Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

Вы узнаете о героических страницах истории компании. Вам рассказывают о подвигах богатырей, которые были здесь до вас. И с каждым днем вы все острее чувствуете, как сильно люди гордятся своей компанией – ее прошлым, ее основателем, – и понимаете, что за три недели вы так и не стали здесь своим, вам это лишь почудилось. Предстоит одолеть еще долгий путь, прежде чем вы по-настоящему вольетесь в этот славный тесный коллектив.

А теперь проанализируем этот тип организации и характерную для него корпоративную культуру.

Коллектив здесь спаян едиными ценностями – глубинными убеждениями. Если их реконструировать, получится примерно такой набор.

● Мы должны следовать своим традициям: приверженность традициям защищает компанию, позволяет ей развиваться, выручает в трудные времена.

● Мы должны слушать старших: они ближе к традициям и лучше нас знают, как правильно.

● Надо держаться вместе – любить свою компанию, помогать друг другу. Я буду всегда помогать «своим», а когда потребуется, помогут и мне.

● Работа – второй дом, здесь должно быть тепло и уютно.

Культурологический анализ показывает, что эта культура – патриархальная, общинная, обращенная в прошлое, ориентированная на стабильность. Она держится на глубоко укорененном уважении к старшим и диктует полное подчинение им. Личное пространство внутри коллектива сокращено до минимума: все члены одной большой семьи. А вот с внешним миром, наоборот, поддерживается большая дистанция, коллектив жестко противопоставлен чужакам. Важным скрепляющим стержнем культуры выступает мифология: во многих организациях этого типа распространен миф о «золотом веке» компании в прошлом и о великих основателях, которые совершали подвиги в незапамятные времена.

Такая картина мира предопределяет и подходы к управлению в компании Принадлежности.

● Компания развивается органически, медленно. Впрочем, цель быстрого развития здесь никогда и не ставится – напротив, есть задача самосохранения и повышения своей устойчивости.

● У компании нет стратегии – она строит свою деятельность как решение цепочки операционных задач, реагирует на изменения внешней среды так, чтобы сохранить статус-кво.

● Разделение обязанностей налажено, но не формализовано – люди просто привыкли годами и десятилетиями делать одно и то же.

● Границы между подразделениями условны – все делают одно общее дело. Если сотрудник или отдел не справляется со своими задачами, коллеги сразу приходят на помощь.

● В компании часто работают родственники (супруги, братья, сестры, дети), образуются целые династии.

● Очень низкая текучка – никто не уходит, никого не выгоняют (кроме случаев вопиющей нелояльности), люди, вышедшие на пенсию или ушедшие в декрет, психологически остаются частью коллектива, их поддерживают, привлекают к решению отдельных задач.

● Управление компанией происходит в ручном режиме, при этом стиль управления авторитарный: слово первого лица имеет силу заповеди, спорить с ним всерьез никто не будет.

● Движение информации по вертикали жестко регулируется: о самых важных вопросах знает только первое лицо, в некоторые из них он посвящает приближенных, а до рядовых сотрудников доносится необходимый минимум актуальной информации. Руководство ограждает коллектив и от всех проблем, «чтобы не волновались и спокойно делали свое дело». Такая среда благодатна для слухов и мифов – как о прошлом, так и о настоящем.

● Сотрудники искренне любят главу компании, а он любит их в ответ: по-доброму подтрунивает, дарит подарки, интересуется обстоятельствами их личной жизни, помогает в период трудностей и им самим, и их семьям, организует лечение, учебу, отдых и всячески окружает отеческой заботой.

Такой тип организации и свойственную ей корпоративную культуру мы будем обозначать словом Принадлежность[2], используя для них фиолетовый цвет.

Лидер во главе организации Принадлежности отличается патерналистским стилем управления. Он авторитарен, лично принимает все решения, создает чувство стабильности, заботится о подчиненных. Такого лидера мы будем называть лидером-отцом.

Исследования, проведенные «ЭКОПСИ», показывают, что в России таких организаций примерно 10–15 %. Культура Принадлежности есть практически во всех индустриях – на производстве, в банках, в аптеках, в магазинах… Как ни удивительно, ее можно обнаружить даже в современных, высокотехнологичных отраслях, например в телекоммуникациях, хотя эта культура выглядит очень архаичной. Географически компании Принадлежности реже встречаются в Москве и Санкт-Петербурге и чаще – в регионах нашей большой страны.

Эффективна ли такая организация? Думаю, многие уже списали культуру Принадлежности со счетов, решив, что компании, обращенные в прошлое, обречены на прозябание. И в самом деле: как в современном мире выжить без инноваций? Однако в таком рассуждении упускается из виду целый ряд обстоятельств.

Во-первых, культура Принадлежности комфортна и соответствует ожиданиям огромного количества людей. Люди стремятся к стабильности, желают видеть над собой уверенного руководителя, который защитит их от тревог, мечтают быть частью чего-то большого, доброго, теплого, хотят гордиться своей фирмой. Они рады семейной атмосфере и традициям. Ведь это так здорово – работать в компании, которой ты предан всей душой, заниматься делом, которое делаешь хорошо, и получать за это стабильную оплату и любовь первого лица! К тому же на такой работе ты перестаешь быть одиноким и обретаешь вторую (а порой и первую) семью.

Если вы думаете, что такие потребности характерны только для старшего поколения, то ошибаетесь: опросы свидетельствуют, что первое место среди работодателей, предпочитаемых студентами, многие годы (до 2021-го) занимал «Газпром». Качественный анализ характеристик, приписываемых «Газпрому», показывает, что студенты ищут как раз культуру Принадлежности: «большой, стабильный, с традициями». Их не пугает даже имидж забюрократизированной структуры – настолько желанными оказываются качества, характерные для организации Принадлежности. А значит, по крайней мере в вопросах привлечения и удержания сотрудников такие компании эффективны.

Во-вторых, есть бизнесы, для которых соблюдение и даже культивирование традиций – конкурентное преимущество. Пекарня, продающая «монастырскую выпечку», или кафе в стиле XIX века, или артель народных промыслов – всем им культура Принадлежности помогает сохранить фундамент бизнеса.

В-третьих, взглянув на пятую экономику мира – Японию, мы обнаружим огромное количество компаний Принадлежности. Для японца фирма часто служит семьей в большей степени, чем собственно семья. Конечно, передовые японские компании во многом преодолели свой традиционализм и вовлекли сотрудников в инновации – но далеко не все и не в полной мере. И это не мешает экономике оставаться невероятно эффективной! Значит, ставить крест на культуре Принадлежности рано.

Вместе с тем и ограничения этой культуры очевидны:

● в ней тесно амбициозным и творческим людям – им хочется сломать традиции и делать что-то по-своему;

● такие компании не склонны к инновациям;

● культура Принадлежности предполагает мирную, стабильную внешнюю среду – если изменения есть, то они цикличны (например, вызваны сезонностью бизнеса).

Для подвигов и прорывов такой размеренный семейный ритм не подходит. Поэтому в трудные времена рождается культура другого типа, о которой пойдет речь в следующем разделе.

Сила

В 2015 году мы провели уникальное для постсоветского пространства исследование в Донбассе, где расположены металлургические предприятия холдинга «Метинвест» – крупнейшей украинской компании.

До 2014 года Донбасс жил стабильно, спокойно и довольно сытно. В Донецке, столице Донбасса, строились небоскребы и стадионы, расцветали парки, бурлила культурная жизнь, девушки ходили в модной одежде. Здесь развивали современный бизнес, сюда приглашали на работу иностранных специалистов.

Но внезапно пришла война. Предприятия «Метинвеста» оказались в зоне боевых действий. На их территорию начали залетать снаряды. Остановились поезда, были перекрыты подъездные дороги, группировки бандитов принялись выяснять отношения друг с другом. Руководители предприятий повели себя по-разному: одни собрали вещи и вместе с семьями уехали, а другие остались, взяли управление в свои руки и принялись за спасение предприятий.

Топ-менеджеры из киевской штаб-квартиры не до конца понимали, что творится на комбинатах, и поэтому заказали нам исследование: попросили изучить, что произошло с предприятиями за год военной жизни, как изменилась их культура и структура управления. Это было отнюдь не праздным любопытством: наступал 2015 год, уже стало понятно, что кризис будет затяжным, и штаб-квартира задумалась о том, что делать дальше. Уволить вновь выдвинувшихся руководителей и вернуть прежних? Или наоборот: опереться на тех, кто выдвинулся в период войны? А как поступить с нарушениями всевозможных регламентов? Сохранить ли те огромные полномочия, которые за время кризиса перетянули на себя предприятия?

За месяц наши консультанты взяли интервью по скайпу у нескольких сотен работников предприятий (выехать в зону боевых действий мы им не разрешили). Сотрудники заводов были невероятно рады вниманию со стороны незнакомых московских людей и с готовностью часами рассказывали о своей жизни.

Вот что мы обнаружили.

● Обстановка была военной – без преувеличений. На предприятия залетали снаряды. Погибли несколько работников. Снабжение постоянно прерывалось, поэтому не хватало сырья, топлива, самых необходимых запчастей. Приходили вооруженные люди непонятного статуса (новая власть? бандиты?) с разнообразными бредовыми требованиями.

● Если бы руководство продолжало следовать техническим регламентам и требованиям безопасности, работу предприятий пришлось бы полностью остановить: ни безопасность людей, ни соблюдение технических стандартов обеспечить было нереально. При этом некоторые предприятия непрерывного цикла запустить заново было бы уже невозможно – огромные, дорогостоящие домны, которые до этого без остановки работали много десятков лет, стали бы грудой металлолома.

● Коллективы предприятий самостоятельно приняли решение продолжить работу, несмотря на неизбежные многочисленные нарушения технических правил, в ряде случаев даже прямые риски для людей. В одной из историй, которые нам рассказали, руководитель по логистике создавал бригады из добровольцев и отправлял их под обстрел восстанавливать подъездные дороги, потому что иначе встало бы производство. Еще в одной истории начальник цеха отказался заглушить домну, когда этого под дулом автомата потребовали от него вооруженные до зубов люди.

● У решения продолжить работу были две основные причины: во-первых, работающее предприятие давало ощущение безопасности (еда, средства защиты – «пока мы работаем, нас не бросят»), а во-вторых, люди настолько любили свое предприятие, что были готовы на самые серьезные жертвы ради его спасения – вообразить домну потушенной было для них страшнее смерти.

● Каждое предприятие стало самоуправляемой крепостью. Советоваться было некогда и не с кем: для квалифицированных распоряжений головному офису не хватало подробной информации о тех неординарных ситуациях, которые складывались на местах ежедневно и ежечасно, а на сбор этой информации недоставало времени.

● Выдвинувшиеся лидеры были харизматичны и нацелены на заботу о людях – настолько, насколько это возможно в военное время.

● Коллективы месяц за месяцем работали в авральном режиме на пределе возможностей: многие работники уехали, рук не хватало. Люди проявляли настоящее бесстрашие и героизм.

● Чтобы поддерживать работу предприятий, требовалась изрядная изобретательность. Поскольку снабжение запасными деталями было нарушено, сырье приходило нерегулярно и часто низкого качества, инженерам, мастерам и рядовым рабочим постоянно приходилось придумывать творческие технические ходы, которые позволяли сохранить непрерывное производство в неподходящих для этого условиях.

В исследовании очень выпукло проступил особый тип организации, который мы будем называть организацией Силы и обозначать красным цветом. У нее есть несколько характерных особенностей, которые трудно с чем-то спутать:

● автономизация организационных единиц – стремление «отстроить границы» (этот процесс мы будем также называть феодализацией);

● мобилизационный режим работы, авралы, ежедневный подвиг;

● ручное управление, нестандартные, творческие решения возникающих задач.

Думаю, очевидно, почему в ситуации войны такой организации легче выжить: внешняя среда реально опасна и непредсказуема, а значит, решения нужно принимать только на месте; стандартизация невозможна, а кооперацию нужно прекратить, чтобы сберечь скудные ресурсы и не терять время на попытки договориться. Железная логика военного времени: маленькая сплоченная группа под управлением харизматичного лидера, оказавшись за линией фронта, уходит в лес и создает партизанский отряд, потому что так у них больше шансов сохранить свою жизнь и нанести урон врагу. Стремление управлять партизанскими отрядами сверху снижает мобильность каждого, попытки отрядов согласовывать действия друг с другом ведут к простоям в ожидании остальных. А значит, самое эффективное – оградить себя от ненужных вмешательств, в том числе со стороны союзников.

Поразительно, что совершенно закономерный в военный период тип организации существует и воспроизводит себя и в мирной жизни: легко найти компании, которые в спокойное и беззаботное время десятилетиями живут как на войне. Самый яркий из известных мне примеров создал человек, с которым я когда-то был лично знаком, – Александр Стрельников[3]. В то время он был генеральным директором ЗГРК – Зауральского горнорудного комбината. Когда я готовился к первой встрече с ним, его приближенные очень за меня беспокоились. «У него страшные глаза!» – говорили они, и в их взглядах ясно читалось сомнение в том, что мне вообще удастся выйти из его кабинета живым. А мне предстояло всего-то-навсего обсудить с Александром Георгиевичем стиль его лидерства!

Назову три важнейших качества Александра Стрельникова.

● Он вызывал сильнейший, во многом иррациональный страх у своих подчиненных, коллег и даже у руководства.

● Он был вездесущ: неизвестно было, когда и где он появится. Иногда сотрудникам казалось, что он находится в нескольких цехах одновременно. При этом он общался со всеми, включая рядовых рабочих.

● Где бы он ни появлялся, он немедленно видел ошибки и сразу предлагал свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругал и никогда не хвалил. Он ни о чем не спрашивал, потому что лучше других знал, что делать. «Передвиньте кран сюда… Измените режим работы… Увольте этого сотрудника… Как ты носишь каску?! Вот как нужно ее правильно застегивать…»

Зауральскому горнорудному комбинату того времени были присущи все особенности организации Силы.

● Автономность – да: у Александра Стрельникова был такой имидж, что головная компания просто боялась к нему соваться. Я помню, с каким страхом ему сообщили, что к нему приедет консультант вести корпоративный проект, посвященный стилям лидерства.

● Мобилизационный режим работы – да: авралы и подвиги, причем не день, не месяц, а – годами.

● Ручной режим управления – да: Александр Георгиевич, отличаясь невероятной работоспособностью, эрудицией и творческим подходом, принимал точечные и зачастую нестандартные решения буквально во всех сферах жизни завода.

Давая ему обратную связь о его военном стиле лидерства, я прибегнул к метафоре: «Александр Георгиевич, вы пожарный: вы способны организовать очень эффективное тушение опасных пожаров в авральном режиме». Он на несколько мгновений задумался и согласно кивнул: «Да, я пожарный. Когда я пришел сюда генеральным, здесь был полный бардак. Натурально пожар. И я его потушил…» Потом еще немного подумал и расстроился: «Скоро я стану не нужен: пожары закончатся». Хорошо помню свой ответ: «Вам не о чем беспокоиться, Александр Георгиевич: на ваш век в России пожаров хватит». И это не было голословным утверждением: культура Силы по-прежнему преобладает в России, достигая 40–50 % от общего числа компаний, в которых мы проводили исследования.

Давайте реконструируем ценности этой культуры – убеждения, лежащие в ее основе.

● Внешняя среда враждебна. Я должен отгородиться от всех – и своих, и чужих. Нужно быть агрессивным, чтобы меня боялись и не нападали.

● Идет война. Достичь победы можно только за счет подвига – или умрешь. «Отступать некуда: позади Москва».

● Подвиг ожидается от всех. Я должен пожертвовать своим личным временем, комфортом, свободой и направить все ресурсы на борьбу. Объявляю всеобщую мобилизацию.

● Не время думать об эффективности. Когда речь идет о жизни и смерти, можно и нужно использовать все ресурсы: «Мы за ценой не постоим». (Результат любой ценой – в этом смысле культура Силы результативна, но не эффективна.)

● Человек движим страхом. Если внешнего страха не хватает, я должен сделать так, чтобы люди боялись меня, руководителя, – только так возможна всеобщая мобилизация. (Помните заградотряды, которые не давали солдатам отступать?)

● Я начальник, потому что я самый смелый, умный и сильный среди всех. Я должен показывать личный пример – вести в атаку.

Стиль лидерства руководителя в организации Силы очень рельефен и узнаваем. Лидер крайне активен, он лично ведет коллектив в бой. У него чаще всего взрывной характер, бешеные эмоции, обилие ненормативной лексики. Он не считает нужным сдерживаться. Он агрессивен к окружающим – как дальним, так зачастую и близким, поэтому его боятся. Иногда он воюет за великую цель, и тогда он герой, а иногда – из любви повоевать и утвердить свою власть, и в таком случае он самый настоящий самодур. Руководителя с таким стилем лидерства мы будем называть лидером-комиссаром.

Культурологически этот тип культуры можно отнести к эпохе распада общинного строя и выделению классов. Члены общины живут в гармонии с природой и друг с другом, но в момент внешнего кризиса или распада общины появляются лидеры, которые конкурируют за власть и завоевывают ее силой. Они перестают уважать традиции и старших. Они действуют по-своему и показывают зубы отцу. Это уже не патерналистское традиционное, а силовое, военное лидерство.

Культура Силы формирует и соответствующую ей модель управления.

● Компания ставит перед собой либо задачу выживания в кризис, либо задачу быстрого агрессивного роста. Как правило, эти цели краткосрочны: для организаций такого типа нехарактерно планомерное развитие, у них, как и у организаций Принадлежности, нет стратегии (формальные «бумажные» стратегии не в счет).

● Основной метод управления – прямые указания руководителя. Получив такое указание, любой человек вне зависимости от должности должен немедленно отложить все свои дела и начать выполнять распоряжение. Любая задача позиционируется как сверхсрочная и сверхважная: «Нужно было вчера, но край – завтрашнее утро». Планирование практически отсутствует, потому что в такой ситуации оно бессмысленно: каждое дело должно быть начато тогда, когда руководитель дал задание, и завершено как можно быстрее.

● Подразделения отстраивают жесткие границы. Люди из разных подразделений настроены друг к другу враждебно, не готовы к кооперации. Вражда может быть явной или скрытой.

● Руководитель предельно авторитарен, его приказания – закон. Он лично поощряет или наказывает. Его власть фактически безгранична, а если все же ограничена, то лишь указаниями более высокого руководителя.

● По-прежнему ручной режим управления, причем в отсутствие традиций требуется намного больше ручных решений, чем в организации Принадлежности.

● Людей нелояльных или недостаточно пылких в выполнении поручений, а также несимпатичных руководителю увольняют без промедления.

● На работу охотно принимают родственников и друзей руководителя – руководитель расставляет на ключевые должности своих.

● Нет разделения на личную и рабочую жизнь. Задания должны выполняться в любой день недели и в любое время суток. Человека всегда могут выдернуть из отпуска. Возможно и прямое вмешательство руководителя в личную жизнь сотрудника (навязывание диеты, занятий спортом и т. п.).

Какова эффективность такой организации? Глядя на нее свысока, мы, безусловно, склонны ее раскритиковать. В самом деле: «мы за ценой не постоим» и вечный аврал – о какой эффективности тут может идти речь? Однако Александр Георгиевич Стрельников был в высшей степени эффективным руководителем: за несколько лет он в разы поднимал эффективность предприятия, которым командовал, после чего его перебрасывали на следующий фронт. При всей сложности его характера и низкой управляемости руководство всегда признавало его заслуги и благоговело перед его экстремальной эффективностью.

Я могу выделить две ситуации, в которых такой стиль управления оказывается по-настоящему действенным:

● Тяжелый внешний кризис.

● Внутренняя разруха. На предприятии, где не соблюдаются никакие нормы безопасности, рабочие воруют и пьют на рабочем месте, продукция производится с большим процентом брака, оборудование постоянно простаивает, лидер-комиссар, опирающийся на культуру Силы, окажется крайне эффективным и сможет поднять организацию из руин.

Очевидны и ограничения: когда внешняя среда стабильна, а разруха преодолена, культура Силы становится тормозом и образует потолок для роста. Этому способствуют:

● крайняя зависимость компании от лидера, на котором держится все, от его энергии и его ограниченного ресурса;

● усталость людей;

● дефицит инициативы со стороны сотрудников, которые привыкли беспрекословно выполнять указания;

● постоянные сбои из-за отсутствия плана и вечного аврала;

● замалчивание проблем из страха перед руководством.

Рассказывая об организации Силы, нельзя обойти вниманием концепцию Александра Прохорова, изложенную в его великолепной книге «Русская модель управления»[4]. В том, как Александр описывает русскую модель управления, легко узнается управленческий стиль, присущий организации Силы: мобилизационный характер работы, вечный цейтнот, методы военного времени. Его концепция подтверждается нашими данными о высокой распространенности культуры Силы в России. Объясняя происхождение такого подхода к управлению, Александр отсылает нас к особенностям российского климата: период посевной и жатвы в России очень короткий по сравнению с Европой, а зимы долгие. Вот и вошла в российский культурный код привычка чередовать периоды безделья и расслабленности с периодами высочайшего напряжения, мобилизации под лозунгом «мы за ценой не постоим»: в сезон жатвы и посевной любые жертвы, даже жертва человеческой жизнью, были допустимы, потому что на кону стояло выживание всей общины. В этом смысле культура Силы эксплуатирует привычку российских людей к мобилизации, но пытается сделать эту мобилизацию постоянной – растянуть напряжение периода жатвы на весь год. Если Александр прав (а его теория, конечно же, вызывает и интерес, и множество вопросов), то становится понятным, почему культура Силы столь распространена в России и почему так сложно преодолевается.

Правила

Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.