Кроме того, лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, он также должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Вы можете быть сколь угодно цифровыми, но если ваши партнеры живут в бумаге, то эффект будет ограниченным. Тут как в теории ограничения систем – прочность цепи определяется самым слабым звеном.

Необходимо создавать партнерам условия для роста и помогать им, демонстрировать свою высокую эффективность.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Как же часто я видел истории, когда ТОПы доверяли своим менеджерам и отчетам в компьютере. Вот один практический пример. Основатель компании был выходцем из производства. Еженедельно он ходил на производство. И в итоге люди понимали, что их работа важна, были мотивированы, и он обладал достоверной информацией.

Но вот его приемник имел классическое менеджерское образование. Он сформировал команду менеджеров, систему отчетов. Но что хотят наемные руководители? Чтобы они были в безопасности и получали стабильно ЗП. Это нормально. Однако с каждым этапом, от каждого руководителя информация все сильнее искажается, и в итоге на самом верху формируется искаженное видение ситуации, а значит, принимаются решения, основанные на ошибочном мнении. Это, например, одна из главных проблем государственного управления.

Если использовать это правило в сочетании с качественным, автоматизированным сбором данных, прозрачной аналитикой, то этой проблемы можно избежать.

В итоге, решая проблемы и совершенствуя процессы, необходимо увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверены и в которых уверены. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Еще это можно назвать «думай медленно, решай быстро». Одна из основ менеджмента – необходимость оценивать альтернативы. Принимать решения, исходя из одного мнения, слишком опасно и рискованно. Если для молодых компаний это порой единственный вариант развития, то чем дальше, тем чаще необходимо использовать консенсус, а для этого нужна проработка вопроса и несколько людей с различными мнениями и психотипами. На этом, в том числе, держится концепция Адизеса – один человек не может совместить все необходимые компетенции, нужна разносторонняя команда. А для этого необходимо научиться открыто обсуждать мнения и преодолевать конфликты.

В итоге нельзя принимать однозначное решение о способе действий, не взвесив все альтернативы. В таком случае меньше рисков и желания вернуться и переделать. А когда решение уже принято, необходимо действовать. Например, Тойота, когда разрабатывала свой Приус, очень долго прорабатывала возможные вариации гибридного подхода. Однако, оценив возможные альтернативы, они сфокусировались на одном варианте и продвигали только его, он стал стандартом де-факто по всему миру.

Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как считаете, возможно ли разом все оптимизировать? Правильно, в самом начале мы говорили, что могут меняться цели, задачи, технологии, продукция, а значит, нужно постоянно совершенствоваться.

Какие есть подходы? Можно нанимать консалтинговые агентства, можно инициировать регулярные модернизации и перестройки. Но при таком подходе люди довольно быстро разочаруются во всем этом, и начнет формироваться культура инертная к любым изменениям: у людей будет в голове мысль, что и это пройдет.

Японцы предпочитают идти путем постоянного развития маленькими шагами, инициируя изменения от исполнителей. Также, например, и в цифровизации – вы можете инициировать гигантскую программу цифровой трансформации, вливать огромные ресурсы, а на выходе не получать эффекта.

Лучше сначала небольшими этапами заняться цифровизацией, а уже потом, когда будут сформированы компетенции и осознанное понимание необходимости глобальной цифровизации, начинать внедрять глобальные системы.

В первой книге я уже приводил примеры обоих случаев: неудачный опыт внедрения сразу тотальной и дорогостоящей системы управления активами и удачный опыт использования бесплатных средств от Google для организации производства. Это не обязательно самый правильный путь, но я – сторонник такой эволюции.

Чтобы реализовать этот принцип, необходимо:

– как только процесс стабилизировался, использовать инструменты непрерывного совершенствования;

– создать такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит сразу же выявлять потери времени и ресурсов и не запускать «болезнь». Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен);

– собирать и оберегать знания компании, не допускать текучки кадров (то есть надо понимать природу мотивации), следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта;

– при завершении проектов, в том числе по внедрению, проводить анализ недостатков (хансей) и открыто говорить о них. По итогам анализа – внедрять изменения в бизнес-процессы;

– стандартизовать лучшие приемы и методы вместо изобретения колеса каждый раз при смене менеджера, то есть описывать бизнес-процессы.

Муда, мура, мури и виды потерь

Муда, мура, мури – странные слова, неправда ли? При этом суть их проста.

Давайте разберемся с этими основными понятиями.

Муда – это потери двух видов:

1. Действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например, транспортировка, оформление документов – их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать, скажем, автоматизацией подготовки обязательной отчетности. В моем опыте был случай, когда с помощью обычного Экселя получилось снизить трудозатраты на обязательный и никому не нужный отчет с 8 часов в месяц до 30 минут.

2. Действия, не создающие ценности вообще, и их нужно исключать из процесса полностью. Например, ожидание, запасы, брак и т. д.

Мура – неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме утомляет людей и снижает их эффективность и качество работы.

Все это тоже порождает потери – брак, ожидание, лишние запасы, необходимость переделки.

Мури – перегрузка людей или оборудования.

Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам, что в итоге тоже приводит к потерям.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Часто корень проблем – «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури», которая в свою очередь порождает множество других потерь («Муда»).

3М: муда, мура и мури

Напомню, что цель цифровизации, автоматизации и трансформации – снижение потерь, в основном, в работе с информацией. И, прежде чем инициировать какой-то проект, надо понять, какие потери мы хотим устранить.

1. Перепроизводство

Самая распространенная проблема, которая является причиной большинства других. Помните пример в теории ограничения систем, когда отдел продаж продавал больше, чем может предоставить производство? Или когда мы делаем пять копий документов, хотя нужна всего одна? Все это перепроизводство. Это приводит и к перегрузу подразделений, и к высоким запасам незавершенного производства или готовой продукции на складах, что в том числе увеличивает количество брака.

Причины – производство большими партиями и неизученность спроса, долгая переналадка / перестройка.

Здесь могут помочь и системы планирования, и глубокая аналитика рынка через сбор больших данных.

2. Ожидание

Это все время, в течение которого люди или оборудование ожидают ресурсов, технологической операции, данных, ненужных согласований. В том числе устранять эти потери призваны проекты по внедрению электронного документооборота. Вот только в таких проектах часто забывают делать пересборку процессов, и тогда электронный документооборот начинает усложнять жизнь сотрудникам.

Причины возникновения – нарушение в логистической системе. Например, уехал начальник, а документы можно подписывать только вручную. Или поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

3. Запасы

Многие закупщики любят приобретать большие партии, чтобы получить скидку, даже если им пока не нужно столько материала. Излишние запасы замораживают в себе деньги, плюс все это где-то надо хранить, требуются большие склады. Кроме того, на складе может возникать брак сырья. В этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения – неравномерность производства и плохо отлаженные связи с поставщиками материалов, не учитывается спрос на продукцию или сырье, материалы.

Пример: хранение большого объема материалов, необходимого для производства в течение полугода, без учета стоимости обслуживания склада, или выпуск новогодних товаров без учета сезонного спроса.

4. Излишняя транспортировка

Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге. Это приводит и к простою / ожиданию оборудования, и к лишнему браку.

Причины возникновения – нерациональное использование производственных / офисных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудования, неоптимизированные бизнес-процессы.

Пример: расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

5. Излишнее перемещение людей

Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест. Эта потеря зачастую сочетается с предыдущей, особенно в офисе. Вот вам пример. В организации есть система электронного документооборота, но людям все равно необходимо каждую заявку распечатывать и относить в архив вручную. В итоге лишнее перемещение и документов, и людей. Если же мы говорим про производство, то пока человек ходит по цеху, он может повредить другие изделия.

Причины возникновения – нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание сотрудниками зон ответственности и хождение, выяснение, кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Поможет тут, например, система по работе с бизнес-процессами, датчики больших данных и геолокации по перемещению людей в рамках бизнес-процессов.

6. Брак

Брак опасен тем, что это не только списание сырья и рабочего времени машин и людей в утиль, но еще и репутация у клиентов.

Причины возникновения – отсутствие контроля на разных этапах производственного процесса, отсутствие встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации людей или проблемы с оборудованием.

Возвращаясь к цифровизации, самое распространенное решение здесь – системы с машинным зрением, которые анализируют процесс и изделие.

7. Излишняя обработка

Здесь имеются в виду все те действия, когда мы стараемся сделать лучше, чем нужно потребителю.

Причины возникновения – неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Если мы еще раз вернемся к статистике проектного и продуктового управления, то лишь 16% продуктов оказываются полностью успешными. Почему?

Один из факторов – излишние количество возможностей в продуктах. Только 20% заложенного функционала востребовано регулярно, 30% – изредка, а 50% – практически никогда. Чтобы было еще нагляднее, давайте вспомним современные приложения, например, банковские. Чем вы действительно пользуетесь? А стало ли удобнее использовать ваше банковское приложение в сравнении с тем, что было лет 5 назад? Лично мне нет. Микросервисные решения становятся все более функциональными, но менее удобными и востребованными. А ведь их разработка стоит денег.

Если упростить пример, то вспомните пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю.

8. Неиспользованный человеческий потенциал

Финальный, по мнению Тойоты, вид потерь – неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал. Как следует из названия, это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, а любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

И, как показывает практика, это одно из самых распространенных явлений. В самом начале книги я говорил, что одно из ограничений – это мышление руководителя, а топ-менеджеры – как правило, это яркие и авторитарные предприниматели, которые любят микроменеджмент и не доверяют обычному персоналу, не готовы слышать мнения, отличные от своего. Хотя иногда это умело маскируют. В итоге мы и получаем этот вид потерь. А если руководитель находится еще и в крупной компании с бюрократической структурой и культурой, то вообще беда.

Причины возникновения – неэффективная система мотивации, высокая конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации или даже наказание за проявление инициативы.

Также часто встречается выполнение сотрудником непрофильных заданий, работа за себя, за коллегу и еще за Ивана.

Все эти потери актуальны для любой рабочей системы, как производства, так и в офисе. В том числе при внедрении цифровых инструментов. И автоматизация с цифровизацией как раз направлены на то, чтобы снижать долю рутинной работы, которую делают люди.

Ключевые инструменты

Kaizen

Кайдзен – японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами. Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе. Этот инструмент был и в СССР, но назывался системой рационализаторских предложений.

Чтобы это работало, необходимо:

– постоянно собирать обратную связь и внедрять изменения, а если они неприменимы, то надо объяснять инициатору, что именно не так;

– нужно обучать людей, чтобы они направляли не просто хотелки, а рациональные предложения, плюс это позволит не тратить время на долгие разговоры.

Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.

В моей практике самые лучшие инициативы (наименее затратные и наиболее эффективные) приходили именно от обычных сотрудников.

Примеры:

1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ получается изготовить (не успели, не пришли компоненты). В итоге упаковщики долго объясняют детали начальнику производства, а он – отделу планирования и продаж.

Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже. Реализация в 1С – пару дней.

Результат:

– планировщики просто отдают отчет и чертежи

– планировщик сразу знает, что надо перезаказать, и говорит, когда придет недостающая деталь;

– отдел продаж ясно понимает, когда будет готов заказ.

2. Обратная связь от операторов.

Изменив расположение расходников, удалось снизить время на переналадку между заказами на 50%: просто стало не нужно идти в другой конец цеха, по пути еще и задевая другие заказы.

Как вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?

Для цифровизации это вообще «волшебная пилюля». Как только люди примут, что они могут изменять рабочий процесс, и получат необходимые компетенции, они сами начнут упрощать свою работу, в том числе автоматизировать и пересобирать процессы. Главное – не «поощрять» их еще большей рутинной.

Хорошо, не все сотрудники, но 10—15% активных новаторов способны все перевернуть. Именно их и надо выделять и обучать системному подходу.

Если мы посмотрим на опыт японских компаний, то в каждом производственном цехе стоит планшет, где каждый сотрудник может оставить предложение.

Система Канбан

«Канбан» в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка». Изначально это инструмент с карточками для запроса сырья в производственном цеху.

Сейчас это ИТ-решения для организации работы. Их суть – создание «вытягивающей системы», когда работа берется только после завершения предыдущей, а также визуализация рабочего процесса, недопущение перегрузки людей или подразделений, выявление проблем на раннем этапе и совершенствование процесса. Мы подробнее рассмотрим этот инструмент в главе про проектное управление, так как он один из основных в гибких подходах.

7 шагов практического решения проблем

В бережливом производстве есть инструмент «7 шагов практического решения проблем».

Решение проблем в рамках бережливого производства

В его рамках используется также 2 инструмента – 5W1H для оценки ситуации и «5 почему» для определения корневых причин и выстраивания причинно-следственных связей.

В 5W1H надо ответить на 6 вопросов:

– Кто столкнулся с проблемой (who)?

– Что случилось (what)?

– Когда (when)?

– Где (where)?

– Почему это надо было сделать (why)?

– Как возникла проблема, в результате каких действий (how)?

А далее работаем через «5 почему». Я впервые столкнулся с этим инструментом в одном проекте, где работали с ИКЕА: при поставке бракованной продукции, тебя заставляют провести расследование и оформить его в формате «5 почему».

Суть инструмента – необходимо 5 раз ответить на вопрос «Почему это произошло?», чтобы дойти до системных причин. И чем более оцифрованы бизнес-процессы и все этапы, тем проще, быстрее и эффективнее проводить такой анализ.

Пример такого алгоритма.

Проблема: товар пришел с царапинами, при этом на выходном контроле все было отлично.

– Шаг 1. Почему это происходит? Потому что изделия повреждаются в пути, царапаясь друг о друга.

– Шаг 2. Почему оно повреждается в пути? Потому что транспортировка идет на машине и возможны боковые перегрузки.

– Шаг 3. Почему во время транспортировки на машине упакованный груз все равно повреждается? Потому что технология упаковки не обеспечивает должную защиту.

– Шаг 4. Почему технология упаковки не обеспечивает защиту во время транспортировки? Потому что технология упаковывания имеет недостатки.

– Шаг 5. Почему технология упаковки имеет недостатки? И вот тут имеется разветвление. Первый вариант – раньше не было выходного контроля, и все списывалось на подразделение, никто не проводил расследование причин. Второй – раньше компания не имела дела с такой доставкой, и эта технология упаковки не была отработана.

Проблема данной методики в том, что необходимо поддерживать критичность и легко уйти в неверные выводы. Причем выше приведен реальный пример. Как думаете, какой из итоговых вариантов верный?

В цифровизации 7 шагов решения проблем – ключевой инструмент бережливого производства. Цифровизация без сбоев ПО, отказов оборудования, конфликтов невозможна, и нужно уметь решать эти задачи: локализовывать и определять проблему, формулировать ее, выявлять причины ее возникновения, готовить идеи по решению, выбирать лучшее и действовать. Понимание и владение этим инструментом нужно формировать массово у сотрудников. Банально для того, чтобы они могли сформулировать и описать свою проблему для техподдержки, а не писали что-то из разряда: «Добрый день, не работает 1С». Это сэкономит уйму времени и денег. Потому, что даже если вы решите внедрять в техподдержку искусственный интеллект, то он ничего не поймет из такого запроса.

При этом без описанных и выстроенных процессов эффективность семи шагов и «5 почему» будет радикально снижаться. Как вы поймете, в каком процессе проблема? А главное, что вы будете менять, чтобы она не повторилась? Забегая вперед, обозначу еще один инструмент – «6 сигм». Он нужен для того, чтобы вы понимали границы управляемости вашего процесса и не бежали перестраивать всю организацию после каждого чиха.

5S – система наведения и поддержания порядка

5S – инструмент в экосистеме бережливого производства, метод, который направлен на:

– повышение эффективности операционки;

– устранение накопившегося хлама и мусора, в том числе в ИТ-решениях, и исключение его появления в дальнейшем;

– сокращение потерь на поиск ответов на вопросы «где находится инструмент?», «как получить к нему доступ?»;

– улучшение корпоративной культуры через изменение условий и формирование новых привычек.

Японцы считают, что всегда первым делом нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, а отклонения очевидными, и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.

Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.

При этом суть системы 5S – не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддержание такого порядка всегда.

5S алгоритм:

1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В ИТ так же: все лишнее убирается с рабочего стола системы.

2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.

3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.

4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на местах их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.

5. Совершенствование: разрабатывается система постоянного совершенствования предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и «точек отсчетов» все свалится в хаос.

Этот инструмент хорошо помогает и в проектировании интерфейсов цифровых решений, в том числе для оптимизации. Например, некоторые ребята регулярно мониторят, какие функции наиболее востребованы, и выносят их на первое место. А что теряет актуальность, порой вообще вырезается из системы. Повторюсь, в ИТ-системах лишь 20% функционала используется регулярно, 30% иногда, а 50% – вообще мусор.

Это не полный список инструментов бережливого производства. Есть еще:

– TQC – всеобщий контроль качества

– TQM – всеобщее управление качеством

– TPM – всеобщий уход за оборудованием

– Just-in-time – точно вовремя

– Отчет А3

Подробнее о них вы сможете прочитать по QR-коду или ссылке.