Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правил и обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.

Важнейшая черта организации Правил – унификация, стирающая индивидуальность: все приходят в одно и то же время, все одеты в единую форму, все сидят за стандартными столами-близнецами, на столах одинаково разложены бумаги. А деятельность четко расклассифицирована по должностям: ты делаешь не то, что умеешь, можешь и хочешь, а то, что написано в инструкции у всех сотрудников твоей должности.

Еще один важнейший признак организации Правил – детально прописанная система наказаний, своего рода «организационный уголовный кодекс», наподобие Судебника Ивана III: если опоздал на пять минут – штраф такой-то, на десять минут – иной; разработана и подробная система выговоров: первый выговор – второй выговор – штраф – еще больший штраф – увольнение.

Очень интересны особенности поведения руководителя в культуре Правил. Это первый из рассмотренных типов организации, где власть руководителя и даже первого лица является ограниченной: он, как и все прочие, подчиняется единому закону. Лидер-отец правит силой традиции и, хотя и находится в рамках традиции, может эту традицию менять. Лидер-комиссар правит без каких-либо рамок: его решение, его слово сами по себе являются законом. Лидер из культуры Правил управляет только на основе прописанного закона. По сути, он не управляет, а лишь исполняет закон сам и применяет его к другим – он всего-навсего воплощение функции, и потому руководителя этого типа мы будем называть функционером или регулярным менеджером. Стиль управления накладывает отпечаток и на внешний вид, и на все взаимодействие функционера с миром: он аккуратно одет, неприметен, сам четок, пунктуален, дисциплинирован и, что очень важно, неэмоционален. Он минимизирует свою личность, индивидуальность и позиционирует себя не более чем представителем корпоративного закона.

А кто же «герой», «фигура» в организации Правил – что выступает ее главным символом? В Принадлежности это создатель компании, патриарх. Обычно он либо уже умер, либо отошел от дел, так что сотрудники его не видят и имеют дело лишь с его портретами и рассказами о его великих свершениях. В этом смысле фигурой в культуре Принадлежности выступает даже не сам основатель компании, а миф о нем. В организации Силы фигурой служит лидер-комиссар – не мифический, а живой, с необузданным характером, нечеловеческими способностями и подвигами, которые совершаются прямо здесь и сейчас, а не когда-то в прошлом. Функционер из организации Правил плохо годится на такую роль: он скучен и неинтересен. Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…

Раз уж мы вспомнили Библию, обратимся к человеку, который принес идею правил в еврейское государство, а может быть, и шире – в нашу цивилизацию. Этот человек – Моисей. Он не только вывел евреев из египетского рабства, но через него был дан человечеству Закон: десять заповедей («не убей», «не укради», «не прелюбодействуй»…), которые служат этической основой всего цивилизованного мира. С этого момента современный мир получил идею о жизни по закону.

Применительно к организационной психологии в этой библейской истории примечательно вот что.

● Во всех предшествовавших эпизодах общение Бога с народом было устным, однако десять заповедей были даны в письменном виде: «И сказал Господь Моисею: взойди ко Мне на гору и будь там; и дам тебе скрижали каменные, и закон и заповеди, которые Я написал для научения их». (Под «ними» подразумевается народ.) То есть эра Правил началась с письменного текста, с «каменных скрижалей» – чтобы никто ничего не перепутал и не переврал.

● Сам Моисей был совершенно не харизматичен: «И сказал Моисей Господу: о, Господи! человек я не речистый, [и] [таков был] и вчера и третьего дня, и когда Ты начал говорить с рабом Твоим: я тяжело говорю и косноязычен». По-моему, это поразительное свидетельство: один из ключевых пророков иудаизма (да и христианства) был «косноязычен»! И таковы практически все регулярные менеджеры и функционеры – неказисты и косноязычны, в отличие от лидеров-отцов и комиссаров.

● Правила написаны не Моисеем – он лишь передает завет Бога людям. Точно так же регулярный менеджер не является автором регламентов – он лишь исполняет их и доносит до своих подчиненных.

● И последнее: за главой с десятью заповедями следует, конечно же, глава с одним из первых в мире уголовных кодексов – перечислены наказания за разные случаи несоблюдения заповедей («Если обольстит кто девицу необрученную и переспит с нею, пусть даст ей вено [и возьмет ее] себе в жены» или «Всякий скотоложник да будет предан смерти» и т. п.).

Попробуем реконструировать ценности – убеждения, которые носят в себе сотрудники организации Правил.

● Человек неразумен. Если дать сотруднику возможность делать то, что он хочет и что считает правильным, он будет лениться или совершит кучу ошибок и навредит бизнесу.

● Главные факторы успеха организации – это дисциплина и точное следование правилам. Только правила и законы позволяют организации сохраняться и развиваться.

● Правила начинаются с мелочей. Если у человека хаос на рабочем столе, в его рабочей деятельности тоже будет хаос.

● Перед законом все равны: правилам должны следовать новички и ветераны, рядовые сотрудники и руководители, обычные работники и герои – не может быть никаких исключений.

● Категорически нельзя создавать прецеденты несоблюдения правил: один раз нарушил правило – все развалится.

● Соблюдения законов можно добиться только последовательным наказанием за их нарушение.

● Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность – побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны – важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.

Эти ценности определяют и систему управления: она в высшей степени централизована. Во главе организации стоят не производственники, не бизнес-лидеры, а функциональные руководители: компанией управляют финансисты, юристы, закупщики, а не руководители цехов, главные инженеры и коммерсанты. Это и понятно: ведь именно функциональные руководители задают стандарты и следят за ними. (Кстати, в организациях Принадлежности и Силы во главе чаще всего оказываются руководители основных функций – производственники или продавцы.)

Среди всех регламентов особое место занимают три:

● стандарт оплаты труда – исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;

● стандарт закупок – главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;

● стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).

Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.

1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.

Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности… Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата – это то, на что способна организация Правил.

2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.

Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.

3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.

Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.

Очевидны и минусы организации Правил:

● Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.

● Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.

● Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.

● Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.

Успех

Этот тип организации лучше всего описывается через аналогию со спортом. Представьте себе, что вы присоединились к группе альпинистов, которая ближайшим летом собирается покорить Эльбрус. Ежедневные многочасовые забеги, время прохождения дистанции фиксируется, каждый день нужно пробежать быстрее, чем в предыдущий. Сначала вы бежите 10 км, потом 15, затем пробегаете полумарафон. Члены группы доброжелательны, поддерживают друг друга, очень радуются взаимным успехам, но, безусловно, развит и соревновательный дух: каждый стремится попасть сначала в пятерку, а потом в тройку самых быстрых, мечта – пройти полумарафон быстрее всех.

Конечно, есть обучение и всем необходимым навыкам: страховка ледорубом, работа с веревками, хождение в кошках, теория альпинизма. Много времени посвящается планированию маршрута. Никто не собирается штурмовать вершину в режиме подвига, рассчитывая на сверхмотивацию и удачу, – напротив: анализируются все отчеты о прежних восхождениях, маршрут просчитывается по часам, а где-то и по минутам, планируются запасные дни на случай непогоды.

Закупается и тщательно подгоняется все оборудование. Здесь, опять же, никакой импровизации – все должно быть готово заранее. Та же история и с едой: она рассчитывается на каждый день и на каждый прием пищи. Столь же тщательно собирается аптечка.

По многу часов вы тренируетесь, учитесь, готовитесь к маршруту, а когда работа заканчивается, весело пьете чай, болтаете, иногда смотрите фильмы про восхождение.

Альпинистский клуб, к которому относится ваша группа, создан на базе МГУ. Вы знаете, что в этот же сезон покорять Эльбрус пойдут альпинисты и других университетских альпклубов. Проводится межвузовский турнир, судьи измеряют скорость восхождения и оценивают технику. Соревновательный азарт бьет через край: вы часто обсуждаете, что хотите занять первое место. Как-то один из участников, Сергей, немного стесняясь, предлагает за недельку до выхода попить стимулятор для лучшей физической формы (известно, что допинг-проб не предусмотрено), но вся группа дружно встает на дыбы – и Сергей пристыженно умолкает. Вы собираетесь победить честно и никакой допинг принимать не намерены!

Когда другой клуб просит вас поделиться метками для карт, вы охотно выполняете просьбу, и у вас даже сомнений не возникает: соревнование соревнованием, но это же не повод скрывать информацию!

Возглавляет вашу группу Константин – знающий и умелый альпинист, который имеет опыт восхождения на семитысячники, а на Эльбрус поднимался несколько раз. Его уважают, его указания беспрекословно выполняют, но при этом называют его на «ты» и нисколько не боятся. Наблюдая за дружеским общением вечером после тренировок, внешний наблюдатель не всегда поймет, кто тут главный. Один раз Константин говорит группе, что хочет пойти в самодельных кошках, которые сам когда-то сделал, но группа высказывается против (не нужно рисковать, используя оборудование, которые не прошло стандартные испытания) – и Константин подчиняется.

Роли всех членов команды четко распределены: один – завхоз, он планирует режим питания и закупает еду; другой отвечает за снаряжение; Сергей – врач; вам поручено купить билеты.

Настает день вылета. Все чувствуют невероятный азарт и возбуждение: приближается миг, к которому группа готовилась целый год. Однако на месте все идет не так, как вы рассчитывали: сначала заболевает Коля, а потом оказывается, что заранее забронированные места в Приюте-11 (стартовой точке для восхождения) почему-то заняты. Тем не менее группа не теряет боевой дух. Колю отправляют вниз лечиться (он просит разрешения остаться, но все против: бессмысленный героизм никому не нужен). Рядом с Приютом-11 разбивают палаточный лагерь. Ужин готовить на сильном ветру очень трудно, но команда прекрасно справляется.

Вы ждете погоды. Через три дня ветер унимается, снегопад стихает – и две группы из других вузов отправляются на восхождение. Результат: дошли до вершины за 6 часов 45 минут (первая) и 6 часов 10 минут (вторая). Вечером ваша команда собирается, чтобы обсудить дальнейшие шаги. Константин принимает решение: завтра выходим, цель – подняться за 5 часов 59 минут, чтобы превзойти соперников.

Выход запланирован на два часа утра. Всю ночь вы не спите – готовитесь, перепроверяете оборудование, в сотый раз смотрите на карту. В час тридцать ночи ветер довольно сильный, но прогноз хороший. Константин отдает приказ на штурм.

Выходите минута в минуту по плану. Одновременно с вами стартуют еще три группы. Сильный встречный ветер замедляет движение, мерзнут не закрытые маской части лица. К 5:17 вы поднимаетесь на седловину. Начинается самое трудное – штурм восточной вершины, а вы уже устали… Ветер (вопреки прогнозу) усиливается. На морозе негнущимися пальцами вы застегиваете кошки – и вперед. Ветер сильно мешает. Каждый помнит цель: 5 часов 59 минут – и потому Константин сокращает привалы до пяти минут. Чувствуется высота: ноги чугунные, пульс 150. Страшно посадить сердце. Страшно сорваться вниз. Вы напрягаете все силы и лезете вверх. Ближе к вершине ветер стихает – вы ускоряетесь, хотя начинаются самые сложные с технической точки зрения скально-ледовые куски, а сил уже почти не осталось.

Мы рубим ступени… Ни шагу назад!И от напряженья колени дрожат,И сердце готово к вершине бежать из груди.

Еще час, еще несколько минут – и вот вы на вершине! Несмотря на ветер, вы поднялись за 5 часов 57 минут! Остальные группы, которые вышли вместе с вами, – позади.

Весь мир на ладони – ты счастлив и немИ только немного завидуешь тем,Другим – у которых вершина еще впереди.

Вечером после спуска вы празднуете победу и решаете на следующий год идти на Хан-Тенгри (семитысячник), а еще через год – покорить Эверест.

В этом рассказе есть все важнейшие характеристики того типа организации, которую мы будем называть организацией Успеха.

● Вся деятельность подчинена главной цели, у которой есть три важнейшие характеристики. Во-первых, цель ясна и измерима. Во-вторых, она очень трудна – на грани ваших возможностей. И в-третьих (по порядку, но вовсе не по важности), цель красива: не просто сложный поход, не просто штурм вершины, а покорение высшей точки Европы.

● Соревновательный дух. Группа (компания) соревнуется с другой группой (компанией), есть конкурентные отношения и внутри группы – но это соревнование друзей, как в спортивном поединке: соперники пожимают друг другу руки перед схваткой и обнимаются после. Информация открыта, ею делятся друг с другом.

● Борьба идет за первое место. Это своего рода «символ веры» для культуры Успеха: вы должны оказаться первым среди групп, влезть на самую высокую вершину (пусть для начала самую высокую не в мире, а в какой-то части света).

● Есть четкие, подробно прописанные правила соревнования. Никому не придет в голову их нарушать, а если кому-то и придет – он встретит всеобщее безусловное осуждение.

● Много рейтингов и цифр: все считается, все учитывается (скорость, вес, технические навыки), все стремятся попасть на высшие позиции в рейтинге.

● У каждого своя четко определенная роль, свои обязанности.

● Большое значение придается обучению и прочей подготовке.

● Есть однозначная иерархия – всем понятно, кто главный, кто отдает команды и принимает решения, но при этом дистанция власти небольшая: с командиром можно спорить, пока решение не принято, и можно даже дружить.

● Движение к цели происходит планомерно: все заранее просчитывается, чтобы минимизировать влияние непредвиденных обстоятельств и импровизацию.

Выделим внутренние ценности – убеждения, лежащие в основе этой культуры:

1. Жизнь осмысленна только тогда, когда мы стремимся к большим целям – по-настоящему большим и крутым.

2. Цель не оправдывает средства: больших целей можно и нужно достигать только разрешенными, корректными, этичными средствами. (Нельзя, например, выполнять амбициозный производственный план ценой нарушения техники безопасности.)

3. Наша жизнь – это соревнование, в котором надо быть лучшим, занимать первые места.

4. Человек должен постоянно развиваться: сегодня уметь больше, чем вчера, завтра – больше, чем сегодня.

5. Мир можно просчитать. Чем лучше подготовился, чем тщательнее спланировал, тем больше шансов достичь цели.

Культурологически это ценности буржуазии. Напрашивается цепочка исторических аналогий: патриархальная община – это Принадлежность, феодальные княжества, воюющие друг с другом, – Сила, феодальное централизованное государство – Правила, а капитализм приносит культуру Успеха.

Интересно взглянуть на этот тип культуры и глазами психолога. Организация Успеха держится на людях особого типа, у которых ведущей является мотивация достижений, – мы можем назвать их достиженцами. Их психология хорошо описана – для нее характерны несколько ключевых моментов:

1. Цель для достиженца самоценна. Он не задается вопросом о том, зачем нужно быть первым, цель – безусловный магнит, организующий всю его деятельность.

2. Трудности мобилизуют достиженца. Сталкиваясь с трудностями, он не только не опускает руки, а, напротив, наращивает усилия. Достиженцы – целеустремленные, волевые люди, готовые преодолевать трудности.

3. Самое интересное: достигнутая цель обесценивается – достиженец теряет к ней интерес. Оказавшись на вершине, он хочет попасть на следующую, более высокую вершину. В этом смысле достиженцы несчастны: они никогда не могут отдохнуть и получить удовольствие, насладившись сделанным, они всегда в погоне за очередной целью. Строки Владимира Высоцкого про зависть к тем, у кого «вершина еще впереди», очень точны.

Этот тип организации многие десятилетия воспринимался как идеал бизнес-эффективности:

● высокая управляемость (главное – поставить цель);

● колоссальная целеустремленность людей;

● при этом – ясная дисциплина и иерархия;

● готовность людей учиться, совершенствовать свои навыки;

● постоянная неудовлетворенность достигнутым: организация Успеха никогда не останавливается в своем развитии, всегда стремится к новым бизнес-свершениям.

Здесь сочетаются сильные стороны и культуры Силы (такая же драйвовость), и культуры Правил (та же точность, централизованность, способность к регулярному управлению). Если вернуться к военной метафоре, то Сила – это партизанские отряды, Правила – централизованная дисциплинированная армия, а Успех – элитное подразделение, готовое к спецоперациям. Такая культура выглядит бесспорным идеалом для бизнеса. И все же при всей невероятной эффективности культуры Успеха за последнее десятилетие стало понятно, что есть у нее с точки зрения бизнеса и минусы. Они сводятся к трем основным:

1. В погоне за первым местом и великими достижениями компании Успеха игнорируют многие «побочные» возможности, которые не ведут к цели прямо сейчас, но полезны в долгосрочной перспективе. Развивая альпинистскую аналогию, представим себе, что какой-то человек из группы начнет экспериментировать с добавками к еде (витаминами и минералами), пользуясь древними китайскими книгами. Он вряд ли найдет поддержку в группе: полезный результат, если вообще будет, покажется слишком отдаленным: «Мы в этом году хотим покорить Эльбрус – давайте сфокусируемся на цели и не будем отвлекаться на древние китайские глупости». За счет своего фокуса на цели культура Успеха может блокировать экспериментаторство, движимое человеческим любопытством, но столь нужное для инноваций с отложенным эффектом.