Записки ИТ-менеджера

К сожалению, очень много времени сотрудников уходит на поддержание в работоспособном состоянии копировальной техники, которая приобреталась без учета объемов копировальных работ. Существующие копиры, вырабатывающие за год 3-4 годовых нормы, установленных для данного типа копировальных аппаратов находятся в весьма плачевном состоянии. Думаю, что в этом году необходимо приобрести один новый копир, с ресурсом производительности, соответствующим действительным объёмам копирования, что позволит снять напряженность, возникающую при выходе из строя хотя бы одного копира и снизить затраты на приобретение запчастей для старых копиров.

Также, к сожалению, на предприятии эксплуатируется ещё значительное число старых компьютеров – порядка 10-ти, которые надо в течение года вывести из работы, для этого надо увеличить финансирование на приобретение новых компьютеров, многие заводы перешли на приобретение 17-ти дюймовых мониторов, мы в этом плане отстаем.

Как вы можете видеть из приведенного отчета (абзац, выделенный жирным шрифтом), параллельно с работой над внедрением системы FAS, мы продолжали и работы по расширению функционала нашей системы «Галактика». Конечно, всё это вызывало очень высокие производственные нагрузки, особенно на сотрудников финансовой и нашей информационной служб. Но одновременно эта нагрузка поддерживала высокий энтузиазм сотрудников и давала многочисленные поводы для того, чтобы мы могли реально гордиться выполненными работами. Более того руководство заводу приобрело и передало мне в собственность трехкомнатную квартиру в микрорайоне рядом с заводом, причем с условием выплаты мной её полной стоимости, без процентов и в любой удобный для меня период времени. Естественно мой настрой, и настрой моих коллег был очень воодушевляющий! И, разумеется, это воодушевление приносило нам успех. Когда пришла завершающая фаза проекта, то из восьми заводов, только два получили разрешение начать работу в «живой» базе в намеченный день, и, конечно же, одним из этих заводов был наш! После этого успеха мне приходилось неоднократно выступать на различного рода совещаниях и докладывать о том, как и почему нам удалось так успешно выполнить этот проект. Для этих выступлений я составил краткий доклад, включающий обзор всех фаз проекта, приведу его и здесь:

Итоги внедрения новой системы.

История:

Решение установить на всех заводах единую систему для финансового и бухгалтерского учета, было принято в начале 2000 года, основным инициатором проекта являлся – IT директор по Восточной Европе и Азии. Решение принималось, к сожалению, без предварительного ознакомления с набором программного обеспечения, имеющегося на заводах.

Решение иметь единую систему для собственников бизнеса, безусловно, является весьма разумным шагом, однако при организации проектов такого рода, существуют общепринятые, во всем мире, методики реализации этой идеи.

Первоначально и этот проект разворачивался в каком-то соответствии с традиционными схемами: было принято решение о первоначальном запуске проекта на одном отдельно взятом заводе (пилотный проект), затем после отладки всех модулей запустить на всех заводах модуль ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА и затем при нормальном стечении обстоятельств, придерживаться темпов 1 завод в полгода.

Развитие проекта:

Очевидно, решение начать пилотный проект, на выбранном для этого заводе, явилось очень неудачным, очень маленький завод, отсутствие единой системы бухгалтерского учета и как следствие отсутствие у людей опыта работ по внедрению таких систем все эти просчеты очень быстро начали давать свои негативные результаты.

Сроки, установленные первоначальным планом, были нереальные, первый корпоративный канал с шириной пропускания 64К оказался совершенно недостаточным для работы.

Слабые стороны российской компании-консультанта (малый опыт, незнание специфик пивоваренного производства, отсутствие опыта внедренческих работ) очень затрудняли работу, до тех пор пока их специалисты не набрали необходимого опыта для работы с таким масштабным проектом.

Не закончив первый пилотный проект на малом заводе, было принято решение о внедрении системы на другом заводе, пожалуй, это тот завод, с которого следовало начинать. Средние масштабы производства, средняя численность нормальная структура, однако и в этом случае были сделаны просчеты, команда внедрения формировалась необдуманно, обучения команды не проводилось, в команду были набраны новые люди, не знающие ни завода, ни людей, ни принципов работы данного предприятия.

Да к тому все осложнялось тем, что по мере проведения внедренческих работ происходила доработка системы, силами европейского отделения фирмы-консультанта.

В результате опять сорванные сроки проекта, по второму пилотному заводу, полная неготовность сотрудников бухгалтерии к переходу на новую непривычную систему.

И вот в ситуации, когда впору подумать о целесообразности проекта вообще ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС принимает решение о ускорении сроков общего проекта, о начале так называемого проекта ROLL – UP (тиражирования) якобы готовой системы.

Сроки устанавливаются крайне напряженные, полгода подготовки и затем с 1 июля 2001 года все оставшиеся заводы и офисы продаж одновременно начинают работу в новой системе.

Правда в этот раз преобладает более систематизированный подход, который, как показала практика, себя, в общем-то, оправдал: на каждом из заводов в октябре 2000 года формируется команда внедрения из 4-х человек, которая отправляется на обучение принципам системы в Москву на 1 месяц.

Наш завод, на мой взгляд, подошел к формированию команды самым обдуманным образом: в команду были включены люди имеющие опыт внедрения подобных систем и знающие принципы, и методологию бухгалтерского учета.

4 недели в Москве – занятия проводили специалисты Российского и Европейского консультанта. Затем возвращение на заводы и начало подготовительного этапа, – организация учебного класса, подключение к корпоративной сети с шириной пропускания каналов уже 512К, составление предварительного плана работ по организации внедрения системы, определение участков на которых будет работать новая система, определение пользователей и их деление на ключевых и обычных пользователей и т.д.

Что же включали в себя работы по организации внедрения новой системы:

Сформирована команда внедрения, члены команды прошли месячный тренинг в Москве;

Подготовлено и оборудовано помещение для работы команды внедрения;

Проведено стартовое совещание по развертыванию системы;

Проведен концептуальный тренинг для ключевых пользователей;

Выполнен анализ Baseline (1-я редакция от 30.01.01.), сформулированы замечания, получены ответы;

Разработан детальный план внедрения для нашего завода;

Проведен тренинг по параметрам, для ключевых пользователей;

Приказом Генерального директора от 29 марта сформирован Управленческий комитет по проекту FAS, включающий в себя практически все руководство завода;

Представителем консультанта и членами команды завода проведен тренинг по проводкам для ключевых и конечных пользователей FAS;

Разработан детальный план реализации сценария внедрения;      

Выполнен анализ Baseline (2-я редакция от 16.04.01.), сформулированы замечания, получены ответы;

Произведено закрытие 1-го квартала 2001 года по ОС в базе “Live”.

Подтверждена пригодность системы для нашего пивоваренного завода;

Проведен дополнительный тренинг для конечных пользователей

Перенесены данные из действующей системы

Начата работа в базе «live» 2/07/01. разрешение начать работу в живой базе получили в этот день только два завода и один из них наш!

Закрытие июля, первые итоги:

Первое закрытие месяца состоялось в соответствии с планами Офиса с 5 по 15 августа, был проделан очень большой объем работы, работа велась в течение этих 10 дней с утра до вечера, но всё было выполнено в срок.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.