Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

Чтобы не потерять бумажку, я сразу же после их отъезда выложила все это по телефону одному из менеджеров испанской компании. Через некоторое время владелец фирмы, мой работодатель, или скорее клиент, спросил, что такого я сказала испанцам, что они назвали меня «грамотным управленцем и очень продвинутым человеком».

Позже, гуляя по супермаркету, я увидела бутылку невероятно дорогого, как мне показалось, испанского вина. В то время я совсем не пила вино и ничего не знала о его ценах. Оно стоило долларов двести, на нем стояла пометка «Риоха» и «Гран Резерва». Купила бутылку, попробовала и ужасно удивилась тому, что в свои 26 лет впервые пила вино.

С тех пор мне нравились разные вина, но «Риоха» до сих пор одно из моих любимых и оно ни разу не сдало позиций. Так получилось, что я не обманула испанцев.

Спустя некоторое время ростовчане еще раз приехали за товаром, а у конкурента его снова не оказалось. С тех пор они звонили конкурентам только для того, чтобы узнавать у них цены для меня. Ростовчанам охотно называли цену, а они сообщали ее мне. Им можно было верить.

Также был клиент из Нижнего Новгорода, который начал работать со мной только потому, что у него появилась уникальная, видимо, возможность обсудить со мной погоду. То есть даже не обсудить, а обвинить меня в ней. Он был убежден, что в Москве стояла такая погода, какая была в Питере тремя днями раньше, а в Нижнем – какая стояла в Москве тремя днями раньше.

Поэтому он звонил мне и, тяжело вздыхая, спрашивал, что у нас с погодой и что ему ждать. Мы минут десять говорили о ней и прочей ерунде, а потом он так же лениво спрашивал: «Ну, ладно, а что у тебя там с товаром? Да ладно, не отвечай, я все равно уже приеду завтра».

Еще был клиент из Новосибирска, который перед приездом в Москву стабильно спрашивал про театральную сводку: что где идет и что мне особенно понравилось. Чтобы не ударить в грязь лицом, я звонила знакомой театралке и выясняла расклад.

Но в полный шок меня вверг клиент из Питера, который долго рассказывал, как хорошо «Зенит» играет в футбол (впоследствии он брал у нас четверть месячного оборота товара). Внезапно он поинтересовался: «Хотя вы, наверное, предпочитаете “Спартак”»?

Я истерично закричала в трубку: «Подождите, у меня звонок по второй линии». Побежала к менеджерам, с которыми отношения почти наладились, и стала выяснять, кто лучше играет. Они мне очень помогли, и один из них спросил: «Откуда звонит клиент?»

Я посетовала на лишний с моей точки зрения вопрос и ответила: «Какая разница?! Из Питера». Менеджер, зевнув, посоветовал: «Ну, стало быть, твоя любимая команда – “Зенит”». И назвал фамилию игрока, который недавно забил.

Я вернулась к телефону и сказала: «Простите, у меня на линии был Владивосток. Там уже поздно, связь плохая и пришлось отвлечься. Так о чем мы говорили? Ах, да, ну, конечно, я обожаю “Зенит”! Вы помните, какой прекрасный гол забили пару дней назад…»

Одним словом, через два дня у нас выкупили все со склада и сделали заказ на будущее. Некоторое время мы сидели вообще без товара.

Примерно таким образом мне удалось решить часть проблемы и завоевать около 40 % российского рынка. Но нужно было 50 %, а недостающие 10 % никак не давались. Конкуренты начали лихорадочно собирать резервы в кулак, включать антикризисное управление, активно демпинговать, поэтому забирать у них клиентов становилось все труднее.

Решение нашлось довольно просто.

Бартер

Однажды те самые клиенты из Ростова, которые брали приправы и суповые концентраты, пожаловались мне, что теряли в Москве массу времени. Оно уходило на переезды между фирмами и закупки нужного товара. В итоге из-за страшных пробок они выезжали в Ростов почти ночью, очень уставали и так далее.

Я выяснила, что именно они берут в Москве, и один из наших менеджеров начал закупать для них товар перед их приездом. Мы оставляли его на своем складе, поэтому клиентам уже не требовалось объезжать полстолицы.

Мы добавляли на него небольшой процент. Со всеми поставщиками удалось договориться, чтобы цена оставалась практически той же, по которой покупали товар ростовчане. Это окончательно отвадило их от конкурентов.

Но однажды ростовчане не рассчитали и не смогли забрать у нас растительное масло. Другой клиент увидел его на складе и устроил настоящую охоту. Он пообещал золотые горы, если я отдам ему масло.

Я подумала, что за пару дней успею закупить его снова, поэтому отдала партию. Попутно предположила, что раз двое клиентов интересуются маслом, есть некоторая вероятность, что и другие им заинтересуются.

За день или два мы связались с половиной, наверное, клиентов и спросили, не нужно ли им масло. Оказалось, очень нужно. Моя продукция и растительное мало относятся к одной группе товаров – бакалее. Если магазин торгует приправами, он торгует и маслом.

Я поехала к поставщику масла. Он был одним из двух российских дистрибьюторов производителя. Мы договорились с ним о бартере по себестоимости. Он давал нужное количество масла, а я – приправы.

На этом, собственно, была поставлена точка в проекте. За месяц мы получили чуть больше 50 % рынка, и испанцы предоставили те условия, которые хотел получить мой работодатель.

К тому времени в компании из трех менеджеров осталось двое. Они стали моими хорошими знакомыми. Оба научились интересоваться происходящим на рынке перед тем, как продавать товар, не сдаваться на милость армян и выполнять обещания клиентам. Новый подход существенно увеличил продажи коллег. Они получали процент с продаж, поэтому их доход тоже существенно вырос и зла на меня они больше не держали.

Когда я оставляла компанию, общий штат менеджеров увеличился до семи сотрудников и одного коммерческого директора. Предыдущий состав с продажами уже не справлялся.

А я, отдыхая потом несколько месяцев, отдала себе отчет в том, что вот, собственно, ОНО – то, что я искала. Тут было все: интересные задачи, отсутствие начальников, подчиненных и привязки к рабочему месту, а также доход, верхняя граница которого ограничена только моими способностями, фантазией и больше ничем.

С тех пор я уже целенаправленно искала не постоянную работу, а «проекты». То есть проблему бизнеса, которую могла бы решить, получить гонорар и пойти дальше. Тогда я и стала называть себя консультантом.

Забавные нюансы работы консультанта

Нередко бывало, что проблема заключалась совсем не в том, в чем ее видел мой работодатель.

Тогда мне стоило немалого труда убедить клиента поискать проблему в другом месте.

Вспоминается два смешных случая. Оба связаны с компаниями, которые производили соусы и разную мелочевку. Первая компания российская, а вторая – вьетнамская.

Российская вообще удивила постановкой задачи. Мне доложили, что падает все: объем производства, выручка и прибыль. Было решено сделать рекламный ролик и запускать его на телевидении.

Я удивилась. Обычно задача перед консультантом ставится так – найти, почему все падает и исправить. А тут уже знают причину и пути решения, но почему-то вместо исполнителя ищут консультанта.

Забегая вперед, скажу, что, конечно, не стала заниматься этим проектом сверх тестовых двух недель. Согласилась на две недели, надеясь на то, что за отведенное время изменю постановку задачи.

При ближайшем рассмотрении оказалось, что компания колоссально перегружена ненужным штатом сотрудников. Им платили зарплату с задержкой в 3–4 месяца, то есть в марте люди получали деньги за декабрь. Объем производства падал, площади простаивали, финансов катастрофически не хватало. Качество продукции оставляло желать лучшего настолько, что сам шеф не разрешал сотрудникам употреблять ее в пищу: «Мне еще только ваших больничных не хватает».

При этом решать проблему придумали так – запустить рекламный ролик по телевизору. Я представляла, сколько стоит разместить минутный ролик в прайм-тайм и уточнила бюджет у директора. Он ведь немалый, а нам нечем платить зарплату.

«Деньги есть, – авторитетно сказал шеф. – Мы сделаем ролик не на минуту, а на двадцать секунд. Покажем не по ОРТ, а на каналах попроще. Разместим не в прайм-тайм, а в шесть утра. Так цена намного ниже – я узнавал».

Я попыталась убедить его заняться качеством продукции, оптимизацией расходов и сокращением штата, но быстро потерпела фиаско. Шеф буквально зациклился на рекламном ролике. Я не стала заниматься проектом, ушла, но сохранила контакты с отделом маркетинга. Спустя полгода мне прислали тот 20-секудный ролик.

На экране при полном параде появлялся улыбающийся шеф компании. Потом сверху на него начинали падать бутылки кетчупа, соевого соуса, майонеза, джема и прочей продукции компании. Выглядело это очень странно. Шеф улыбался, но если бы вам бросили в голову всего одной бутылкой кетчупа, вы бы вряд ли улыбались. А его засыпало банками и бутылками целиком. Ролик заканчивался изображением кучи соусов и задиристым лозунгом: «Наше лучше!» или «Знай наших!» – точно не помню.

Я была до крайности удивлена. Директор с самого начала производил впечатление человека не на своем месте, но полным идиотом вовсе не казался. Потом узнала, что он не выплатил долги по зарплате, закрыл компанию, эпизодически снимался в фильмах, получил банковский кредит и продюсировал свой фильм – что-то про бандитов.

Как своеобразно порой складывается путь человека к своему призванию.

И второй случай.

В 1999 году я консультировала вьетнамскую компанию, которая занималась производством и продажей продуктов питания быстрого приготовления. Соевый соус у них тоже был.

Задача, которую передо мной поставили, звучала так: «Спланировать рекламную кампанию на год с бюджетом 1,5 млн долларов США» и «увеличить долю рынка компании до 20 %».

Точнее, передо мной поставили только первую часть задачи – «спланировать», или, грубо говоря, потратить на рекламу 1,5 млн долларов. Вторую часть (увеличить долю рынка) добавила я, отчасти потому, что профессиональная гордость не позволила заниматься задачей «потратить 1,5 млн долларов», а отчасти для того, чтобы легче оценить результаты моего труда. Вьетнамцы, конечно, согласились с такой постановкой задачи, и работа началась.

На тот момент компания имела 7 % рынка в России. С ностальгией вспоминаю время, когда можно было шутя увеличить долю рынка на 10–20 % в год. Сейчас уровень конкуренции такого уже не позволяет, по крайней мере в Москве.

Впрочем, среди российских конкурентов в то время очень немногие могли себе позволить потратить на рекламу 1,5 млн долларов США, и это была весьма внушительная сумма на общем фоне.

Я взялась за задачу, попутно погружаясь в другие проблемы компании. Спустя некоторое время выяснилось, что они угрожают свести «на нет» мои потуги по увеличению доли рынка.

Однажды вьетнамский директор признался, что в предыдущем году потратил на рекламу 700 000 долларов, не получил никакого эффекта и не понимает почему.

Профессионализм секретарей, которые отвечали на телефонные звонки, в той компании оставлял желать лучшего.

На ресепшене работали девочки-вьетнамки, которые говорили по-русски с сильным акцентом, поэтому предпочитали лишний раз не общаться. Когда звонил клиент и просил менеджера Васю, девочки молча переключали его на Васю. А если у Васи линия была занята, что случалось довольно часто, потому что он работал менеджером по продажам, то девочки молча клали трубку рядом с телефоном, ожидая, пока он освободится.

Это был 1999 год: тогда еще не придумали включать музыку в телефоне на время ожидания.

А если, не дай Бог, менеджера Васи не было на месте вовсе, клиенту никто этого не говорил. Его спокойно переключали на менеджера, и телефон на столе менеджера трезвонил до тех пор, пока кто-то не перегревался – аппарат или звонивший клиент.

То есть только если Вася оказывался на месте и был свободен, у клиента был шанс с ним переговорить. Если менеджер был занят или его не было на месте, клиенту оставалось гадать, то ли Васю позовут, то ли вопрос не расслышали, то ли оборвалась связь.

Понятно, что в такой ситуации размер рекламного бюджета не имел никакого значения. Можно было потратить 10 тысяч, 1,5 млн, или 10 млн долларов с одинаковым результатом. Клиенты просто не могли дозвониться до нужного лица.

Вьетнамский директор не отличался ангельским характером. Его знали все кадровые агентства Москвы, потому что он последовательно ругался с каждым из них. «Текучесть» русского персонала в компании доходила до 200 % в год.

Когда я рассказала ему про открытия, он посоветовал не совать нос в чужие дела и заниматься делом, за которое я получаю гонорар. Надо было потратить 1,5 млн долларов. Попробуйте найти консультанта, который откажется от такой задачи! Но надо отдать должное вьетнамцу – он нашел.

Я попыталась объяснить ему, что непрофессиональные секретари – серьезная проблема. Но он не верил и возражал, что даже если они не профессиональны, это никак не отражается на продажах. С клиентами работают не секретари, а менеджеры. А задача менеджеров – сглаживать острые углы в отношениях клиента и компании.

«Самый хороший секретарь, – говорил он, – самый дешевый секретарь». Такой, который готов работать за меньшие деньги, а его секретари работают за 250 долларов в месяц. И когда у меня будет своя фирма, я с ним непременно соглашусь.

Поняв, что спорить и доказывать бесполезно, я предложила вьетнамцу купить в своей фирме собственной продукции, пройдя весь путь, который проходит клиент. Если путь полностью его устроит, я приступлю к работе и больше не буду обращать внимание на то, что «меня не касается».

Он согласился. Мы вдвоем сели в его кабинете и приняли меры, чтобы голос нельзя было узнать по телефону. Шеф позвонил секретарям в соседний кабинет, представился новым клиентом и попросил соединить его с менеджерами. Он с детства часто бывал в России, окончил МГУ и говорил по-русски без малейшего акцента.

Как обычно, ему ничего не ответили, положили трубку рядом с телефоном и пошли звать менеджера. А может даже и никуда не пошли – мы этого из-за стены не видели.

Вьетнамец был крайне нетерпелив. В число добродетелей восточных людей, особенно мужского пола, терпение обычно не входит. Сначала он продолжал кричать в трубку «Але!» Потом начал стучать пальцем по отверстию для звука в телефоне, как будто рассчитывал протолкнуть внутрь трубки нечто, что мешало ему услышать секретаря.

Потом он в крайнем раздражении посмотрел на трубку, шмякнул ее на аппарат и со словами «Я ничего не понимаю!», побежал к секретарям.

Вернулся он в кабинет задумчивым и просветленным, и сказал, что «продолжать эксперимент не имеет смысла».

Я добавила, что, по всей видимости, некоторая часть клиентов приходят к аналогичному выводу.

В результате я получила все карты в руки и смогла успешно завершить проект.

Нас вызывает Таймыр!

Одно из неоспоримых преимуществ работы консультанта заключается в постоянной смене обстановки и возможности посмотреть мир. Люди других должностей чаще работают в одном месте и только могут путешествовать во время отпуска. Тогда как для нашего брата-консультанта путешествия – это рабочие будни.

Никогда не знаешь, в каком городе и какой компании окажешься через полгода. Я оказалась на Таймырском полуострове в Норильске. На полуострове три города, скорее, крупных населенных пункта – Норильск, Талнах, Кайеркан, а также порт Дудинка. Общая численность населения – 350 000 человек. Общее название – НПР (Норильский промышленный район). Это Крайний север.

Зима там начинается в сентябре: первый снег выпадает в августе, а в сентябре он уже лежит. Она заканчивается в середине июня. Осени и весны нет вовсе, а лето продолжается около двух месяцев.

Это полуостров, связанный с материком морским путем через Мурманск 3–4 месяца в году, а на 9 месяцев этот путь замерзает.

И тогда остается только одна связь с материком – воздушная. Дорогая, конечно.

Кроме морозов минус 45… минус 50°, полуостров славится еще неслабыми ветрами. Однажды в Норильске я слушала по радио очередное штормовое предупреждение (ветер – 40 метров в секунду). Одновременно смотрела какой-то американский фильм-катастрофу, где скорость ветра достигала, по-моему, 50 метров в секунду. У них рушились высотки, летали по небу машины… Было весело смотреть этот фильм.

А тут все было относительно тихо и мирно: люди грамотные и в такое время на улицу не выходят. Город построен с учетом ветра – здания поставлены особенным образом, поэтому ветер частично нейтрализуется. Он опасен в том случае, если вы оказались за городом. Особенно опасно, если вы еще и на машине.

Но все выезды из города во время ветра закрывают. Стоят милицейские посты и никого не выпускают, даже если «мне в Париж, по делу, срочно!» Спрашивают: «Жить хотите? Тогда – кру-у-гом! Вперед шагом марш!»

Вообще народ там необыкновенный, потому что жить очень трудно. Своя преступность очень низкая – негде спрятаться. Но прямо «у стен» города находится известная зона смертников. Преступники, бывает, сбегают, хотя дальше им податься некуда. Вокруг НПР много километров дикой тундры, до ближайшего населенного пункта очень далеко, а внутри трех городов их быстро ловят.

Но тем, кто там отбывает срок, терять обычно нечего.

Кроме морозов, ветров и бандитов есть еще одна напасть – газ.

С какими именно производственными процессами на «Норникеле» связан ядовитый газ, который периодически накрывает город, я не знаю. Я хотела спросить об этом однокашника Михаила Прохорова. Мы учились с ним в 21-й спецшколе школе с разницей в девять классов. Но позвать его в «Деловар» у меня пока не получилось – он отказывает.

Газ – штука крайне неприятная. Один раз вдохнешь – потом целый день кашляешь, ощущаешь першение в горле и легких.

В это время ходить по улице можно только с повязкой, вроде ватно-марлевой. Местное население пользуется шарфами и шерстяными платками.

Старожилы рассказывают (хотя, скорее, это байки), что в советские времена газа в городе не было, потому что трубы над заводом были намного выше, поэтому газ уходил далеко. Но газ, каким-то образом, попадал в Канаду. В советские времена Канада молчала, а после перестройки начала жаловаться. Тогда трубы обрезали, и теперь газом наслаждается местное население.

О газе тоже по радио сообщают, но обычно позже, чем он появляется.

Сейчас, когда МЧС стали рассылать СМС о надвигающейся непогоде, норильчане, вероятно, получают их несколько раз в день: то газ, то шторм, то метель и низкая видимость.

Вдоль дорог между населенными пунктами идет череда предупредительных знаков, которая, как мне показалась, нигде не прерывается. Каждые 100 метров – знак: неровная дорога, гравий, боковой ветер, гололед – весь набор. А кто не понял, для тех еще таблицы с надписью: «Водитель! Будь осторожен: опасная дорога!»

И нормально – живут люди. Смеются и шутят даже чуть чаще, чем на материке. Ведь никогда не знают точно: а вдруг в последний раз?

Человек со стороны, впервые попавший в НПР, первое время пребывает в шоке. Жуткий мороз, страшный ветер, некрасивый промышленный город, полное отсутствие привычной природы. Тундра – это березки в половину роста высокого мужчины, но в городе они не растут. Рядом – зона с опасными бандитами.

Одна только полярная ночь чего стоит, когда ночь длится непрерывно два месяца подряд. Морально тяжело людьми переносится 9-месячный постоянный снег. К обычным проблемам со здоровьем добавляется целый спектр заболеваний со словом «северный».

Так что северная депрессия – это вам не южная.

Но Север бывает благодарным.

Чего стоит только северное сияние! Я видела его жалкое подобие: «Нам сиянья пока наблюдать не пришлось – это редко бывает. Сияние в цене». Но по нему можно было вообразить, как это бывает.

А рыба? Вы когда-нибудь ели рыбу, копченую или вяленую эскимосами? Не знаю, как они это делают, но я ничего подобного прежде не ела.

А потом проходит полярная ночь, февральские морозы, ветреный март, наступает май и июнь. А в июне – полярный день. Это вам не белые ночи Питера. Это яркое солнце на небе постоянно в одной и той же точке прямо над вами почти два месяца!

Владимир Высоцкий все очень точно описал в песне «Белое безмолвие».

Но к делу.

Новый проект и банановая история

Итак, на Таймыр меня вызывала небольшая продовольственная фирма. Она торговала полным ассортиментом продуктов, как и все местные компании. Рынок был сформирован и поделен между участниками, поэтому развитие фирмы оказалось ограничено.

Вопрос стоял простой: можно ли каким-то образом отобрать у конкурентов часть рынка и существенно увеличить продажи?

Был проведен целый ряд мер по улучшению организации продаж, чтобы сократить время покупки клиентом товара. То есть если раньше клиент находился на фирме от 40 минут до 2–3 часов, чтобы закупить товар, то после он стал тратить максимум 20 минут, а как правило, – 10–15 минут. Это с учетом оформления документов, сбора товара и отгрузки.

Данный показатель стал лучше не только по норильским, но и по московским меркам. Конкуренты даже не пытались повторить, а клиенты остались весьма довольны.

Далее была введена прямая доставка товара. Каждый день со склада выезжало несколько машин, загруженных наиболее популярным товаром, и ехали каждая по своему маршруту.

По дороге водитель заезжал в каждый магазин и спрашивал, не нужно ли чего. Сотрудник магазина имел возможность купить товар тут же, если чего-то ему не хватало, а не ездить за ним на склад. Это прибавило компании новых клиентов.

То есть вместо того, чтобы звать клиентов к себе, фирма пришла к ним в гости сама.

Эту меру конкуренты попытались скопировать, но не так успешно. Сыграло роль то, что фирма могла закупить парк газелей, чего могли себе позволить далеко не все конкуренты. В результате у них получилось убого и недоработано, что отразилось на имидже.

И, наконец, случилась банановая история, идейным вдохновителем которой стал руководитель фирмы.

Дело в том, что бананы в Россию, как широко известно в узких кругах, попадают совершенно зелеными, морским путем через Питер. Морской путь довольно долгий, и если везти желтые бананы, то они испортятся в дороге. А зеленые хранятся довольно долго, не требуя специальных условий.

Далее, по прибытию в порты Петербурга, бананы проходят так называемый процесс газации, т. е. обрабатываются специальным составом газов и желтеют. Затем только расходятся по складам и торговым точкам.

В Норильск партии попадали только воздушным путем, поскольку желтые бананы хранятся недолго – полторы-две недели. Воздушный путь примерно в три раза дороже морского.

Наше маленькое усовершенствование состояло в том, что прямо в Норильске на складе фирмы была смоделирована «газовая камера». В самый обыкновенный железнодорожный контейнер, плотно, почти герметично закрытый, из баллонов запускалось нужное соотношение газов.

В контейнере находились зеленые бананы. Несколько экспериментов дали то серые, то серо-желтые бананы, пока мы, наконец, не «поймали» нужное соотношение газов и не получили самые что ни на есть желтенькие бананы.

Тогда в один чудесный день в Питере мы закупили не желтые, а зеленые бананы. Их отправили не воздушным, а морским путем. Спустя три недели в магазинах города появились симпатичные свеженькие бананы, которые были вдвое дешевле конкурентных.

Как ни странно, конкурентами по фруктам в Норильске были наши старые знакомые: армяне и азербайджанцы. Они добрались даже в Норильск, где, надо сказать, сами же страдают от холодов.

Так вот я никогда, наверное, не забуду того азербайджанца, который стоял у прилавка с нашими бананами, смотрел на ценник и в глубокой задумчивости чесал затылок.

Было и еще несколько отдельных усовершенствований, общий эффект от которых вывел фирму на лидирующее место в регионе.

Главный навык консультанта

С момента описываемых событий прошло лет двадцать. И шестнадцать лет прошло с того времени, как я закончила последний консалтинговый проект.

С тех пор мое основное дело – клуб предпринимателей «Деловар», но навыки, полученные за время консультантской практики, всегда со мной. Главный из них заключается в следующем.

Есть бородатая притча про двух лягушек, которые попадают в кувшин с молоком. Одна лягушка сразу тонет, понимая, что бороться бесполезно, а вторая плавает и барахтается из последних сил. В конце концов, молоко взбивается в масло, а лягушка выбирается наружу.

Консультант подобен второй лягушке, только ее все время ловят и бросают в молоко. По роду деятельности он попадает в сложные ситуации и вынужден выбираться из них вместе с фирмой, попутно ее меня.

Каждый проект – это или большой успех, или провал. Возможны только два исхода: или утонешь, или выберешься наружу с успешной фирмой. Есть люди, которые выбирают другой путь. На нем не бывает большого успеха, зато и не может быть провала.