Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Слова этой руководительницы полностью соответствуют выводам ученых:

• Производительность сотрудников зависит от того, демонстрирует ли руководитель свое удовлетворение или недовольство [11].

• Негативные эмоции руководителя напрямую влияют на отношения и уровень доверия между сотрудниками [12].

• Руководители, которые при общении выказывали больше положительных эмоций, вызывали больше положительных эмоций и у сотрудников. Верным оказалось и обратное: сотрудники говорили, что сильнее расстраивались и были меньше удовлетворены своей работой, когда начальник изливал на них негативные эмоции [13].

Интересно отметить, что аналогичное влияние оказывают на своих коллег сотрудники, которые не занимают руководящей должности, но на которых равняются коллеги.

Дэниел Гоулман, человек, который ввел в обращение термин «эмоциональный интеллект», чтобы объяснить феномен эмоционального заражения на работе, использует образ большой кастрюли супа [14]. В суп, который «едят» все, каждый сотрудник предприятия ежедневно добавляет свою специю. Но самой ароматной и пряной является именно специя руководителя, от нее-то вкус супа сильнее всего и зависит. Каждый день на рабочем месте мы излучаем в общую атмосферу свои эмоции и настроения. Руководителям следует задавать себе простой, но глубокий вопрос: «А какую приправу сегодня я добавляю в наш общий „суп“?» Ответ на этот вопрос повлияет на события текущего дня. Приправа руководителя способна повысить или понизить удовлетворенность сотрудников и их производительность. А если взять более долгий срок, то от нее в немалой степени зависит и текучесть кадров.

Помню, как я наблюдал это явление на своей первой работе после окончания колледжа. Меня всегда восхищала и привлекала дипломатическая служба, и детской мечтой было стать послом. Я решил устроиться на летнюю стажировку и отправил резюме в один из местных органов власти недалеко от университета. Меня приняли, хотя, по правде говоря, давали лишь всякие мелкие поручения: принести-отнести почту да заварить чай. Мой друг Джерард уже работал там, и я спросил у него совета, как произвести на коллег хорошее впечатление. Он ответил, что мне нужно подружиться с Салли, администратором всего внушительного викторианского здания. Она была в курсе всего происходящего там. В течение следующих нескольких недель я всячески старался с нею подружиться. Делал комплименты ее нарядам и прическе и приносил чай непременно с двумя кусочками сахара, как она любила. На мое счастье, думаю, она просто пожалела неуклюжего двадцатидвухлетнего парня с ирландским акцентом.

Однажды утром, когда я проходил мимо ее стойки, Салли показала мне большой палец, поднятый вверх. Я понятия не имел, что она имеет в виду, поэтому ответил ей тем же жестом. В обеденный перерыв я столкнулся с Джерардом и спросил его об этом загадочном знаке. Он меня поздравил: мне удалось наладить контакт с Салли, так как большой палец был частью ее секретной системы обмена сообщениями. Если она его поднимала, это означало, что начальник пришел в хорошем настроении, а если опускала – в плохом. Позже я узнал, что последнее случается, когда, по наблюдению сотрудников, у босса «нелекарственный» день. И в зависимости от этих двух сигналов поведение людей заметно отличалось. В благоприятный день двери в коридор были открыты, и я, принося почту, слышал разговоры и смех. В плохие же дни все сидели тихо, как мыши под веником.

В коридорах висела тишина. Двери были закрыты, и в воздухе чувствовалось напряжение. После обеда многие не возвращались на рабочее место, а до конца дня где-нибудь прятались.

Мораль сей истории такова: руководители способны каждый день создавать в коллективе как положительную, так и отрицательную атмосферу. В 2020 году мы увидели, как на наше поведение влияет невидимый глазу вирус COVID-19. Так и с эмоциями: они невидимы, но стоит нам оказаться в помещении, и мы можем уловить чужие эмоции. Поэтому в силу своего положения руководители должны очень хорошо осознавать эмоции, которые распространяют каждый день.

Действия после урока

В конце каждого из семи уроков есть два раздела, которые помогут вам обдумать прочитанное и оценить себя в соответствии с содержанием главы.

1. Выводы по уроку

По приведенному в таблице ниже примеру оцените свои эмоции, чтобы определить, в каких областях эмоционального интеллекта вы сильны, а какие нуждаются в развитии.

2. Инструментарий к уроку

К нему относятся упражнения и практики, связанные с вопросами, на которые вы только что ответили. Эти инструменты и действия помогут развить и укрепить области, упомянутые в предыдущей главе. Найти эти упражнения можно в Приложении.

Выводы по уроку 1

Подумайте о том, как вы обычно разговариваете и каким (какой) «заявляетесь» на работу. Вспомните примеры из своего опыта. Отметьте крестиком тот вариант, который отражает вас лучше всего.

Инструментарий к уроку 1

1.7-секундная «перезагрузка».

2. Просканировать тело.

3. Осознанно приходить на работу и домой.

4. Что такое самосознание и почему оно важно?

Глава 4. Я взвинчен! Почему?

Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если взвинчены

Случалось ли вам когда-нибудь соглашаться на что-то, а всего через несколько часов жалеть об этом? Именно это произошло со мной 23 июля 2002 года. Мне позвонил Генри, председатель совета директоров местного филиала национальной организации.

«Ирвин, мне поручили сообщить, что совет директоров только что единогласно решил предложить вам должность генерального директора». Для меня, который мечтал возглавить организацию, это были волшебные слова.

Без малейшего колебания я ответил: «Генри, я польщен вашим доверием и с нетерпением жду возможности работать с вами и остальными членами правления». Позже в тот же день, когда я задумался о 450 сотрудниках, которые входили в эту организацию и за которых мне теперь предстоит отвечать, мое предвкушение сменилось легким беспокойством.

Первый день на новой должности оказался еще беспокойнее. Может быть, с вами такого и не случалось, но организация, которую мне так восхваляли во время собеседования, оказалась далека от восторженных описаний. Кадровые проблемы, которые попросту замели под ковер, теперь стали поднимать уродливые головы и стучать в мою дверь. Большинство сотрудников пребывали в постоянном напряжении из-за слухов о том, что неизбежны серьезные сокращения бюджета. Финансовые показатели были намного хуже, чем предполагалось, а доходы сокращались уже три года подряд. Более того, в коллективе бродила мысль, будто с назначением нового директора эти проблемы каким-то чудесным образом разрешатся сами собой, вот только волшебной палочки мне никто не дал.

Готовясь к первому заседанию правления, я испытывал все большую неловкость. Правление, которое, как мне сказали, «единогласно» одобрило мою кандидатуру на эту должность, было далеко не единодушным; на том заседании они разделились: шестеро было за, но пятеро – против.

Я только что внес некоторые изменения в организацию, и это вызвало заметное сопротивление. Более того, ропот проник в зал заседаний и дошел до восприимчивых ушей. Наконец-то у членов правления нашлась тема, безоговорочно объединившая их всех: общее разочарование и враждебность по отношению ко мне. Я чувствовал себя студентом в кабинете директора. Ситуация меня так взбудоражила, что я застыл, словно беззащитное животное, которое терзают стервятники. Помню, как сбежал с собрания, добрался до ванной, и меня вырвало. Когда я добрался до офиса исполнительного директора, женщина взглянула на меня и воскликнула: «Господи, как же все плохо!»

К счастью, на следующей неделе мне предстояло ехать в Ирландию на свадьбу, а ничто так не утоляет печали, как ирландская свадьба. На следующий день после свадьбы мы с отцом решили пойти в паб, чтобы выпить и поболтать. Пока мы усаживались за стол, я стал рассказывать ему свою печальную историю. Он слушал и улыбался. У него была удивительная способность так слушать и выказывать заинтересованность, присутствовать, словно в данный момент вы были для него единственным человеком в целом мире. И я помню его слова: «Ирвин, похоже, тебе дают понять, что ты не больно-то пришелся ко двору. Однако помни: ты человек, уверенный в себе, и сам выбираешь, как на все это реагировать». Конечно, он был прав. На том заседании правления я разозлился и отреагировал на ситуацию как на угрозу. Я не стал анализировать свои эмоции, а попросту замкнулся и в результате выбрал не ту реакцию.

Отец продолжал рассуждать о том, что в пабе, как и дома, люди отлично умеют заводить друг друга, нажимая нужные кнопки. Реагировали все его клиенты. Однако через некоторое время он заметил, что все они реагируют на разное и по-разному. Джонни, например, замолкал и уходил в себя, а на его лице появлялась грусть. Микки ершился и начинал возражать. Мэри обычно отшучивалась, но отец видел, что ей больно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Брегоны у кельтов – это судьи, вещатели права, хранители формул и обрядов. – Примеч. пер.