Записки ИТ-менеджера

Разумеется, что изменения были не только приятными, и вот на этом надо остановиться подробнее. Как показал опыт наших совместных встреч, на начало 2000 года все заводы интенсивно двигались по пути перехода от разрозненных АРМ(ов) к внедрению информационных систем типа ERP. У нас шел процесс расширения функционала системы «Галактика», на других заводах внедряли другие системы от 1С:Предприятие до очень специфических, чтобы не сказать экзотических, систем типа Syte Line. И вот, на этом фоне построения локальных систем ERP, с развитым пользовательским интерфейсом, Европейское руководство приняло решение внедрить на всех российских заводах корпоративную систему FAS, с терминальным доступом и dos-интерфейсом. Естественно, информация о том, что вместо нашей продвинутой «Галактики» мы получим некую, достаточно устаревшую систему вызвала серьезное волнение у финансистов и руководителей нашего завода. Для того чтобы снять некоторое напряжение мне пришлось составить пояснительную записку, с которой мне регулярно приходилось выступать на, различного рода, оперативных совещаниях на нашем заводе:

– В начале 2000 года европейским руководством нашей компании, в целях унификации и стандартизации бухгалтерского учета и всех бизнес-процессов, реализуемых на пивоваренных заводах России, входящих в состав холдинга, было принято решение о внедрении единой системы финансово-бухгалтерского учета – программы, в которой будут регистрироваться все транзакции всех заводов.

Эта программа, название которой можно условно расшифровать как – Европейская Бухгалтерская Система – уже используется, в течении нескольких лет, на европейских пивоваренных компаниях, принадлежащих компании, признана стандартным средством автоматизации и стандартизации бухучета и рекомендована к использовании на российских заводах. На двух заводах России эта система уже прошла этап обкатки, после чего было принято решение о её тиражировании на всех остальных заводах. Для обеспечения реализации этого проекта был разработан корпоративный план развёртывания системы, предусматривающий следующие основные этапы:

–      создание на заводах команд внедрения, с назначениями руководителей проектов;

–      подключение заводов к корпоративной компьютерной сети;

–      обучение заводских команд в Москве, основным концепциям системы;

–      проведение одновременного старта по внедрению системы на заводах 1 февраля 2001 года;

–      проведение тренингов, специалистами фирмы консультанта, непосредственно на заводах, предполагаемых пользователей системы;

–      осуществление тестового сценария, охватывающего все основные бизнес-процессы предприятия, с целью подтверждения применимости системы в условиях каждого завода;

–      перенос данных из существующей системы, для нашего завода это перекачка актуальных данных из «Галактики»;

–      одновременное начало работы в новой системе с 1-го июля 2001 года, для всех заводов.

Эта работа имеет чрезвычайно важное значение для всей нашей корпорации, поскольку позволит обеспечить получение финансово-экономической информации по всем заводам в едином формате, что особенно важно при анализе экономической деятельности всех предприятий и устранении «узких мест» в их развитии. Таким образом, внедрение единой системы является громадным шагом вперед для всей нашей корпорации.

Однако такие сообщения не очень-то успокаивали финансистов, так как их тоже собирали в центральном офисе и знакомили с предстоящим проектом. Но вид dos-интерфейсов, которые они видели во время презентаций, их ужасно разочаровывал. Тем не менее, поставленные руководством задачи надо, безусловно, выполнять и согласно планам внедрения на первом этапе следовало сформировать команду внедрения. Видя настроение финансистов и руководства, которое нисколько не способствовало организации эффективной работы по внедрению системы, я прибег к тактической хитрости, которую придумал в процессе работы по формированию команды внедрения. Я стал регулярно навещать финансового директора и главного бухгалтера предприятия и настраивать их на идею, что не надо волноваться в отношении новой системы. Мы должны создать отличную команду и обеспечить лучшее внедрение, – вот наша основная задача. А сами оставим, в качестве основной, нашу систему «Галактика», с её чрезвычайно дружественным, пользовательским интерфейсом, к которой уже все привыкли, и будем работать сразу двух системах. Конечно, это будет нелегко, но главное зарекомендовать себя успешным коллективом, которые не сопротивляется изменениям, а приветствует их. Ну а в дальнейшем посмотрим, что из этого получится. Как ни удивительно, такая тактика возымела успех, и мне было предложено сформировать команду из сотрудников предприятия, по моему выбору, что я и сделал. Так возникла команда внедрения проекта FAS:

1.      Руководитель – менеджер по IT, руководитель проекта

2.      Член команды – программист, внутренний консультант FAS

3.      Член команды – старший бухгалтер, член команды внедрения

4.      Член команды – специалист по GAAP отдела контроллинга, член команды внедрения.

(Эмоциональное. Как я сейчас понимаю, в тот момент, я не особенно задумываясь, применил прием, которым постоянно пользовалось иностранное руководство нашей компании – декларировать можно, а чаще и нужно, одни принципы, а в реальной деятельности использовать совсем другие.)

Глава 4. Проект FAS.

Условия по составу команды были сформированы руководящим комитетом компании, состоящим большей частью из иностранных специалистов и топ-менеджеров компании. И одним из обязательных условий было то, что члены команды на время проекта должны были быть освобождены от основных обязанностей, поэтому, как правило, членами команд становились совсем молодые сотрудники предприятия или в команду набирались специалисты со стороны. Я для себя решил, что буду совмещать руководство отделом и возглавлять команду проекта одновременно, более того мы распространили этот принцип и в отношении других членов нашей команды. Естественно это было сделано, после того как я достиг соглашения по этому вопросу с ИТ-директором. В первый момент, он, разумеется, запротестовал, но после нескольких бесед, в которых я был очень красноречив, решил, что для меня это будет хорошим испытанием и если все пройдет успешно, то я приобрету множество, чрезвычайно полезных умений.

Обязательно следует сказать, что работы по проекту, как я теперь отчетливо понимаю, были организованы на очень высоком уровне. Первым делом был создан комитет, управляющий ходом проекта в рамках всей России, в состав которого вошли: лидер проекта – американский финансист с очень хорошим знанием русского языка; заместитель руководителя – ИТ-директор, российского отделения компании; полномочный представитель бизнеса – топ-менеджер от производственников; и несколько консультантов по системе, которые были приняты на работу в ходе пилотных проектов и представляли собой ИТ-специалистов с очень хорошим знанием бухгалтерии и финансов. Для контроля и анализа процессов внедрения была привлечена команда консультантов из российского отделения всемирно известной аудиторской фирмы. Несмотря на такой авторитетный состав и большую вовлеченность всех финансовых и ИТ-команд, а уже в организационный период нас начали регулярно, не реже одного раза в месяц, собирать в центральном офисе, на заводах царило довольно пессимистичное настроение. Никому не хотелось отказываться от уже имеющихся систем, на внедрение которых было затрачено очень много труда, времени и денежных средств. Тем не менее, в соответствии с указаниями центрального офиса, на всех заводах были сформированы команды внедрения, которым предстояла огромная работа.

В начале осени нам объявили, что все команды должны будут пройти месячный тренинг-обучение, по системе, который будет проходить в Москве, и который будут проводить иностранные и российские специалисты компании консультанта. Полагаю, что это было довольно-таки правильное решение, однако мне оно категорически не понравилось. И причин этому было несколько,

– первое – я оставался действующим начальником заводской ИТ-службы, в отличие от остальных руководителей команд внедрения, и кроме работ по данному проекту я оставил за собой все остальные функции, как например руководство внедрением весьма сложных систем АСУ ТП;

– второе – мой опыт руководства успешным внедрением системы «Галактика» подсказывал мне, что для правильного руководства проектом совсем не обязательно знать технические подробности такого рода как проведение проводок в системе и корректировка ошибочных транзакций.

Я попытался «отвертеться» от этих курсов, вызвав на прямой и откровенный разговор своего московского ИТ-директора. Однако это не помогло, так решение о проведение тренинга, было принято на уровне управляющего комитета проекта и не подлежало никаким изменениям. Таким образом, весь октябрь и начало ноября наша команда провела в столице.

Следует, безусловно, отметить очень хорошую организацию тренинга: все команды жили в одной гостинице «Россия» с одноместным заселением, все транспортные перемещения на занятия и обратно осуществлялись строго по расписанию на комфортабельных микроавтобусах. Занятия проводились в одном из самых новых бизнес-центров Москвы, в замечательных условиях с полностью бесплатным питанием, включающим в себя неограниченное количество чая, кофе, кондитерских изделий и сладостей во время перерывов между занятиями. Единственное «огорчение» – интернет в сети бизнес-центра был настроен таким образом, что давал нам доступ только к корпоративным ресурсам. Однако мне этого было достаточно, и я в полную силу занимался производственной перепиской и планированием работ по АСУ ТП. Сейчас могу сказать, что к моему теперешнему сожалению, я делал всё это достаточно демонстративно, то есть руководители тренинга понимали, что я занимаюсь делами, не имеющими отношения к предмету занятий. Однако, я строго следил за тем, чтобы члены моей команды уделяли полноценное внимание изучению системы и даже демонстрировали свою активность и глубокое понимание изучаемой системы. Одним из самых лучших преподавателей был чех Любомир. Именно он был, впоследствии, прикомандирован к нашему заводу на время переноса актуальных данных из старой системы в новую. Также именно он контролировал процесс запуска системы в эксплуатацию. К сожалению, наши отношения какое-то время были омрачены тем, что я достаточно демонстративно занимался на занятиях делами не связанными с внедряемой системой. И как выяснилось, – это его достаточно сильно огорчило. Но об этом позже. Пока же мы все были заняты мыслями о том, какая большая работа нам предстоит и что мы должны сделать, чтобы выполнить её, как можно успешнее. Кстати, вскоре после нашего возвращения с месячного тренинга, руководство завода спросило меня, что я считаю необходимо предпринять для обеспечения успешного внедрения системы на нашем предприятии. Так что в начале декабря 2000 года я презентовал свой план руководству, в сжатом виде этот план выглядел следующим образом:

1.      Ознакомиться с работами пивоваренных компаний (где прошел пилотный проект) по применению интерфейсов и организации процедур переноса данных.

2.      Принять решение о ручных вводах и автоматической перекачке данных из «Галактики».

3.      Принять новых сотрудников для обеспечения ручных вводов в новую систему.

4.      Обучить новых сотрудников работе в новой системе.

5.      Подготовить итоговые данные в «Галактике» для переноса.

6.      Сформировать структуру базы новой системы (справочники, реквизиты и т.д.).

7.      Провести в подготовительный период тренинги сотрудников предприятия по всем разделам.

Как только начался 2001 год, работа команды просто можно казать «закипела». Мы составляли списки пользователей системы и отправляли в управляющий комитет проекта для того, чтобы все получили логина и пароли, обеспечивающие необходимые права доступа в разделах системы требующихся для работы. Определяли ключевых пользователей и проводили с ними тренинги на местах. Я один или два раза в месяц летал в центральный офис, где проводились регулярные совещания, на которых руководители команд отчитывались о проделанной работе, и где с ними встречались и беседовали консультанты из аудиторской фирмы, контролирующие каждый пункт выполнения поставленных перед нами задач. Без преувеличения могу сказать, что к работе нашей команды относились с повышенным интересом, так как мы, практически всегда, были на шаг впереди от остальных команд. Причины этого, на мой взгляд, достаточно просты, – я единственный из руководителей команд совмещал руководство командой и службой. С одной стороны это во много раз увеличивало мою рабочую загрузку, но зато я был в постоянном контакте с руководством завода, особенно с финансовым директором, и к этому моменту, я уже имел хорошую репутацию и практически неограниченный лимит доверия. Разумеется, мне повезло с высшим руководством предприятия, и генеральный директор пивоваренного завода, и его финансовый директор, в полной мере понимая необходимость успешного внедрения корпоративной системы, помогали мне, как только могли. Они даже ввели меня в управленческий комитет предприятия, такой оценки деятельности не добивался ранее ни один из моих коллег на других заводах. А это одновременно была и высокая оценка моей работы и впечатляющая возможность полноценно участвовать в принятии всех решений, относительно развития всего предприятия. К слову сказать, объем работ, выполняемых нашей командой, по проекту действительно впечатлял. Для примера приведу краткий отчет, составленный мной, для бизнес-директора, осуществлявшего руководство несколькими аналогичными заводами в нашем регионе.

Отчет о состоянии проекта.

1.      12 февраля проведено стартовое совещание, посвященное началу работ по внедрению новой системы.

2.      Согласован с Московским Офисом первоначальный список пользователей для выдачи им имен пользователей и паролей, список включает в себя команду внедрения и ключевых пользователей, задействованных на первоначальной стадии проекта. Пароли и имена получены.

3.      Проанализирован Baseline (редакция от 31.01.01.) и вопросник, разработанный специалистами компании-консультанта.

4.      По итогам работы с вопросником и Baseline проведено совещание команды внедрения с участием финансового руководства предприятия. Сформулированы замечания и вопросы, которые направлены сотрудникам компании-консультанта, а также консультантам Московского Офиса и представителю аудиторской компании, курирующему процесс внедрения новой системы на нашем заводе.

5.      Определены ключевые и конечные пользователи.

6.      Представителем компании-консультанта Любомиром проведен концептуальный тренинг для менеджмента компании и ключевых пользователей, включая сотрудников отделов продаж.

7.      Совместно с Любомиром выполнено Baseline review, возникшие вопросы сформулированы и переданы представителю компании-консультанта вместе со списком лиц задействованных в проекте на нашем заводе.

8.      С представителем аудиторской компании проанализирован ход выполнения плана внедрения системы, отмечено, что процесс внедрения находится в полном соответствии с графиком.

9.      Совместно с представителями аудиторской компании и компании-консультанта проведена презентация проекта, для всех задействованных лиц включая конечных пользователей.

10.      Данные по ОС за январь 2001 года внесены в базу «live», проводится детальная сверка, с корректировкой инвентарных номеров, всех данных по ОС внесенных в базу «live».

11.      В базу «live» заносятся данные по выбытию ОС за второе полугодие 2000 года.

12.      Получен отчет по итогам визита консультанта, в котором отмечается соответствие проводимых работ плану-графику развертывания системы FAS.

13.      В соответствии с результатами анализа Baseline, составлен перечень дополнительных кодов количества, которые, по мнению завода, должны быть добавлены в Baseline. Перечень отправлен консультантам компаний курирующих ход процесса.

14.      Налажено взаимодействие с командой внедрения отделов продаж. От руководства продаж, получен список участников проекта.

15.      Проводится тренинг по параметрам: ведется параметризация тестовой базы с целью создания уменьшенной модели компании (УМК).

16.      Начата работа по подготовке сценария для реализации УМК на основе сценариев применявшихся на пилотных заводах проекта.

17.      Обеспечена техническая возможность доступа к базе новой системы пользователей из отдела продаж.

18.      Сделан запрос в Головной Офис для получения имен пользователей и паролей для всех ключевых и конечных пользователей.

Старт работы в новой корпоративной системе был намечен на 1-е июля, по мере приближения этой даты интерес к работе нашей команды все возрастал. Руководитель команды консультантов от аудиторской фирмы попросил у меня разрешения на приезд на наш завод одного из своих консультантов, но не для того чтобы помочь правильно выстроить методологию командной работы, а для того чтобы они могли лучше понять за счет чего обеспечивается столь успешная работа нашей команды. Когда до начала старта оставалось чуть более 2-х месяцев, на все заводы прислали специалистов компании-консультанта, которым полагалось проконтролировать выполнение проводимых работ и помочь в обеспечении своевременного начала работы в системе. Нашему заводу повезло, к нам приехал Любомир, он один из немногих сотрудников со стороны консультантов мог совершенно свободно говорить по-русски и очень хорошо относился к членам нашей команды, но это не относилось ко мне лично. Тем не менее, у нас с ним установились совершенно нормальные производственные отношения, а с членами команды у него завязались настоящие дружеские взаимоотношения, что очень хорошо помогало в работе.

Работы было действительно очень и очень много. Основной объем работ пришелся на перенос данных из нашей системы Галактика в базу новой системы. Дело в том, что надо было не только перенести, а ещё и сверить, все контрольные значения по всем переносимым разделам. Перенос данных осуществляли, как при помощи интерфейсов разработанных компанией-консультантом, так и путем ручного ввода данных. Естественно, что допускались и ошибки, при этом самая трудная задача заключалась в том, чтобы своевременно обнаружить их и произвести необходимую коррекцию. В этих делах Любомир оказывал нам совершенно неоценимую помощь, но и команда старалась изо всех сил, часто мы расходились по домам уже за полночь, зато с чувством правильно выполненной работы. Команда внедрения и коллектив моего отдела, как могли, организовывали досуг Любомира и частенько вывозили его на природу или знакомили с местными достопримечательностями. После таких вылазок, в которых я участия практически не принимал, я и узнал о причине достаточно прохладных и официальных отношений между мной и Любомиром, – да, причиной этому было моё достаточно демонстративное неучастие в работе месячного тренинга по системе в Москве. Впрочем, это не мешало процессу внедрения, а мне позволяло больше времени уделять работам по АСУ ТП, которые, несмотря на большую загрузку отдела в работе над проектом, не останавливались ни на день. Для того, чтобы читателю было легче представить себе общий объем работ нашей службы приведу ещё один документ, составленный мной в разгар работ по внедрению системы FAS:

СПРАВКА О РАБОТАХ ОТДЕЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ И СОСТОЯНИИ КОМПЬЮТЕРИЗАЦИИ ЗАВОДА.

Компьютеризация нашего предприятия набирает всё большие темпы:

Если на начало 1999 года на предприятии функционировала локальная вычислительная сеть, в которой работало 42 пользователя, то на данный момент количество пользователей выросло до 64.

За 1999 год нами приобретено и установлено 18 компьютеров и 10 принтеров.

Все пользователи, у которых установлена операционная система Windows 95 или 98 имеют возможность работы в Интернете и собственный адрес электронной почты.

Большая работа ведется в части внедрения автоматизированных систем управления технологическими процессами, в 1999 году проведены работы по созданию:

–      компьютерной системы контроля параметров котельного цеха;

–      компьютерной системы коммерческого учета электроэнергии.

Система котельного цеха практически завершена, работы же по системе коммерческого учета электроэнергии ещё ведутся.

Компьютерные системы, по отзывам начальников цехов, позволяют не только получать непрерывные данные по контролируемым параметрам, что очень важно для повышения качества продукции. Также они позволяют значительно улучшить технологическую дисциплину, поскольку просматривая информацию на компьютере в графическом представлении, сразу видно во время ли было включено охлаждение, выдерживались ли заданные режимы и тому подобная информация.

Об удобстве подобных систем свидетельствует тот факт, что по итогам работ в котельном цехе, планируется продолжение работ с целью перевода на компьютерный учет расхода газа и расхода пара отпускаемого смежным предприятиям. Заключен договор по созданию подобной системы в компрессорном цехе и готовится договор по учету расхода воздуха в всех замочных чанах солодовенного цеха.

Закончена работа по переводу системы учета тары и готовой продукции под управление с компьютера, что позволило получать в любой момент времени оперативные данные по отгрузке готовой продукции и приемке и расходованию тары на любой момент времени и за любой его интервал, а также обеспечило архивирование и хранение этой информации.

Проводятся работы в части улучшения работы программного комплекса «Галактика». Начинается работа с модулем «Производство». Программист нашего отдела прошел курс обучения – по работе с этим модулем в московском офисе «Галактики». Составлен план внедрения этого модуля в работу, в настоящий момент идет работа по определению конкретных задач ведения этого раздела сотрудниками бухгалтерии и технологическим персоналом производственных цехов, после чего начнется ввод необходимых данных (описание техпроцессов цехов, нормы расхода материалов и тому подобное).

Существует план развития компьютерной сети нашего предприятия, включающий в себя установку сервера опросов компьютерных систем АСУ, куда будут стекаться по сети все данные по отгрузке готовой продукции, приемке тары и её расходовании на производстве, данные по учету электроэнергии а в перспективе и других энергоносителей, при этом вся эта информация станет доступной для всех руководителей, имеющих на своем рабочем месте компьютер, подключенный к компьютерной сети предприятия и обладающих правами доступа к этой информации. Отделом проведена большая работа по внедрению на предприятии электронного документооборота, внедряемого с целью уменьшения бумажного потока буквально захлестнувшего руководство предприятия. Ежемесячное списание материалов, производственные показатели основных цехов, ежедневно заносимые персоналом цехов в компьютер и обобщаемые автоматически в единую сводную электронную таблицу, вот то, что уже реально работает, обеспечивая отдел контроллинга и руководство оперативной информацией необходимой для эффективного управления предприятием.

Для повышения уровня пользователей компьютеров в подразделениях, наш сотрудник, системный администратор проводит обучение сотрудников подразделений предприятия основам компьютерной грамотности: на данный момент закончено обучение двух сотрудников лаборатории и начались занятия с двумя сотрудниками солодовенного цеха. К сожалению, на заводе отсутствует необходимая база для проведения подобного рода занятий, поэтому мы можем проводить обучение только 2-х человек одновременно.

Большое внимание уделяется созданию на предприятии СКС (структурированной кабельной системы), объединяющей как сетевые компьютерные коммуникации, так и телефонию. В кабинетах, прошедших приличный ремонт, работы по созданию СКС выполняет специализированная фирма, в случаях же переезда подразделения из помещения в помещение, что, кстати говоря, случается гораздо чаще, чем хотелось бы, прокладка новых сетевых коммуникаций осуществляется собственными силами.