Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Все это создало искаженное понятие учета и неправильное отношение к бухгалтерской службе и ее задачам. А главная задача учета – помогать предпринимателю понимать ситуацию. Иными словами, бухучет нужен для того, чтобы считать все активы и обязательства, которые возникли в компании. Мы должны понимать, кто нам должен, сколько мы должны и где находятся наши деньги.

Конечно, современные информационные системы используют систему таблиц, а не счетов. Так называемые регистры. Но суть этих регистров примерно такая же, как и у счетов, а именно, что информация об операции записывается в 2 местах.

Поделюсь своим личным тестом.

Когда я провожу собеседование с бухгалтером, то задаю один вопрос, который мне четко позволяет понять, насколько человек разбирается в предмете: «В каких случаях актив больше пассива?».

Если кандидат начинает придумывать варианты и долго объяснять, то я вижу, что он не понимает сути и, скорее всего, был операционистом: заполнял таблички в программе, а смысла учета, двойной записи так и не понял.

Потому что правильный ответ звучит очень просто: «Никогда». Другие варианты невозможны. Об этом мы подробнее поговорим в 13-й главе, посвященной управленческому балансу.

Другие понятия, которые часто путают предприниматели, это «добавленная стоимость» и «прибыль».

Предположим, мы купили стул за 50 рублей и продали за 150. 100 рублей, которые мы получили, – это добавленная стоимость. Но при этом мы потратили время на то, чтобы прийти в магазин; потратили бензин, чтобы доехать до магазина; а до того, как сам стул продать, держали его на складе. Возможно, когда мы продали стул по карте, банк взял с нас процент за эквайринг. И все это – расходы, иногда для предпринимателя неочевидные. И когда мы посчитаем их все и вычтем из добавленной стоимости, то, что останется, и будет чистой прибылью. Ее можно тратить на дивиденды или инвестиции.

Вот тут мы и приходим к главной причине, почему учет так важен. Весь секрет в том, что на самом деле прибыль – это вообще не про деньги.

Дело в том, что мы можем приехать и купить тот же стул за 100 рублей, не заплатив сразу. Мы будем за него должны. Потом мы можем его продать за 200, но сразу денег не получить, просто нам будут должны. И при этом самих «живых» денег у нас будет ноль рублей. Возможно, у нас даже не открыт расчетный счет. Но мы должны 100 рублей, а нам должны 200. Поэтому прибыль – это не то, сколько денег осталось на расчетном счете, а разница между тем, что мы должны, и что нам должны. Грубо говоря, разница между долговыми обязательствами.

И если деньгами предпринимателю управлять более-менее просто – они пришли, и он расписывает, кому и сколько заплатить, то с обязательствами все становится сложнее. Чтобы ими управлять и не оказаться в минусе, нужно тщательно все отслеживать и записывать. Когда мы взяли товар, то должны записать, сколько и кому должны. А когда отгрузили, то должны записать, кто должен нам, и контролировать сроки оплаты.

С ростом бизнеса держать все операции в уме становится невозможно. Нужно иметь систему, куда это записывается, и постоянно отслеживать, что у нас есть и что мы за это должны.

Уоррен Баффет однажды сказал:

Остерегайтесь компаний, демонстрирующих плохую организацию бухгалтерского учета.

И он, несомненно, прав. А как оценить роль учета в общем процессе управления компанией?

Цикл управления включает в себя 4 действия: Планирование – Организация – Мотивация – Контроль.

Давайте разберемся, что такое Контроль.

В него входят две составляющие: учет и анализ. Как писал в книге «Шпаргалки для боссов» Тимур Горяев, «Если вы параметр не измеряете, вы его не контролируете».

Значит, сначала нужно «посчитать» и записать, а потом провести сравнение, то есть проанализировать. Выяснить причины отклонений и принять корректирующие управленческие решения. Поэтому если учета нет, то контроль провести невозможно, а значит, и управление бизнесом не может выполняться качественно.

Скажу вам по секрету, никто не любит контроль: ни руководители, ни подчиненные. Сотрудники не любят контроль, потому что он может выявить их ошибки, некомпетенции и невыполненные задачи. В результате контроля можно лишиться премии, получить дополнительную работу или услышать пару нелицеприятных слов в свой адрес.

Руководители тоже не любят контроль. Во-первых, это крайне трудоемкая процедура. Во-вторых, он обнажает недостатки в процессах, людях и ресурсах. Вынуждает принимать новые решения и решать старые проблемы.

Еще контроль может провоцировать конфликты, а кто-то из руководителей банально не любит «ссориться» и избегает таких ситуаций.

Но польза от контроля неоценима. Прежде всего, она в сравнении плана и факта. План – это всегда предположение, взгляд в будущее. Мы всегда должны сравнивать наши предположения с реальностью и вносить корректировки. Мы смотрим, насколько отклонились от плана, и выявляем причины.

Например, если для выполнения задуманного в срок нам не хватает людей на проекте, значит, нужно что-то с этим сделать: увеличить команду, запланировать новые сроки.

Сложность в том, что предприниматель любит мыслить горизонтами, смотреть вперед и представлять будущее, а не анализировать то, что было. Это касается не только предпринимателей из малого и среднего бизнеса, но и крупных игроков.

У меня есть клиент, чья компания занимается строительным бизнесом. Несколько лет назад у него был проект по долгосрочному 3-летнему контракту.

В строительном бизнесе есть своя специфика: сложно оценить прибыль «здесь и сейчас». Ты строишь, закупаешь материалы и комплектующие сегодня, а фактические работы будут происходить позже. Еще один момент: подписанные акты не всегда отражают реально выполненные работы. И чтобы выстроить контроль в строительном бизнесе, необходимо приложить двойные усилия.

Отслеживать, какие работы проделаны, где материал хранится, как его использовали. Это трудоемкий процесс, он требует ресурсов от руководителя.

Как часто бывает в строительстве, вначале все шло хорошо: закрывающие документы успешно подписывались, бумажная прибыль формировалась, так как были подписаны акты. Прибыль была хорошая и настроение тоже. А потом отношения испортились, работы стали принимать сложнее, все растягивалось. Зарплаты платили, а выполнения не было.

Когда я подходила к собственнику и спрашивала: «Почему у нас нет выполнения? Почему такие большие затраты при отсутствии выручки?», он отмахивался: «Все нормально, ты просто не понимаешь. Сейчас переподпишем дополнительное соглашение. И когда сможем закрыть работы, у нас будет «миллиард» прибыли».

Потом оказалось, что был куплен не тот материал. Пришлось переделывать. И это на протяжении 3 лет. А тут еще и собственник потерял интерес к этому проекту и переключился на другой объект, где горизонты больше. В результате когда проект закончился, там было около 300 млн убытков. Они накопились незаметно. Во-первых, проект должны были выполнить за 3 года, а фактически выполнили за 5. Во-вторых, ошиблись в покупке материалов. И, скорее всего, их закупали по завышенным ценам.

В-третьих, не было контроля за обоснованностью выплаты заработной платы. Рабочие могли ничего не делать и просто говорить о том, что у них есть проблемы со сдачей. Этот пример показывает, как отсутствие контроля приводит к большим убыткам.

Вы спросите: почему же предприниматели не любят анализировать?

Ответ прост: это сложно и не очень интересно.

Всегда интереснее мечтать, и это вдохновляет. А когда анализируешь, тебе нужно вернуться в прошлое. Поднять целый пласт, который обнажает ошибки. Многие не любят работать над ошибками. Трудно признаваться себе, что ты не молодец и работу сделал не идеально.

Влияет и психологический момент, почему предприниматель избегает учета. Когда предприниматель прикидывает в уме, то, как правило, все складывается хорошо. А финансист пришел, посчитал на бумаге, то сказал, что все плохо. Что реальность сурова: прибыль именно такая, и по сравнению с другими ты вообще не молодец.

Лет 15 назад была такая история. Одна компания производила облицовочные панели из натурального камня. Они были необычные, их активно закупали. Владелец бизнеса считал «как раз в уме», что у него чистая прибыль примерно 40%. Когда же я свела расходы с доходами, то у меня получилось значительно меньше. Я позвонила собственнику, сказала, что нужно разобраться, почему он считает, что у него большая чистая прибыль. Мне назначили встречу. Когда я пришла, то увидела, что бизнесмен занят на беговой дорожке. Я захожу и говорю: «Андрей, мне кажется вы ошибаетесь в своих расчетах». А он даже не остановился и активно все отрицал, говорил: «Нет, все нормально». Меня, конечно, удивил такой формат общения и что время для такого важного разговора бизнесмен решил совместить с тренировкой.

Для меня было неудивительно, что через 3 года бизнес обанкротился. Хотя бизнес был отличный и производил полезный продукт. Мне нравилось, что с этими панелями старые дома делались гораздо симпатичнее. Но у себя в голове владелец бизнеса держал эти мифические 40% чистой прибыли. И это, во-первых, влияло на ценообразование продукта. А, во-вторых, бизнесмен выводил дивидендов больше, чем на самом деле зарабатывал.

Может возникнуть закономерный вопрос: какая должна быть детализация контроля?

Такая, чтобы можно было отслеживать то, как расходуются значимые ресурсы. Грубо говоря, у вас есть статья расходов «канцтовары», и вы тратите на них 10 тыс. рублей. Если для вас достаточно контролировать расход канцтоваров по сумме – не более 10 тыс. рублей, то этим уровнем контроля и можно ограничиться, то есть не «спускаться глубже» – до уровня количества ручек и потраченной бумаги. Но для каких-то видов расходов, например материалов, важно видеть не только сумму по статье, но и сколько конкретно куда каких материалов потрачено и зачем. Обычно это зависит от того, какой вес статья занимает в выручке компании. На практике все, что выше 3-5% от выручки, требует более детального анализа и контроля.

Предпринимателям важно приучать себя к контролю, к тому, чтобы оглядываться назад. Да, смотреть вперед интереснее, но если мы не смотрим назад, то наше «вперед» может не случиться.

Или мы можем прийти в это будущее и увидеть, что у нас не миллиардная прибыль, а убытки на 500 млн. Потому что мы вовремя не обернулись и не проанализировали.

И, конечно же, контроль дисциплинирует. Как вы думаете, многие ли сделали бы свою работу качественно, если бы знали, что их никогда не проверят? Контроль – сильнейший мотивационный рычаг для получения задуманного результата.

Организовать Контроль, а, значит, и учет – важная задача для руководителя бизнеса.

Поэтому ее и нужно понимать шире, а не только как сдачу бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

Первый шаг к успеху.

Все хотят победить. Проиграть не хочет никто. Но – проигрывают, можно сказать, нехотя.

Спросите любого начинающего предпринимателя, какой бизнес он хочет построить. И вы наверняка услышите слово «успешный». А если разобраться, то оказывается, что под успехом каждый понимает свое.

Для одного успех – это когда выручка больше, чем у конкурентов. Для другого – когда развитие идет быстрее, чем у остальных, и есть возможность занять большую долю рынка. Для третьего – когда работников столько, что из них можно составить небольшую армию, а торговые площади исчисляются квадратными километрами.

Но может ли количество сотрудников, магазинов и офисов считаться надежным показателем успешности?

Вот живой пример:

Одна компания за 3 года открыла 250 розничных магазинов. Это был формат «Розничный магазин у дома». Сначала компания провела исследования и выяснила, что ниша свободна и у этого рынка хороший потенциал. За 3 года бизнес вырос в 3 раза. Оборот – 4 млрд рублей в год, число сотрудников превысило 1500. Настал момент, когда компания открывала по 25 магазинов в месяц, а это очень много.

Ведь сам процесс открытия магазина очень трудоемкий. Сюда входят поиск места, покупка стройматериалов, затраты на ремонт. А нужно еще купить оборудование для торгового зала. Укомплектовать штат, загрузить магазин товаром.

Свои презентации компания проводила в самом крутом отеле города. Это были мероприятия на несколько тысяч человек. Размах впечатлял, фирма выглядела фантастически успешной. Все словно кричало: «У нас очень много денег, и мы эффективно развиваемся!».

А потом наступило банкротство. Когда в компании начали разбираться, оказалось, что прибыль и эффективность считали неправильно. Поэтому внешний глянец – это еще не показатель. Сотрудники оценивают успешность компаний со своей колокольни, смотрят, какие возможности и «плюшки» им дает фирма. Для кого-то отсутствие задержек по зарплате – это уже успех. Для молодых родителей показатель успешности компании – это корпоративный детский сад.

Доходит до смешного. Однажды я спросила своих стажеров-аудиторов:

«Как вы считаете, наша компания успешная?».

«А то! – Ответили они. – У вас же есть кофемашина!»

На самом деле и комфорт в офисе, и социальные гарантии – внешние признаки успеха, но они не являются «твердыми».

Что должно быть критерием успешности бизнеса для предпринимателя? Бизнес – это всегда вложения. Предприниматель вкладывает в бизнес время и здоровье.

Плюс – надежды и мечты. И еще он несет риски. Если время еще можно посчитать, то все остальное сложно перевести в цифры. Но предприниматель также инвестирует и деньги. А они вполне измеримы.

Оценивая успешность бизнеса, мы не можем ограничиться одной прибылью. Нужно посчитать, сколько прибыли получает предприниматель на каждый рубль, вложенный в бизнес. И вот это – «твердая» оценка успешности.

Представьте, что у бизнесмена есть 1 млн рублей. Он положил эти деньги в банк и заработал за год 100 000 рублей. Можно его поздравить – это хороший показатель.

Но если у предпринимателя 100 млн, он положил их в другой банк, а заработал 200 000 за год, хорошо ли это? На первый взгляд, его прибыль в 2 раза больше. Но на самом деле поздравить здесь не с чем. Это плохая доходность, и предприниматель плохо разместил свои деньги. Запомните: важен не размер прибыли, а ее величина относительно вложений, которые были сделаны, чтобы эту прибыль получить.

В бизнесе это простое правило работает безотказно.

Поэтому для оценки успешности бизнеса необходимо высчитать, сколько прибыли приносит каждый рубль предпринимателя, вложенный в бизнес.

Средства предпринимателя, вложенные в бизнес, – это собственный капитал. Финансовая оценка успешности проекта выводится из простого соотношения:

ROE – коэффициент рентабельности собственного капитала, основной финансовый показатель, который характеризует успешность работы бизнеса.

И желательно, чтобы он был выше того, что вы можете заработать, просто положив деньги в банк и получая пассивный доход.

Получать пассивный доход от вложений – одна из возможных форм финансового благополучия. Но при этом вы ничего не делаете. Грубо говоря, даже не нервничаете. А в бизнесе вы активно участвуете. И если ваши усилия дают ничтожный результат, значит, нужно задуматься над тем, что можно сделать лучше.

Недавно я консультировала логистическую компанию, достаточно крупную, с выручкой под миллиард рублей. Логистический бизнес сложный: он операционный, и в нем большая доля сервисных составляющих. На этом рынке непросто работать, потому что вы как бизнесмен постоянно работаете с большим количеством людей. С одной стороны – много ваших сотрудников, с другой – большая линейка покупателей.

Итерации мелкие, их нужно выстроить, чтобы процесс шел четко. Плюс прыгающие расходы на бензин.

Мы стали считать, и оказалось, что выручка у компании растет – порядка 950 млн, что для транспортной компании довольно много. Но при этом рентабельность у бизнеса всего 2% чистой прибыли. А дивидендов собственник забирает и того меньше – 1%.

Я спросила у него: «Сколько у тебя имущества? Сколько машин?». Открыли баланс и увидели, что имущества у компании – на 200 млн рублей.

«Если ты сейчас положишь эти деньги в банк под 15% (в то время были такие ставки по депозитам), то прибыль будет в 2 раза больше, чем прибыль от бизнеса, которым ты сейчас занимаешься. И не будет рисков и издержек, которые ты сейчас несешь.

Даже если ставки упадут до 10%, ты получишь денег больше, чем та операционная прибыль, которая сейчас есть. И это будут «живые» деньги, причем сумма будет в несколько раз больше, чем нынешние дивиденды. А теперь ответь, зачем тогда ты этим бизнесом занимаешься?».

«А правда, зачем?», – задумался собственник.

И вот это – главный вопрос.

Бизнес – это сложное, трудоемкое и рисковое занятие. Очень многие предприниматели, вкладывая, теряют.

И, тем не менее, далеко не все считают: а сколько денег вложено. И тем более не все задумываются: а вообще это нормально, что я получаю столько денег с вложенного капитала?

Доходность по депозитам на финансовом языке называется БСД (безрисковая ставка доходности). Это то, что ты можешь получать гарантированно, не прилагая усилий. БСД всегда является нижней планкой доходности, которую ты должен зарабатывать как предприниматель. Ты же тратишь много времени, усилий и нервов. А еще несешь риски.

Риски в бизнесе большие: покупатели могут не заплатить, сотрудники могут обидеться и написать на работодателя заявление в прокуратуру. Бизнесмен может купить товар, который не сможет продать, и его придется продавать с убытком или вовсе списывать. Может неправильно купить оборудование. Или может открыть ресторан в неподходящее время, прямо перед пандемией. Оп! – и их закрыли, а люди просто не могли работать.

Бизнес – это самый высокорисковый способ вложений.

А, значит, доходность должна быть в разы выше, чем БСД.

Чем выше риски, тем выше должна быть доходность. Образно говоря, торговец оружием должен получать сверхвысокую доходность, ведь он очень рискует. Или бизнесмен может жестко играть с государством с точки зрения налогообложения, и тот более высокий доход, который он получает здесь и сейчас, – это плата за риск, ведь к нему могут прийти с проверкой, и тогда он понесет убытки.

Поэтому по-настоящему успешный бизнес – это тот, который генерирует достаточную доходность на вложенный капитал в соответствии с тем уровнем рисков, которые несет предприниматель.

Как думаете, много ли бизнес-начинаний становятся успешными? На деле, даже выживают единицы. Не так давно стало модно открывать стартапы.

И вот данные, которые звучат довольно сурово. По подсчетам Startup Genome Report, выживает только 8% запущенных стартапов.

74% интернет-стартапов закрываются, потому что создатели переоценили свои силы, слишком рано начали масштабирование и раздули штат компании. 50% стартапов схлопываются в первые 5 лет.

По данным Oxford Review of Financial Services, только 3% всех стартапов в США получают инвестиции, и только 0,6% инвестиции возвращают.

0,3% становятся успешными, возвращая инвестиции в 10-кратном размере. А по-настоящему успешными становятся только 0,03% – они возвращают инвестиции более чем в 20-кратном размере.

У каждого такого стартапа, к слову, как правило, есть сформулированная миссия. И очень часто в упрощенном виде она звучит как «Сделать мир лучше».

Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на «Парадокс Мисс Мира». В комедии «Мисс Конгениальность» есть смешной момент, когда участницы конкурса красоты, рассказывая о себе, добавляют шаблонную фразу: «И еще я хочу, чтобы был Мир во всем Мире!». Так вот. С одной стороны, любая компания, заявляющая, что просто хочет сделать мир лучше, выглядит как кандидатка в «Мисс Мира». Но построить сильную компанию без миссии нельзя. Ну не может звучать миссия компании как «Тупо поднять бабла!».

Миссия отвечает за вовлеченность персонала: когда сотрудникам интересна их работа, они понимают, в чем ее смысл, и зачем вообще нужна их компания, то они «в потоке» и готовы работать больше чем 8 часов.

Иными словами, миссия – это про смыслы для людей, которые на вас работают, это про объединение и отдачу. Например, в консалтинговой компании все услуги оказывают люди. Конечно, всегда есть регламент: какие рабочие документы нужно сделать, что заполнить. Но в итоге польза возникает, когда консультант вовлечен, видит ситуацию глубже и старается разобраться, где предприятие теряет или несет риски. И вот эта глубина зависит от того, захочет он погрузиться в работу или нет.

Поэтому миссия – это то, что помогает компании развиваться, сплачивает и объединяет коллектив, но, с другой стороны, позволяет компании получать больший результат на тех же ресурсах. И если мы производим больше, а на зарплате экономим, то значит, больше зарабатываем. Если при этом мы правильно создаем корпоративную культуру, то сотрудники делают больше, лучше, создают уникальный продукт. Это влияет на то, насколько активно покупается наш продукт. А это приносит выручку и прибыль.

Можно сказать, что миссия в каком-то смысле – это психологический трюк. Но «правильный» собственник возвращает персоналу выгоду в виде премий, «плюшек», обучения, социальной защищенности, и тогда люди не чувствуют себя обманутыми. Они понимают, что если стараются, то получают дополнительные выгоды.

Но если сам собственник не видит в миссии инструмента финансового менеджмента, то однажды поймет: одного желания «улучшить этот мир» недостаточно, чтобы проект стал успешным. Не исключено, что поймет слишком поздно.

Если предприниматель – мечтатель и идеалист, то это значительно снижает его шансы на выживание. Лучше, когда бизнесмен – прагматик.

Именно поэтому нужно постоянно задавать себе вопрос: «Зачем я занимаюсь бизнесом?». И даже если для тебя это миссия или благотворительность, то и в этом случае эта деятельность не должна генерировать риски.

Можно ли исправить ситуацию и «вылечить» неэффективный бизнес?

Хорошая новость: можно. Для этого и существуют подходы финансового менеджмента, которые мы с вами будем рассматривать. В частности, мы ставим себе цель исходя из финансовой парадигмы. Решаем, какую доходность должен приносить бизнес, и начинаем управлять прибылью, начинаем ее планировать. Пытаемся продавать как можно больше. Начинаем нормировать расходы, внедряя бюджетирование, и управлять структурой капитала.

Отвечаем для себя на вопросы: сколько нашего капитала должно быть? какой капитал мы еще можем использовать? в какие активы мы его вкладываем, чтобы эти активы как можно быстрее оборачивались в выручку? То есть мы начинаем нормировать структуру капитала и структуру активов, тем самым управляя размером капитала, вложенного в бизнес.

И, разумеется, нужно стремиться к высокому показателю ROE. Это финансовая цель грамотного владельца бизнеса.

По мнению Уоррена Баффета, один из признаков того, что компания будет в будущем успешна, – то, что она регулярно выплачивает достойные дивиденды своим акционерам.

Это значит, что в компании нет лишних денег, а процессы – выстраиваются. Такая компания умеет работать на ограниченных ресурсах, а такое умение говорит о требованиях к производительности. Значит, компания находится в тонусе.

Когда собственники говорят: «Я реинвестирую прибыль в бизнес», часто это означает, что на самом деле они не знают, куда реинвестируют и зачем оставляют прибыль в бизнесе. Кажется, что это правильно и идет на пользу делу, но на самом деле это зачастую ухудшает процессы в компании.

Вот пример:

Ко мне пришел собственник, который стал владельцем бизнеса уже в возрасте, приватизировав государственную компанию. Мужчина 50-и с лишним лет до этого был военным, потом госслужащим.

Его стиль: «У меня не забалуешь!».

Все четко, планерки проходят в 7 утра и стоя. Чтобы получить премию, нужно постараться. Его принципом было: «Лишних денег никому не плачу, сам деньги из компании не забираю». И для него было таким откровением, что если он не забирает деньги из компании, то еще не факт, что это хорошо.