этой разницы за 6 месяцев.

– В контрольных картах Шухарта (ГОСТ Р 50779.42—99) находим показатель d2, и берем значение для выборки, в нашем примере это 6 месяцев, значит d2 = 2,534.

– Берем нашу среднюю разницу между максимум и минимум и делим на d2.

– Получаем сигму.

– Теперь от среднего значения из пункта 1 откладываем 3 сигмы вправо и влево. Получаем 6 сигм, которые показывают границы нашего управляемого процесса. Что не внутри – это отклонения. Выясняем причины и работаем с ними. А если нас не устраивают границы процесса, работаем системно.

Конечно, в жизни не всегда нужно использовать все инструменты в полном соответствии.

Вот практический пример из моей практики.

Что есть на входе: таблица с данными о бурении скважин. Записей в ней около двухсот.

Выдержка из исходных данных

И на основе этих данных необходимо понять, что вообще происходит? Какие есть проблемы? К сожалению, интервью с людьми провести нельзя.

Что ж, давайте пройдемся по простому алгоритму:

– Делаем небольшую табличку, в которой считаем продолжительность ключевых периодов.

Продолжительность ключевых периодов

– Рассчитываем основные показатели.

Основные показатели показатели

– Дальше строим графики Парето (с некоторой очисткой от аномалий), смотрим, какое в среднем ожидание между бурением и освоением (простой).

– Расчет и построение графика 6 сигм (но это уже необязательно, все необходимые данные и так есть). Определение границ управляемого процесса и его текущего состояния. Выясняем, необходимо делать корректирование процесса или его полную перестройку?

– Определяем причины отклонений, выпадающих за границы процесса, в том числе используя методику «5 почему». Определяем необходимость внесения изменений в процессы (например, закупка ЗИП).

– Также изучаем причины лучших примеров, определяем возможность корректировки процессов и установления новых целевых значений, стандартов. Также изучаем ситуацию с самыми большими простоями, смотрим, кто реализовывал, что пошло не так, из-за чего. Вполне возможно, что тут есть одни и те же люди, и надо работать локально с ними, например, проводить их обучение.

Но какие выводы можно было сделать, даже без глубоких расчетов?

– Согласно графику Парето, мы увидели, что в более чем 75% случаев ожидание находилось в пределах до 73 дней, а в 85% случаев – до 154 дней. Конечно, лучше оптимально провести расчет сигм, но и в текущем варианте видны границы управляемости процесса. Соответственно, для первого приближения можно использовать средние арифметические.

– Мы не имеем информации о глубинах скважин и не можем оценить эффективность рабочего процесса. Однако мы можем сопоставить время простоя между окончанием бурения и началом освоения. Так, средний срок ожидания от момента окончания бурения до начала освоения – 76 дней. При этом среднее ожидание начала освоения превышает средний срок освоения более чем в 3,5 раза и сопоставим по времени со всем процессом бурения. Суммарно потери ожидания составляют 42% времени от всего цикла с момента начала бурения до окончания освоения. Это генерирует как упущенную прибыль, так и прямые потери.

– Причина – системные проблемы процесса планирования, необходим детальный аудит.

– Возможные ограничения системы:

– система контроля и оповещения о прохождении технологических этапов;

– отсутствие системы прогнозирования завершения этапов бурения;

– отсутствие регламентов и целевых значений продолжительности каждого этапа, сроков уведомления, поставки и готовности оборудования для перехода к освоению.

Вот как из одной таблицы можно с помощью расчетов и знаний прийти к определенным выводам. Как показало неформальное общение, это были верные заключения. Но в дальнейший проект я уже не пошел: ТОПы проводили согласование почти полгода, а по моим убеждениям, если не умеют быстро работать наверху, то что-то менять снизу бессмысленно. Все идет с головы. В этом я убеждаюсь в каждом проекте, поэтому и начинаю всегда работать с первого лица. Сначала готовим его, а потом работаем с командой, только такой подход дает результат.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma – гибрид, сочетающий японскую и американскую концепции:

– Бережливое производство (Lean) – сокращение потерь и ускорение процессов, стандартизация и постоянное развитие, работа с людьми и обдумывание;

– 6 сигм (Six Sigma) – повышение качества продукции и лояльности клиентов; основа – анализ информации, измеримые показатели.

Вообще, я как инженер по базовому образованию считаю, что наилучшие решения – некие гибриды. Нет чистых методологий, которые бы полностью были применимы к жизни. Невозможно использовать какой-либо инструмент на 100%, это становится избыточным и слишком дорогим удовольствием. Расчет буровых скважин, приведенный выше, у меня занял один вечер. В результате я получил понимание проблемы. Можно было бы и глубже погрузиться, потратить 2—3 вечера на аналитику, но изменился бы от этого конечный результат? Вряд ли. А это уже потери в бережливом производстве – излишняя обработка.

Резюме 3 главы

Конечно, здесь не все инструменты перечислены, и в той же концепции 6 сигм можно глубже рассмотреть контрольные карты Шухарта, DMAIC, DMADV, какие есть роли у персонала (зеленые, черные пояса, мастера и т.д.), а в бережливом производстве – SIPOC и Poka-yoke, «Дом TPS» (инструменты и принципы), но как мне кажется, для тебя, мой читатель, это будет перебором. Ты – не исполнитель, а руководитель. А значит, конкретные инструменты должны знать твои люди, а ты должен понимать, как это работает, чтобы уметь правильно ставить задачи и делегировать, контролировать и спрашивать результат.

Главная цель этой главы – рассеять туман перед загадочным бережливым производством и показать, что это отличный инструмент в комплексной системе управления. И если сначала провести оптимизацию процессов по бережливому производству, а затем при внедрении цифровых инструментов ориентироваться на устранение потерь и работу с людьми, сбор обратной связи от них, то эффект от такого подхода будет измеряться не в нескольких десятках процентов, а кратно.

Как я уже приводил пример, понимая, какие потери надо устранять, как собирать информацию с низов и подкреплять это порой бесплатными инструментами, можно экономить бизнесу миллионы рублей. Так, мы за 4 месяца полностью исключили нецелевую работу у руководителя производства, а это больше 1 миллиона рублей в год, при этом он стал заниматься тем, чем должен – организацией работы подразделения. То же самое касается начальника цеха.

Если все же интересно глубже погрузиться, то QR-код и ссылка приведут к соответствующей статье.

Бережливое производство. Часть 2 +6 сигм

Глава 4. Проектное управление

Введение

Вообще, цифровизация и цифровая трансформация – уже сами по себе проект. Когда вы хотите сделать что-то, чего не делали раньше, когда вы ограничены во времени и в ресурсах – это проект. Хотите написать книгу, купить машину, съездить в отпуск в новое место – это проект. Запускаете новый бизнес, решили изменить работу отдела – это проект.

Управление проектами – это как катание на аттракционах: иногда весело, иногда волнительно, иногда выходите с полными штанами. Если же управление становится хаосом, то уже точно невесело, и можно вообще остаться без штанов, особенно учитывая стоимость цифровых технологий.

Любой проект состоит из этапов инициации, планирования, реализации (контроля) и закрытия. А для каждой стадии есть свои задачи. Плюс нужно выбрать верную методологию реализации проекта и помнить, что проект – это треугольник.

Проектный треугольник – невозможно изменить один пункт и не изменить остальные

Суть этого треугольника в том, что вы не можете изменить содержание проекта (кроме редких случаев) без изменения сроков или бюджета. Или не можете сократить срок, не изменив бюджет (для привлечения дополнительных людей, например) или содержание. То есть любое ваше желание непременно скажется на содержании, сроках или стоимости.

Вот об этом и поговорим.

Лучше всего управление проектами характеризует русская пословица «долго запрягаем, быстро едем». И вот если не запрячь, пропустить первые этапы, то потом вы будете в одной канаве, телега в другой, а лошадь вообще убежит.

По моим личным наблюдениям из-за некачественного управления страдает абсолютное большинство проектов. Допустим, вы верно определили, куда надо внедрять IT, саму технологию, ключевые эффекты, но вот начинается внедрение и…

Если быть откровенным, то именно с проектного управления начинался мой путь в цифровизации, и именно это направление менеджмента я осваивал наиболее глубоко. В итоге у меня есть опыт работы как со стартапами, так и с гигантами: ЛУКОЙЛ, Газпром, Минэнерго, Mazda-Sollers. И я могу с уверенностью сказать, что в промышленности проектами у нас управлять не умеют: выбирают неверные орг. структуры, методологии, фокусируются на формальных инструментах, не прорабатывают цели, задачи, доступность ресурсов, риски… Но не думайте, что мы такие одни. Вот к каким выводам о причинах неудач в проектах пришла Standish Group после изучения более 50 000 проектов во всем мире:

– Недостаток ресурсов.

Это вообще типовая история – давайте инициируем проект, а как реализовать, разберемся потом. Так, у меня был проект в одной корпорации, где участвовало 7500 человек, который мы сопровождали с помощью Exсel. Нужно ли рассказывать об этом веселом приключении, и о том, какого качества данные там были?

– Нереальные сроки.

Думаю, всем знакомо «надо было вчера». Нереальные сроки – не так уж и плохо, если мы держим в голове, что они будут сорваны, и пытаемся стать лучше. Но как показывает практика, такого подхода почти не придерживаются.

– Ошибки формулирования целей.

Как правило, цели или размыты, или неконкретны, а также бывает ошибка в причинно-логической связи, и цели не отражают тех задач, которые надо решить.

– Недостаточно детальное планирование.

Если подумать, то это является первопричиной для всех остальных пунктов.

– Низкое качество взаимодействия внутри команды.

К сожалению, внутри корпораций люди привыкли к формальному общению, через записки и переписки. А ведь большинство проблем можно было бы решить просто нормальным общением до наступления последействий.

– Изменение целей в ходе проекта.

Опять же, при нормальной проработке стадий инициации и планирования этого можно избежать. Ведь люди крайне плохо переносят хаос и неопределенность.

Статистика проектного управления

Прежде всего хочу привести диаграмму со статистикой проектного управления.

Статистика управления проектами

Причем, если глубже погрузиться в исследования, то с 1990-х по начало 2000-х динамика была положительной, а потом все застопорилось. Даже по отраслям ситуация не отличается значительно.

Статистика по отраслям

Ну, и на закуску – зависимость успешности от масштаба и методологии.

Зависимость успешности от масштаба и методологии

Давайте посмотрим на наши компании. Все тяготеют к мегапроектам и, желательно, по каскадной (водопадной) модели. Что это и в чем разница, разберем как раз в этой главе.

Еще интереснее выглядит статистика превышения сроков и перерасходов.

Статистика превышения сроков и перерасходов

То есть в среднем бюджет превышается наполовину, а сроки – почти вдвое. И это полностью совпадает с тем, что говорят руководители проектов неформально.

Получается, для того, чтобы успешно реализовывать проекты по цифровой трансформации, лучше делать не мегапроект, а большое количество маленьких по гибким методологиям. Необычно, не так ли? Ведь это требует совершенно иной корпоративной культуры, в отличие от того, что мы привыкли видеть.

При этом компетенция проектного управления становится все более обязательной, игнорировать ее нельзя, и вот почему:

– доля проектов в ВВП, например, Великобритании, за 100 лет увеличилась с 5 до 35%;

– мировой тренд – продажа не отдельных продуктов, а комплексных проектов. И мы в этом направлении отстаем на целое поколение. Если все приходят к тому, что надо продавать не газовую турбину, а сервис под ключ, с поставкой, монтажом, всем вспомогательным оборудованием, организацией технического обслуживания, то мы до сих пор продаем саму железку, а дальше – забота клиента;

– по некоторым прогнозам, к 2030 году до 60% рабочего времени руководителя топ-уровня будет уходить на проекты;

– при этом, согласно рекомендациям стандартов и по моим наблюдениям, ошибки, допущенные и не устраненные в начале проекта, могут его гарантированно похоронить. Я проходил и через мертвые проекты, и вытаскивал «проблемные». Стоимость одинаковых изменений растет с 10 условных рублей на стадии инициации и планирования до 10000 при запуске в эксплуатацию. При этом возможности по исправлению ошибок уменьшаются. Поэтому современные методики предусматривают до 30—40% времени от всего проекта на его планирование и проработку рисков.

Возможные подходы и стандарты к управлению проектами

В мире и, в частности, в России существует несколько стандартов и подходов к управлению проектами:

1. Стандарты про компетенции руководителя:

– стандарт ICB от IPMA (Международная ассоциация управления проектами);

– стандарт НТК от СОВНЕТ, который является переводом ICB;

2. Стандарты, выстраивающие процессы:

– PMBOK от PMI

– ISO 21500 от ISO является конспектом PMBOK (100 страниц вместо 500+)

– P2M от PMAJ – и про проекты, и про программы. Ориентирован на ценности, которые должны получить по итогам реализации.

– Prince2, разработанный авторами ITIL, стандарта по управлению ИТ услугами.

– наш ГОСТ Р – короткая версия PMBOK. Отвечает на вопрос «что надо сделать?».

Еще есть Agile как некий свод принципов и инструментов, направленных на гибкость в условиях неопределенности и необходимости тестировать гипотезы, с мощной психологической базой внутри.

Если упростить, то подходы к реализации проектов можно разделить на:

– каскадные;

Каскадный подход к реализации проектов – поставка продукта проекта в конце реализации

– гибридные;

Пример гибридного подхода с работой итерациями на стадии сбора требований / инициации и проектирования / планирования проекта

– гибкие.

Пример гибкого подхода в реализации проектов

В свою очередь гибкие подходы тоже можно разложить также на 3 типа: итеративные, инкрементальные, итеративно-инкрементальные.

3 подтипа гибкого подхода к реализации проектов

При этом, согласно различным исследованиям, в жизни в основном (60—70%) применяют гибридные методики. Чистого подхода очень мало, и это нормально, ведь невозможно создать универсальный инструмент на все случаи жизни.

Как выбрать правильный подход?

Прежде чем разбирать основные подходы, я хочу поделиться одним, по сути, ключевым инструментом, который позволяет на ранней стадии понять, какой перед вами проект, какой стандарт или гибрид уместнее применить.

Это модель Кеневин (Cynefin framework), которая выделяет пять типов систем: Простые (Simple), Сложные (Complicated), Запутанные (Complex), Хаотические (Chaotic) и Беспорядочные (Disorder).

Модель Киневин

1. Простая система

Характеристика: причинно-следственные связи ясны и однозначны.

Что делаем: берём лучшие практики.

Порядок действий: Осознай – Классифицируй – Реагируй.

Примеры: повторяющиеся и относительно простые проекты, такие как укладка тротуара во дворе, проведение вебинара.

Использовать можно любой «каскадный» стандарт. Главное – не обольщаться простотой и не пренебрегать планированием и точками контроля.

2. Сложная система

Характеристика: причинно-следственные связи существуют, но не всегда очевидны.

Что делаем: используем хорошие практики и стандарты. Здесь не существует единственной «лучшей практики», но есть множество «хороших практик».

Порядок действий: Осознай – Проанализируй – Реагируй.

Примеры: внедрение ERP-системы, реконструкция производственной линии.

Здесь необходимо соблюдать требования PMBOK, Prince2, P2M, работать с заинтересованными сторонами и рисками.

«Гибкие» методологии здесь могут привести к необоснованному перерасходу бюджета и срыву срока. Но они могут применяться как элемент «гибридного» подхода.

3. Запутанная система

Характеристика: причинно-следственные связи не ясны. Схожие действия приводят к разным результатам из-за внешних факторов.

Что делаем: здесь поле для гипотез и экспериментов. В таких системах сложно полагаться на историческую информацию и отдельные наблюдаемые со стороны факты. Необходимо самостоятельно изобрести практики достижения результатов.

Порядок действий в такой среде: Исследуй – Осознай – Реагируй.

Примеры: разработка нового мобильного приложения, выход на новый зарубежный рынок, создание законопроекта в области искусственного интеллекта.

Это территория Agile и Scrum. Здесь не подходят четкие технические задания. Необходима гибкость и осознание рисков, отступление от жестких требований.

Придется много общаться с заказчиком. Как правило, он сам не до конца понимает, что ему надо. Итоговый продукт может значительно отличаться от изначального плана.

Это одна из причин проблемности внедрения ИТ в крупных компаниях. Все делается по бумаге, с ограничениями бюджетов. В итоге приходят к неудобным и дорогим в содержании системам и отсутствию бюджета на доработку, что объясняется следующими тезисами:

– Сделано в соответствии с изначальными требованиями, а значит, проект можно считать успешным. Какие могут быть еще вложения?

– В бюрократических организациях практически невозможно осознать ошибочность в изначальных желаниях или понимании того, что на самом деле нужно. А когда ошибка, наконец, вскрывается, ищут виноватого для наказания.

– Ограничения бюджетных правил. Кто сталкивался с этим, понимает, какая это проблема и сколько съедает времени.

4. Хаотичная среда (кризис, инновации)

Характеристика: причинно-следственные связи отсутствуют. Это переходное краткосрочное состояние либо к простой или сложной системам (при помощи жестких ограничений), либо к запутанной среде (при помощи точечных мер).

Порядок действий в такой среде: Действуй – Осознай – Реагируй.

Что делаем: первый шаг в условиях хаоса – это Действие. Цель – уменьшение хаоса. Затем необходимо ощутить результат этого действия и прореагировать для перевода системы из хаотического состояния в запутанное или упорядоченное. На проверку гипотез просто нет времени, в хаотических системах все происходит невероятно быстро.

Результат зависит от грамотности, смелости и инновационности мышления конкретных управленцев.

5. Беспорядочная среда

Ее особенно трудно распознать из-за множества конкурирующих вариантов. Рекомендация состоит в том, чтобы разбить её на составные части и определить, к какому контексту относится каждая из частей.

Типы организационных структур

Для правильного выбора стандарта управления проектом нужно не только определить, в какой среде будет проходить его реализация, но и тип вашей организационной структуры:

– Слабая – проектов много, но они небольшие, без рутины, не критичны для компании. Или же всего один проект, который условно забирает 10—20% ресурсов компании. Если смотреть по модели Киневин, это подходит для простых систем. Такая структура особо требовательна к проработке плана коммуникаций между участниками и к получению обратной связи от менеджера проекта, который обычно не является высоким руководителем.