Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Ирвин Ньюджент

Уроки лидерства – из паба. Сила эмоционального интеллекта

Irvine Nugent, PhD

Leadership Lessons from The Pub: Harnessing The Power of Emotional Intelligence to Build a Fully Engaged Workplace

© 2021 by Irvine Nugent, PhD

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ОАО Издательская группа «Весь», 2022

* * *

Моим родителям – Брайану и Терезе, моему другу Фреду и моим сестрам – Сьюзен, Энн, Кэтрин и Мэри, у которых я всегда находил любовь и поддержку

Предисловие

«Итак, дамы и господа, не будете ли вы так любезны допить свои напитки?» Пятнадцать последних посетителей смотрели на меня, улыбаясь, но никто даже не шелохнулся. «Итак, дамы и господа, не пора ли допить свои напитки?» – повторил я громче на случай, если в первый раз меня не услышали. И снова ни малейшей реакции. «Дамы и господа, вам что же – некуда идти или вас дома никто не ждет?»

И тут с улыбкой откликнулся Джон, завсегдатай паба: «Ах, милый Ирвин, если бы ты знал, что меня ждет дома, то не гнал бы вон, а дал бы еще выпить». Вот так и начались эти ночные попытки уговорить засидевшихся гостей покинуть паб, чтобы закрыть его вовремя.

Тридцать лет спустя в моем подчинении оказалось более 450 сотрудников. Как руководителю столь солидного коллектива, мне приходилось отвечать за концепцию, заниматься преобразованиями, проявляя собственную инициативу и контролируя чужую, улаживать конфликты, вести переговоры и заключать новые контракты, стараться повлиять на заинтересованные стороны, справляться с неуживчивыми сотрудниками и охранять спокойствие, даже если хотелось рвать и метать. Изо всех сил пытаясь соответствовать всем этим требованиям, я все чаще возвращался в паб, чтобы проанализировать мудрые житейские советы моих родителей.

Их самобытная ирландская мудрость и легла в основу этой книги. К ней добавились еще и выводы бесчисленных семинаров и тренингов для разного рода руководителей, где эти самые руководители рассуждали о проблемах, с которыми приходилось сталкиваться. Общаясь с ними, я понял, что пусть не все, но большинство наших затруднений решаемы, если позволить своему сознанию «пойти внутрь» и задействовать эмоциональный интеллект. С этой книгой вы совершите «кругосветное» путешествие по богатой культуре пабов Ирландии и вернетесь в офис организации, которой управляете, обогатившись ответами на многие тайные вопросы. Это будет поход за властью, который, как это ни смешно, может завершиться по старой ирландской поговорке: «Опыт – это расческа, которую мы получаем после того, как облысели».

Ирвин НьюджентСентябрь 2020 г.

Глава 1. Не дождетесь, я отстроюсь снова!

В пятницу 30 марта 1973 года в сонной деревне Баллимагорри на севере Ирландии стоял прекрасный весенний день. Солнце уже клонилось к закату, было тихо, и единственный шум доносился из единственного паба, «Баллимагорри Армс». Мало кто представлял себе, какие ужасы ждут всех в ближайшие часы.

Владельцы паба, Брайан и Тереза, только что вернулись из поездки по магазинам в Белфасте. Тереза поспешно поднялась наверх: их семья жила прямо над пабом. Ей очень хотелось показать дочерям, Сьюзен, Энн, Кейт и Мэри, новое платье, которое она купила себе к свадьбе золовки, Морин. Брайан же торопился в паб помочь бармену: ведь тот весь день провел за стойкой.

Часом позже в паб ворвались двое боевиков в масках Ирландской республиканской армии (ИРА). Один, угрожая пистолетом, согнал всех посетителей к стене. Тем временем другой подошел к стойке, положил на нее бутылку с зажигательной смесью и поджег запал.

Бандит взглянул на Брайана и сказал: «У вас есть пять минут, чтобы убраться, потом она взорвется. Если кто-нибудь попытается ее сдвинуть, полыхнет сразу».

После того как боевики ушли, посетители стремглав бросились к передним дверям. Брайан рванул по черной лестнице, чтобы предупредить Терезу и дочерей, которые все еще болтали в гостиной, после чего кинулся в комнату спящего шестилетнего сына, схватил того с кровати и ринулся вон, вниз по лестнице, через боковую дверь на другую сторону улицы. И только тут с облегчением увидел, что Тереза с дочерьми тоже благополучно выбрались наружу.

В этот момент раздался такой мощный взрыв, что со здания слетела крыша. Огонь мгновенно распространился по всему дому. Брайан, Тереза и дети неотрывно смотрели, как у них на глазах сгорает все их имущество. По-прежнему крепко прижимая сына к груди, Брайан с вызовом поднял сжатый кулак и молча выкрикнул: «Не дождетесь, я отстроюсь снова!»

Брайан – это мой отец, и я до сих пор помню тот его сжатый кулак.

В 1973 году «Смута» в Северной Ирландии вступила в новую, более опасную фазу. С 1969 по 1998 год весь мир с ужасом наблюдал, как эту прекрасную, полную древнего волшебства землю раздирает насилие, порой граничащее с гражданской войной, которую эвфемистически называли «Смутой». А назревал конфликт десятилетия, если не столетия. В 1960-х годах маршей за гражданские права становилось все больше, народ требовал, чтобы протестантское и юнионистское большинство прекратило дискриминацию католического и национального меньшинства.

Рис. 1.1. Руины «Баллимагорри Армс» после взрыва в 1973 году

Этот конфликт был вдохновлен движением за гражданские права в Соединенных Штатах [1]. Действительно, во время маршей в Северной Ирландии протестующие часто пели песню протеста «Преодолеем!», этот краеугольный камень каждого американского марша за гражданские права, основанную на старом евангелическом гимне. К концу 1960-х годов с появлением с обеих сторон межконфессионального разделения военизированных групп протесты приобрели жестокий и смертоносный характер. Со стороны националистов – ИРА; со стороны профсоюзов – ОДС (UVF, Ольстерские добровольческие силы).

Рис. 1.2. Фасад «Баллимагорри Армс» после взрыва. Выгоревшая рама на верху слева – окно моей спальни

После того ужасного взрыва в пабе мать исчезла на несколько дней. Позже мы узнали, что она была беременна шестым ребенком, но из-за острого стресса, вызванного взрывом, у нее случился выкидыш. Нас с сестрами расселили по домам соседей, пока не найдется новое жилье. Каждый справлялся с ситуацией по-своему.

Мне эта трагедия принесла бешеную известность в школе. О взрыве рассказали в новостях по Би-би-си – и в деревне, и в школе только об этом и говорили. Вернувшись в класс, я стал главной достопримечательностью. Нас показывали по телевидению, и я был самым знаменитым шестилеткой.

Отец в глубинах души нашел искру, которая вдохновила его сдержать обещание и восстановить паб. Да, ему было бы легче загореться праведным гневом и начать мстить или свернуться калачиком и объявить о поражении, но он решил строиться заново. В первые же дни после взрыва он начал действовать с полной невозмутимостью. Приобрел палатку и установил ее на парковке рядом с пабом, а также закупил новую партию напитков. Люди из деревни, воодушевленные спокойной решимостью отца, приносили столы и стулья и старались помочь, чем могли.

Пятница 6 апреля, всего через неделю после взрыва, стала днем волшебства. С одной стороны были руины сгоревшего паба с барной мебелью, обугленной и покоробившейся от жара. А с другой, посреди парковки, возвышалась сиявшая изнутри палатка, наполненная людьми. Со всех сторон лились звуки разговоров, смеха и музыки: жители деревни принесли свои инструменты и продолжали веселиться как ни в чем не бывало.

Спокойная решимость отца оказалась заразительна; вся наша деревня уловила излучаемую им силу и надежду на восстановление. Эта тихая, но мощная решимость оказалась идеальным ответом тем, кто пытался уничтожить дух нашей деревни. Баллимагорри проявлял как худшие человеческие качества, так и лучшие. Коллективная стойкость напомнила, насколько силен человеческий дух. Если поразмыслить, то реакция отца на разрушение паба была первым случаем, когда я увидел силу и влияние лидерства.

Рис. 1.3. Семейная фотография, 1974 год, через год после теракта. Слева направо: мой отец Брайан, добрый, нежный великан; мои сестры Энн, Кейт, Мэри и Сьюзен; моя прекрасная мать Тереза, чья сила и спокойная решимость поддерживали с скрепляли нас в самые мрачные дни; в центре сижу я, младший ребенок и единственный мальчик

Отец действительно заново отстроил «Баллимагорри Армс». Через год после взрыва он открыл совершенно новый паб, больше и лучше прежнего. Однако было и существенное отличие: новый дом для нас он поставил на другом конце парковки, отдельно от паба. На всякий случай. В последующие годы он купил и продал еще три паба. Этот бизнес сыграл значительную роль в коллективном опыте моей семьи. Мы с сестрами выросли, работая в пабе. Сначала мы собирали пустые стаканы, со временем принялись сами подавать напитки и наконец стали управлять пабом. Отношения с нашим семейным заведением сложились у нас по типу любви-ненависти. Рабочие часы были долгими и тяжелыми, но паб оставался огромным источником веселья и развлечений и для меня, и для сестер.

Паб: ирландский феномен

Паб – это особенное, чисто ирландское заведение, корнями уходящее в эпоху ранних кельтов. В одном из самых древних кельтских поселений, существовавших еще 2570 лет назад, археологи обнаружили центральное место сбора, в котором находилась пивоварня, способная производить большое количество пива. Они также откопали обугленные зерна ячменя, свидетельствующие о том, что пиво получалось темным, дымным и слегка кисловатым.

Как известно, именно ирландцам Томас Кэхилл приписывает спасение цивилизации и даже документально подтверждает видение святого Патрика о строительстве монастырских центров [2]. Это видение стало реальностью, а монастыри сделались центрами науки, культуры и процветания. Монахи скопировали все великие классические греческие, латинские и языческие тексты. Когда Европа погрузилась во тьму Средневековья, книги были уничтожены вместе с историей и знаниями. После Средневековья ирландские монахи основали монастыри по всей Европе. Они принесли с собой ирландскую страсть к обучению, а с нею – и сохраненные книги, и умение эти книги печатать, и знания. Кэхилл отмечает, что без этих монастырей «на Западе погибла бы не только грамотность, но и привычка мыслить» [3].

Но, помимо любви к знаниям, книгам и христианской вере, монахи разнесли по всей Европе и ирландское пристрастие к пиву. Вероятно, самым известным ирландским монахом-миссионером был Колумбан (540–615 гг. н. э.). Он родился недалеко от Дублина в середине VI века и, разъезжая из Ирландии в Европу с двенадцатью товарищами, был одним из первых монахов-миссионеров. Позже во Франции он основал аббатство Люксёй, а в Италии аббатство Боббио. Колумбан написал один из самых известных сводов монашеских правил, регламентирующих образ жизни братии. Эти правила были очень строгими, но употребление пива не запрещалось. Правда, покаяние все-таки требовалось – когда пиво расплескивали.

Утверждают, что Колумбан, посещая один из своих монастырей, даже совершил чудо с пивом. Он увидел монахов, трудящихся в поле, и пригласил их к трапезе. Хотя было всего две буханки хлеба и немного пива, после того как он вознес молитву, еды вдруг хватило на всех. Конечно, в этой легенде явно слышны отголоски чуда Иисуса с хлебами и рыбами, за исключением того, что рыбу заменили пивом.

В VII веке древнеирландское право называлось «брегонским законом», или «законом брегонов»[1]. Этот закон во многом опередил свое время официально сформулированным сострадательным отношением к людям. Согласно ирландской традиции гостеприимства, в одной части закона требовалось, чтобы любой хозяин, не задавая вопросов, кормил всех, кто с нуждой приблизился к его двери. Другая часть того же закона повелевала каждому местному вождю (главе клана) держать собственного бруигу, или пивовара. Вождю вменялось иметь бруидеан, или убежище (общинный дом), где поят пивом и где следовало оказывать гостеприимство всем нуждающимся. Далее в законе говорилось, что в общине должны всегда иметься наготове «никогда не пересыхающий котел, ночлег для путников и радушие для всех» [4].

В X веке святая Бригитта творила с пивом собственные чудеса. Однажды, наведавшись в лепрозорий, она с огорчением узнала, что у обитателей кончилось пиво. В эпоху, когда вода часто была небезопасна для питья, пиво считалось более безвредной альтернативой (в нем и в самом деле не кишело столько микробов). Бригитта нашла ванну, полную воды, и превратила ее в пиво для болящих. Она также написала одно из самых известных стихотворений X века, которое начинается так:

Хотелось бы мне самого Бога озером пива одарить.Да чтоб воинство небесноеУгощалось имВеки вечные.

А заканчивается:

А я б сидела с мужчинами, женщинами и БогомУ того пивного озера.И мы пили бы вечно за здоровье друг друга,И каждая капля была бы молитвой.

С вторжением норманнов в Ирландию в XII веке уже существующая традиция бруидеанов дополнилась норманнскими пивными с элем. Именно эта новая традиция и положила начало питейным заведениям (от которых и произошло слово «паб»). Действительно, самый старый паб в Ирландии, «Медная голова» (Brazen Head), находящийся в Дублине, был основан в 1198 году. Он по-прежнему работает, и там можно послушать не только замечательную музыку, но и всевозможные новости и побасенки, а также угоститься пинтой-другой отличного «Гиннесса». При ремонте в 1970 году рабочие откопали монеты разных стран, датируемые временем основания паба, которыми расплачивались путешественники, посещавшие это заведение.

Традиция пабов глубоко укоренилась в ирландской культуре. Как видно из этого краткого экскурса в историю, его функции были куда шире, чем просто разливать пиво и другие напитки: паб служил координационным центром сообщества. Он был местом для встреч, местом отдыха путников, местом, где были рады всем и где рождались и расцветали великие музыкальные и устные традиции.

Паб: «Третье место»

В своей книге «Третье место» социолог Рэй Ольденбург пишет о «Великом хорошем месте» – третьем по счету после дома и работы, в котором человек может проводить время [5]. Он отмечает, что именно «третьи места» необходимы, чтобы люди чувствовали там себя хорошо, строили крепкие взаимоотношения и создавали устойчивые сообщества. По словам Ольденбурга, такое место отличают несколько универсальных свойств: оно должно восприниматься как второй дом вдали от основного; там присутствующим должно быть обеспечено ощущение тепла и принадлежности; там всегда должны быть завсегдатаи, а общее настроение – игривым в духе веселых разговоров; и, наконец, социально-экономический статус там не в счет, а все должны быть равны. По этим критериям паб весьма подходит на роль «третьего места».

Как сюда вписывается умение руководить?

Впервые прочитав название этой книги, вы, возможно, задались вопросом, какое отношение к пабу имеет умение руководить. В конце концов, для многих паб – это место, куда они приходят, чтобы забыть о работе. Тем не менее паб является одним из старейших видов бизнеса, сохранившихся до сих пор. Его история богата уроками для руководителей и предприятий.

Четыре характеристики (из восьми у Ольденбурга), которые я привел выше, можно с легкостью истолковать с позиции не только посетителей, но и персонала и руководителя, исходя из некоторых наиболее важных современных организационных и управленческих проблем.

Ощущение второго дома. Люди хотят заниматься работой, которая им действительно небезразлична, и знать, что их усилия приносят реальную пользу всей команде, руководству и компании в целом.

Завсегдатаи. Чтобы талантливые работники не торопились увольняться, им необходимо испытывать на рабочем месте чувство принадлежности, которое организация и должна обеспечивать.

Игривое настроение и веселые разговоры. Процветание любого предприятия зависит от того, достаточно ли комфортно чувствует себя каждый сотрудник, чтобы вносить свой вклад, делиться идеями и обсуждать их.

Место, где все равны (уравнивающее пространство). Когда персонал уверен, что руководство ценит опыт, культуру и уникальные качества каждого, а на рабочих местах процветает разнообразие, у такого предприятия открываются новые перспективы, люди охотнее идут туда работать и трудятся лучше, предлагая больше инноваций и обеспечивая предприятию более высокую прибыль.

Как создать такое пространство в организации? Что должен делать руководитель? Эти вопросы и стали основой моей книги. В ней я хочу поделиться семью уроками управления пабом, которые обращены непосредственно к современным руководителям.

Урок № 1. Задавайте тон

Обстановка на рабочих местах во многом зависит от настроения руководителя и тона, который он задает.

Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если вы сильно взвинчены

У руководителя каждый день, да и не по разу, случаются ситуации, которые доводят его до белого каления. Однако можно не заводиться и не пребывать постоянно во взвинченном состоянии, а самому выбирать, как реагировать.

Урок № 3. Сформируйте общность

Руководителю, который хочет, чтобы сотрудники на рабочих местах ощущали единение и принадлежность организации, следует начать с себя, показать пример.

Урок № 4. Станьте шончаем («сказителем»)

Рассказывание историй (сторителлинг) способно заинтересовать сотрудников и помогает им увидеть в своей работе более глубокий смысл.

Урок № 5. Будьте мостом, а не стеной

Пример руководителя способен превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.

Урок № 6. Держите пространство

Руководитель поможет своему предприятию справиться с любыми трудностями, сделав его более устойчивым. В основе такой устойчивости лежит способность создать пространство, в котором у любого желающего будет возможность посмеяться, проявить оптимизм и выразить сложные эмоции.

Урок № 7. Станьте для людей «местом силы»

Хороший руководитель одним своим присутствием способен помочь сотруднику понять самого себя, собственное настроение, душу и разглядеть новые горизонты.

Прежде чем вникнуть в эти семь уроков, давайте проанализируем, почему руководство – такая сложная задача и как эмоциональный интеллект поможет ее решить. Я также покажу вам, как моя собственная жизнь и опыт привели меня к таким выводам.

Глава 2. Не для слабых духом

Когда я говорю людям, что вырос в пабе, на их лицах мгновенно появляется улыбка и следуют ответы вроде: «Ух ты, наверное, это было ужасно весело», или «Вот ведь повезло – пей сколько хочешь прямо дома, да еще и задаром». У них идеалистическое представление о том, что значит жить и воспитываться в пабе. Реальность, конечно, сильно отличается. Барный бизнес – вещь нелегкая: он требует долгих часов работы, умения угодить любому посетителю и выйти на достаточную прибыль. Чтобы выжить и процветать, требуется умелое руководство.

И добиться этого можно. Люди быстро просчитывают все преимущества работы. Однако, поработав с разными руководителями в качестве инструктора, тренера и лектора, я могу честно сказать, что руководить – это работа не для слабых духом. Чтобы выступить вперед и быть готовым встать «на линию огня», требуется мужество. Для меня было честью и привилегией сотрудничать со многими руководителями, которые боролись за себя и свои задачи, стараясь принимать правильные решения и создавать такие условия для работы, которыми можно было бы гордиться.

Почему руководить так сложно? Прежде всего потому, что внешняя реальность, в которой приходится жить всем организациям и предприятиям, нынче постоянно меняется. Эта изменчивая среда требует от руководителей сложной реакции, основанной на силе их эмоционального интеллекта.

Внешняя реальность: VUCA-мир

В начале 90-х годов прошлого века специалисты Министерства обороны США разработали концепцию для понимания процессов, происходящих в мире после окончания холодной войны, и сутью этого инструмента стала аббревиатура VUCA (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность и Ambiguity – неоднозначность). Подчеркиваемая изменчивость среды прекрасно объясняет трудности, с которыми приходится сталкиваться организациям и их руководителям.

V – Нестабильность. Нынешняя среда не просто изменчива: руководители сталкиваются со все возрастающей скоростью изменений. Причем ни предсказать, ни контролировать эти изменения почти невозможно. В первой половине 2020 года, с распространением вируса COVID-19, руководителям приходилось реагировать на ситуацию, которая менялась даже не ежедневно, а ежечасно. Трудные решения надо было принимать в условиях ограниченной информации. Следует закрываться или продолжать работу? Как лучше защитить своих сотрудников? Как это повлияет на цепочку поставок?

U – Неопределенность. В изменчивой среде нет конкретных тенденций или закономерностей, поэтому очень трудно предсказать, что произойдет. Никто не в состоянии точно предвидеть, что принесет завтрашний день. Однако руководители должны быть готовы даже к неопределенности и гипотетическим ситуациям.

C – Сложность. Мы работаем в динамичной среде, где все связано со всем и со всеми. Информация-то по-прежнему доступна, но ее становится все больше и больше, и она все сложнее и сложнее. Это ошеломляет и мешает понимать ситуацию.

А – Неоднозначность. В результате огромного объема информации люди недопонимают происходящее, путают причину и следствие, перестают адекватно воспринимать ситуацию, возникает конфликт интересов. Решения перестают укладываться в бинарные рамки «да/нет». Мы вступили в мир множества оттенков, в котором у руководителей не получается дать однозначный ответ, поскольку полученная информация подразумевает множество вариантов.

Внутренняя реакция

В этом новом мире руководители подвергаются неимоверному давлению, и, чтобы успешно ориентироваться в изменчивой среде, им требуются новые навыки. Я стал все чаще замечать, что, сталкиваясь с различными видами давления, руководители начинают реагировать очень остро, срываются. Такое постоянное воздействие эмоционального триггера способно свести на нет все усилия и привести к неверным решениям. Руководители должны непременно учитывать эти новые нормы условий труда.

Обновляйте оборудование (технику)

Много лет назад я с огромным удовольствием приобрел для своего компьютера новую графическую программу. Программное обеспечение тогда распространялось еще на компакт-дисках. Я установил программу и начал пользоваться. Однако вскоре стало очевидно, что программа работает неправильно, и на работу уходило неимоверно много времени. Пытаясь исправить ситуацию, я вскоре обнаружил, что проблема была не в программном обеспечении, а в «железе», то есть в самом компьютере. Чтобы новая программа работала хорошо, следует сначала обновить под нее компьютер.

Этот пример прекрасно иллюстрирует, почему так важен именно эмоциональный интеллект. В 2018 году разные организации в США потратили на обучение почти 90 миллиардов долларов. Руководителей приглашали пройти курсы усовершенствования по всем видам навыков, от продаж до стратегического мышления. Если провести параллель между этими курсами и программным обеспечением, то станет понятно, что, какими бы замечательными ни были курсы, если не обновить аппаратуру, то есть пока руководитель не расширит свои интеллектуальные возможности, никакие новые знания не дадут ожидаемого эффекта. А как руководителю расширить свои возможности? Повышая эмоциональный интеллект.

Что такое эмоциональный интеллект?

Я предлагаю желающим тренинг по эмоциональному интеллекту, во время которого задаю разные вопросы. Один из них звучит так: «Какими качествами запомнился вам один из самых незаурядных руководителей, с которым вы работали?» И вот как мне отвечали на протяжении многих лет: