Ген предпринимательства. Клуб предпринимателей «Деловар»: от дружеских встреч до международного бизнеса

– Ну, значит, как я обещал, даю тебе время. Завтра в 10 утра к нам с вещами, – Петр Николаевич поднялся, собрал свою команду, расселись по «Ауди» и уехали.

На другой день, как договаривались, Аркадий приехал к 10 утра.

Петр Николаевич протянул ему лист бумаги: «Ну, давай пиши, когда он у вас был, что просил, что ты давал…»

«Я же сказал, что писать не буду», – ответил Аркадий.

«Вот так и пиши, – сказал полковник. – Ну не зря же я тебя вызвал».

И Аркадий написал, что они знакомы, пожарный такой был, ничего не просил и ему ничего не давали. Приходил, проверял пожарную систему, уходил.

Петр Николаевич прочитал и вдруг сказал: «А ты молодец – настоящий. Его мы все равно посадим. Не все же такие, как ты. Мы и так на него накопали».

Вечером Аркадий вернулся домой очень поздно. Но сын Дима, в то время старшеклассник, еще не спал: «Пап, я проснулся ночью и видел, что ты уезжал. А почему так рано? У тебя что-нибудь случилось?»

– Ничего. Просто мне позвонили и сказали, что приехало штук 30 черных машин. Я подумал, приехали бандиты.

– Погоди, – удивился Дима. – Ты думал, что к тебе в 4 утра приехали бандиты, но перед тем, как выезжать из дома, ты побрился?

– Я всегда бреюсь по утрам. Какая разница, приехали бандиты или нет? Я бреюсь не для них, а для того, чтобы навести порядок в себе. Я так настраиваюсь и понимаю, что готов.

Задумчивый Дима ушел спать.

Людмила Лунькова

Сразу после школы, в 17 лет, я устроилась на работу в книжный магазин «Издательского дома “Коммерсантъ”», открывшийся тогда в Москве.

Я продавала книги. Клиентов на деловую литературу в то время было немного, и пока никого не было в магазине, я читала. В основном приносила книги из дома, но когда их дочитывала, брала те, которые продавала.

Так я познакомилась с Ли Якоккой и Генри Фордом, которые вдвоем убедили меня, что нужно делать карьеру.

Я начала искать подходящую компанию и в 1994 году устроилась на работу в маленькую фирму, которая привозила из Греции оливки, халву и продавала их в Москве. Я была четвертым по счету сотрудником после двух основателей компании и одного водителя.

Взяли меня на работу секретарем-машинисткой с перспективой карьерного роста всего лишь до секретаря-референта.

На следующий месяц я называлась секретарем-референтом, а еще через месяц меня переименовали в менеджера по продажам. К концу 1994 года мы увеличили отдел продаж до трех человек, а я стала “коммерческим директором”. Мне было двадцать лет, и я проработала на этой должности следующие два года.

В 1997 году я стала генеральным директором уже большой продуктовой компании, а в 1999 году уволилась оттуда.

Собственно, мысли об уходе зародились в моей голове, когда дела компании шли как нельзя лучше. Мы стали лидерами рынка по ряду направлений.

Но, став генеральным директором, я уперлась головой в потолок, осознавая, что цель достигнута: выше генерального директора в карьере наемного сотрудника ничего больше нет.

Читая Яккоку, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, поэтому никогда не задумывалась, что делают потом. Очевидно же, что потом – пенсия.

А оказалось, что в России версии 1994–1998 годов карьера делается за пару лет, но до пенсии еще лет 40, с которыми тоже надо что-то делать.

Это привело меня к осознанию тупика в жизни и сумбуру в мыслях. Мне 24, карьера сделана, причем в том возрасте, когда другие еще не начинали… А что дальше?

Конечно, я построила карьеру в небольшой компании. Пришла четвертым сотрудником в организацию с годовым оборотом менее 100 000 дол-ларов США и двумя товарами в ассортименте. По прошествии двух лет оказалась топ-менеджером фирмы со штатом 150 человек, прайс-листом на 15 страницах и годовым оборотом в десяток миллионов долларов США.

Я гнала от себя мысль, что теперь нужно пойти в компанию численностью 500 человек, а потом – 5 000, 1 000 000 и так далее. Мне уже было все понятно, и такая задача казалось плоской.

Пока я делала карьеру, закончила учебу в МГСУ и получила диплом экономиста.

Как раз, когда я над этим всем задумалась, за меня все решила судьба. Грянул кризис 1998-го и одновременно государство принялось закручивать гайки. Владельцы бизнеса предпочли со всем этим не связываться, а просто закрыть компанию и уехать за границу.

Тут надо пояснить: когда я написала эту историю впервые, в 2004 году, еще никого не удивлял тот факт, что можно было закрыть успешную компанию на взлете.

Тогда это был нормальный тактический ход в бизнесе, который применяли во многих случаях. Вообще предприниматели предпочитали ежегодно закрывать компании и открывать новые, «чистые». На века никто ничего не строил.

Американец российского происхождения, который тогда был партнером Аркадия, принимая решения, часто повторял: «Придут красные и все отберут».

Именно в соответствии с таким представлением о будущем развивался российский бизнес. В то время закрыть успешную компанию на взлете – это примерно как сегодня скинуть пакет акций.

Только на рубеже веков это представление начало меняться. Появились бренды и предприниматели, которые не боялись признаваться, что занимаются бизнесом. Возникло такое понятие, как «реклама».

Словом, компания закрылась, а я оказалась перед необходимостью не просто размышлять, а решать, что делать дальше.

Суповые концентраты

В то время такого понятия как «бизнес-консультант» еще не было в России. Тогда только-только появились компании Big Three, и мы узнали слово «консалтинг». Поэтому я не догадалась поставить себе цель стать консультантом.

Вместо этого я выписала на бумаге основные требования к будущему занятию.

Я поставила трудную, но единственно возможную для себя задачу – найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. Дело должно быть интересным, открывать новые горизонты, продвигать вперед меня лично, а не просто двигать компанию.

2. У меня не должно быть ни подчиненных, ни начальников: я была подчиненным, начальником и поняла, что мне это нравится меньше, чем самостоятельная работа, где максимально все зависит от меня.

3. Дело должно обеспечивать меня материально.

4. Исключаются жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно: я собиралась продавать не свое время, а результат своего труда.

На первый взгляд задача казалась невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом.

Пока я ломала голову, какое дело сможет удовлетворять всем четырем пунктам, мне встретился один из знакомых предпринимателей. Он узнал, что я размышляю над будущим, и предложил мне возглавить коммерческий отдел его фирмы.

Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки. Производитель находился в Испании, а в России – пять дистрибьюторов, один из которых – вышеозначенная фирма. Все пятеро имели одинаковые условия торговли: одинаковые цены, необходимое количество товара и гарантию, что не появится шестой дистрибьютор.

Все компании располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически российский рынок был поделен на пять примерно равных частей.

Мой знакомый хотел получить хотя бы 50 % рынка, чтобы потребовать у испанцев лучшие условия, чем остальные. У него были основания думать, что испанцы предоставят ему эти условия.

Дело было за малым – 20 % превратить в 50 % рынка.

Я сперва отказалась и сослалась на то, что, увы, уже не считаю себя наемным рабочим по мировоззрению, поэтому завалю все дело, если стану ходить на работу.

Но фирма и ее проблема прочно засели в моей голове – задача была интересной. И тогда я согласилась, но не возглавить коммерческий отдел (скучно), а решить эту задачу.

Так случилось, что я ее решила очень простым способом. Мой знакомый получил условия, которые хотел.

Дело было так. В компании работало три менеджера по продажам. Они демпинговали по-черному, потому что работали преимущественно с московскими оптовыми рынками. На них, как известно, торгуют армяне и азербайджанцы, которые сразу вычислили слабую сторону менеджеров. Она заключалась в том, что менеджеры не знали реальных цен на рынке. В лучшем случае они звонили в одну из четырех фирм и узнавали «телефонную» цену, то есть ту, которую говорят по телефону всем подряд. Однако реально при покупке в офисе дают разные скидки, поэтому цена снижается.

«Телефонная» цена на рынке была, конечно, «специальная». Учитывалось, что могут звонить конкуренты, поэтому она серьезно отличалась от цены реальной, «офисной».

Менеджеры об этом догадывались, но, во-первых, не имели понятия, как узнать по телефону «офисную» цену, а во-вторых, не горели желанием ее узнать.

Так вот южане (так проще называть гостей из Армении и Азербайджана), грубо говоря, «брали на понт». Они приезжали в офис и «давили» на моих трех «друзей», говорили им, что в фирме «Альфа» им отдали товар по сниженной цене. Поэтому мои друзья-менеджеры должны отдать им его еще дешевле, иначе они возьмут в «Альфе».

Менеджеры «велись» и отдавали армянам товар еще дешевле, а руководству говорили, что цена на рынке «снова упала» и им это известно «из достоверных источников».

Мне довольно быстро удалось это вычислить.

Я позвонила одному из конкурентов и представилась «ЧП Петровой» из города Барнаула, приехавшей на день в Москву.

Сказала, что меня тут вряд ли знают, потому что обычно я покупаю товар в Новосибирске. Это выгоднее, чем везти его из Москвы. Но раз уж я все равно приехала за подсолнечным маслом, то хочу познакомиться с теми, кто торгует в Москве суповыми концентратами, закупить партию и так далее.

Почему менеджер не расслышал моего московского выговора, не знаю. Позже я взяла в фирму парня без опыта работы только за то, что он гениально менял голос и разговаривал с любым акцентом. Мне поверили, назвали настоящую цену и добавили: «Обязательно приезжайте к нам – дешевле вы все равно не найдете».

Примерно так мы продолжили действовать и в дальнейшем.

Таким образом, я узнала, что мои менеджеры торгуют значительно дешевле, чем другие игроки на рынке. При этом они не могут продавать много, потому что по телефону называют высокую цену, а снижают ее только в офисе после торгов с южанами.

Вторая проблема заключалась в том, что в «моей» фирме среди клиентов почти не было оптовиков из регионов, а были только южане с оптовых рынков в Москве. Регионы огромной России в общем объеме продаж составляли не более 5 %.

А оттуда как раз чаще приезжали не армяне и азербайджанцы, а русские, с которыми мои менеджеры смогли бы работать. Но почему-то клиенты не из Москвы предпочитали ездить в другие фирмы.

Я начала выяснять, почему регионы не хотят с нами работать. Для этого нашла нескольких клиентов оттуда, которые раньше работали с нашей фирмой, но потом передумали. Позвонила им и задала простой вопрос: «Почему перестали?»

Каково же было мое удивление, когда от всех, кому я звонила, получала один ответ: «Вы не гарантируете ни наличие товара на складе, ни ассортимент, ни цены. Мы договорились по одной цене, приехали к вам, а вы сказали, что цена поднялась или товар кончился».

Я начала разбираться с каждым случаем, почему так получилось. Это давалось мне нелегко. Мне было 24 года, а менеджерам – 30–45, и они были мужчинами.

По распоряжению руководителя, они должны были давать мне ответы на любые вопросы. Естественно, им это очень не нравилось, и разговаривать с ними было трудно. Думаю, это оказалось самым сложным в моей задаче.

Однако я все выяснила и поняла, что причина одна – обычная безалаберность и безответственность менеджеров и кладовщиков.

Так закончился этап консалтинга. Я еще ничего не сделала, но мне уже была понятна проблема и пути решения.

Я знала, что посоветовать предпринимателю – надо уволить весь отдел продаж или заставить его нормально работать. Но я подумала и не рискнула дать такую рекомендацию.

Видимо, в тот момент и зародился мой фирменный, «луньковский консалтинг». По сути, это никакой не консалтинг, поскольку обычный консалтинг заканчивается советом, папочкой с красивым отчетом и цветными графиками. А моя работа с совета и папочки только начиналась.

Обычный консультант разбирается в ситуации, анализирует ее, дает советы предпринимателю, что делать, получает гонорар и считает работу законченной.

Выполняет советы потом все равно предприниматель, но, судя по опыту, он их чаще НЕ выполняет.

Мне известны случаи, когда работа консультантов завершалась красиво оформленной брошюрой с грамотным анализом компании. Иногда брошюру держат на почетном месте за стеклом рядом с дипломами. Ее с гордостью демонстрируют клиентам и партнерам. С придыханием упоминают цену, в которую она обошлась. Но и только.

Отчасти поэтому, а отчасти потому, что совет «увольте весь отдел продаж» звучал нелепо, я решила таких советов не давать. Вместо этого пришла к работодателю и сказала, что нужно разрешение на то, чтобы создать «альтернативный отдел продаж».

Просьба казалось затратной, непонятной, поэтому он удивился, расстроился и спросил, сколько нужно сотрудников и денег на создание отдела: зарплату, рабочие места и тому подобное.

На его месте я бы спросила то же самое, поэтому была готова к вопросу и ответила, что не требуется ни то ни другое. Альтернативный отдел будет состоять только из меня. Нужно отдельное помещение, телефон и компьютер. Работодатель дал их с радостью и облегчением, так как я не собиралась нанимать штат из двадцати человек.

Я начала воплощать задуманное. Оно состояло в том, чтобы научить менеджеров работать. Если не получится, то заменить.

Заменить (уволить) – всегда слабое решение, понятно почему.

Как научить?

Не то чтобы они меня не слушали. Я для них вообще не существовала – меня просто не было в их мире. На вопросы они отвечали нехотя и сквозь зубы, а меня ни о чем не спрашивали – я им была не нужна.

Как сделать так, чтобы они хотя бы обратили внимание на то, что я существую? Чтобы поняли, что я могу знать что-то ценное для них? Чтобы начали слушать, и мне удалось бы поделиться опытом?

Я решила, что есть только один относительно простой способ.

Всегда гордилась своим умением продавать. В раннем детстве в Москве продавала на птичьем рынке волнистых попугайчиков собственного разведения. С тех пор считала, что у меня это получается намного лучше, чем у других. Потом убедилась в этом на практике, когда делала карьеру в продуктовой фирме.

Значит, способ такой – я должна продавать больше, чем лучший менеджер. Тогда им волей-неволей пришлось бы заметить, что я существую и делаю что-то лучше, чем они. Попутно показала бы предпринимателю, что отдел продаж может работать грамотно. Он все увидел бы сам.

Мне казалось, это возможно.

Итак, задач было две:

– найти общий язык с армянами;

– выстроить работу с регионами так, чтобы они вернулись в компанию.

Южане

Поначалу с армянами я терпела поражение за поражением. Звала их в офис, каждый раз давала себе клятву, что не опущу цену ниже определенного уровня, но проигрывала «торги» с треском.

У южан определенно был талант торговаться, а у меня его не было. Я даже не понимала, в какой момент и как происходит так, что даю им скидку. Осознавала, по какой цене отдала товар уже тогда, когда они уходили.

При этом всегда думала, что у меня достаточно твердый характер, и «если я чего решил, то выпью обязательно». Но раз за разом получалось иначе, и было непонятно почему.

«Ведь это я даю им скидку собственными руками!» – размышляла тогда. А зачем? Снова давала себе обещание: «Велика сумма, а отступать некуда! Позади себестоимость!» Снова проигрывала и не понимала почему.

«Итак, армяне, – решила я. – Знают нечто, что неизвестно мне. У них есть секрет, и надо его узнать. А кто его откроет? Конечно, один из них. Кто же еще?!»

Я позвонила одному из клиентов-армян, который казался более понятным, чем другие, и попросила ко мне заехать, если будет время.

Он казался более понятным, потому что отличался от прочих южан, слегка помятых, грубоватых и бесцеремонных. Он всегда был одет в отличный костюм, безукоризненно вежлив и говорил на нескольких языках. В общем, больше европеец, чем азиат.

Были основания полагать, что он держит не только несколько точек на одном из крупнейших оптовых рынков в Москве, а весь рынок.

Он окончательно покорил меня тем, что когда в присутствии русских переходил на армянский, сначала произносил «извините» и только потом начинал на нем говорить.

Сам он редко приезжал за товаром – обычно когда хотел обсудить важный вопрос. Чаще звонил и называл имя человека, который приедет.

Но сегодня он был мне нужен сам, и я позвонила именно ему и спросила, не собирается ли он заехать за товаром и добавила, что у меня было к нему одно дело.

Он насторожился. Согласитесь, просьба необычная для рядового менеджера в обычной фирме, каким меня знали клиенты. Он ответил, что и так собирался в наши края за товаром, но у нас все ужасно дорого (уже начал «разводить»), поэтому он думал ехать в «Альфу».

Я ему сказала, что отдам товар по цене «Альфы», при условии, что он заедет за ним сегодня же.

Он приехал.

Сразу изложила проблему: «Я не только отдам товар по этой цене сегодня, но готова навсегда закрепить за вами максимальную скидку при одном условии. Оно такое – научите меня разговаривать с армянами так, чтобы не проигрывать им «торги». Научите, пожалуйста, разговаривать по-армянски».

Он очень долго смеялся и начал объяснять, что я делаю неправильно. Он даже забыл сказать, что согласен на условия, потому что с воодушевлением взялся за дело.

Наверное, мне никогда не достичь такого финансового благосостояния и положения в своей диаспоре, как у него. Тогда я должна была бы ему казаться просто никем. Но, видимо, задача показалась ему забавной и выдернула его из однообразных будней.

В тот день коллектив фирмы очень удивился тому, что один из клиентов засиделся у меня с 12 дня до 23 вечера. К еще большему удивлению сотрудников, он оставался в моем кабинете даже тогда, когда приходили другие клиенты.

Я много узнала в тот день, а несколько дней спустя в офис приехал курьер и передал картонный пакет. Внутри пакета была глиняная бутылка армянского коньяка, закупоренная явно не автоматом. К ней прилагалась записка, написанная от руки: «Без этого понять армян практически невозможно».

Увы, к тому времени, когда я узнала, что это был за коньяк и сколько он стоил, его уже выпили. Причем я попробовала граммов пятьдесят, потому что не люблю крепких спиртных напитков и именно поэтому не смогла его оценить по достоинству. Остальное выпили гости у меня дома и сказали, что коньяк чудесный – и только. Если бы я купила какой-нибудь Hennessy Х.О, они бы тоже сказали, что коньяк чудесный. Вот оно – отличие русских от армян.

Армянский клиент фактически показал слабые места, наблюдая за моими разговорами с покупателями. К тому времени я уже двенадцать лет занималась продажами, из них пять – профессионально. В теории знала почти все, что он показал, но не применяла наработки на практике.

Одну за другой он вскрывал очевидные ошибки, которых я вообще не замечала.

Когда я рассказываю этот случай, то никогда не говорю, что именно показал армянин. Знаете почему? Потому что если бы рассказала или написала, то слушатель или читатель ответил: «Понял. А я все это и так знаю. Неужели вы, занимаясь продажами много лет, не понимали таких простых вещей?!» В том-то и дело, что знала.

Про новые для меня вещи он говорил, например, так:

«Вы, русские, все время делите свою жизнь на куски, на отдельные не связанные части: эта часть у вас работа, а эта часть – отдых, а эта – семья. И во всех этих частях вы выполняете свой долг перед кем-то, может, и перед собой, но долг. И ведете себя, поэтому, так, как будто вам сейчас нужно сконцентрировать все силы на отдаче этого странного долга…

А собой вы становитесь только на отдыхе. Почему вы не можете расслабиться и жить с удовольствием? Если занимаетесь продажами, живите ими. Если не хотите, ну не занимайтесь ими.

Вы же делаете это, будто выполняете скучную, неинтересную работу. А жить начинаете только после работы».

Мы проговорили целый день и прерывались только тогда, когда заходил очередной клиент, а мне нужно было согласовать цены и обсудить прочие детали. После ухода каждого клиента мы разбирали то, что можно было сделать лучше.

Я начала воплощать в жизнь все, что он сказал, и мне это удалось. Нескоро, спустя, наверное, месяц, мне удалось добиться того, что один азербайджанец уехал от меня, взяв товар по моей цене, но при этом весьма довольный собой.

Потом еще один. А потом так стали уезжать 100 % южан, и вся фирма заговорила о моих связях с армянской диаспорой, потому что они приезжали со всей Москвы и брали товар дороже, чем им его предлагали другие компании.

Тогда я усвоила главное – надо работать с удовольствием. И еще одно – когда ты его получаешь, то невольно заражаешь окружающих.

Где взять удовольствие, если его нет? Бизнес – достаточно разнообразен, чтобы любой мог найти в нем то, что по душе. Для меня – это продавать товар.

Итак, чуть ли не все армяне с московских оптовых рынков стали ездить ко мне, так что товара перестало хватать.

Покупали они его, исключая того самого армянина, по такой же цене, по которой покупали и русские клиенты. Разумеется, получали такие же скидки за объем.

На второй месяц работы в должности менеджера объем моих продаж превысил показатели не одного, а всех трех менеджеров. Притом рентабельность оказалась выше. Они не могли понять, что происходит, и сначала думали, что я продаю дешевле, чем они.

Они даже пожаловались владельцу фирмы, что мне дают особенную цену. Тот пожал плечами и сказал: «Цена действительно особенная». Показал им накладные. Цена была довольно сильно завышена по сравнению с той ценой, по которой еще продолжали продавать они, в том же офисе, через тонкую стену от меня.

Позже я узнала, что конкуренты тоже забили тревогу и объявили испанской фирме-производителю, что «в Москве спрос на товар существенно снизился». Испанцы ответили, что продажи в России не снизились, а, наоборот, есть небольшая положительная динамика.

Тогда я потерла руки и мысленно пообещала конкурентам «существенное снижение спроса по всей России в самое ближайшее время».

Русские

Разобравшись с армянами, я взялась за русских. В первый момент мне даже стало скучно, и снова ничего не получилось. Научившись «разговаривать на армянском», я поняла, откуда у южан-торговцев легкий оттенок презрения к русским торговцам. Однако с русскими все было проще, чем с армянами.

Будучи неспособной сразу перейти к северным городам, я начала с Ростова-на-Дону. Раньше в Ростове с «моей» фирмой сотрудничали два клиента. Потом они ушли к конкуренту и стабильно работали с ним.

С них я и начала. Упорно звонила им недели две, наверное, через день. Затем они приехали за товаром к конкуренту, но позвонили мне сами. Они сказали, что все купили у него, но для полного ассортимента им не хватало определенного товара. Если бы мы смогли его дать, они бы заехали прямо сейчас. Я не знала точно, было ли на складе то, что они хотели, но немедленно ответила, что этого навалом, и я их жду.

Если бы товара не было, я бы перевернула Москву, но нашла его. К счастью, на складе оказалось все, что нужно.

Клиенты приехали ко мне. Они представляли две разные фирмы (ИП и ООО), но ездить за товаром старались вместе. Так было веселее в пути и дешевле. Я заранее попросила секретаря подольше печатать документы, кассира – подольше принимать деньги и предложила ростовчанам выпить чаю.

За чаем я спросила, почему бы им не начать почаще работать с нами. Они ответили, смеясь: «Да знаем мы вас!» Я возражала, что меня они еще не знают. Они пояснили, что знают «дух этой фирмы», поэтому любой новый менеджер со временем становится таким же, как остальные.

Я сказала, что не являюсь менеджером и спросила, а не допускают ли они, что мой дух окажется сильнее, чем «дух этой фирмы» и она станет работать, как я?

В общем, в таком шутливом тоне мы разговаривали и ни о чем в тот день не договорились. Но думаю, решение работать со мной созрело у них именно тогда.

Давно усвоила одну вещь – если хочешь понравиться, не давай совета, а, напротив, спроси его.

Я спросила, не знают ли мои гости, как найти общий язык с испанцами, чтобы те давали товар в таком количестве и ассортименте, в котором он нам нужен.

Они ответили: «Скажи им, что никогда не пила вина лучше испанского и французам далеко до их искусства виноделия». И рекомендовали уточнить, что я пробовала испанское вино из провинции Риоха с пометкой «Гран резерва» на бутылке. Даже уезжая, они написали на бумажке «Риоха» и «Гран резерва».