Особенности стратегического управления предпринимательским конгломератом в условиях глобализации

В условиях глобализации многим субъектам предпринимательства приходится на локальных рынках конкурировать с крупными национальными и транснациональными корпорациями. В этой ситуации соперничество отдельного субъекта предпринимательства за небольшой рынок сбыта наталкивается на необходимость ресурсного обеспечения конкурентной борьбы в более крупных масштабах, которые один субъект предпринимательства охватить не в силах.

Поэтому начинается поиск субъектов, заинтересованных в доступе к этому ресурсу без влияния на конкретный рынок. В подобной ситуации возникает потребность координации усилий, которая ведет к формированию предпринимательского конгломерата. Здесь можно выделить несколько приоритетных способов формирования капитала конгломерата:

• инвестирование средств заинтересованных субъектов предпринимательства в новый совместный проект, обеспечивающий доступ к ресурсу, который выводит совокупность субъектов на уровень предпринимательского конгломерата;

• создание специального паевого фонда, из которого финансируются совместные действия, обеспечивающие доступ к искомому ресурсу;

• создание головной или управляющей компании, участниками которой являются все предприниматели, а управляемыми активами становятся имеющиеся субъекты предпринимательства.

Выбор конкретного способа зависит от целей консолидации усилий, готовности предпринимателей предоставлять свои ресурсы конгломерату, принимаемых условий использования и отчетности за ресурсы и других обстоятельств.

Ситуация может осложняться тем, что каждый предприниматель, как правило, руководствуется собственными представлениями о правилах ведения бизнеса, поэтому перечисленные способы формирования капитала предпринимательского конгломерата имеют как положительные, так и отрицательные аспекты:

а) положительные аспекты:

– новый конгломерат сразу вступает в борьбу за требуемый ресурс, консолидируя опыт и возможности вошедших участников;

– достаточный размер капитала позволяет быстро привлечь необходимых специалистов и сторонников, способных оказать помощь в борьбе за ресурс;

– имеющиеся косвенные компетенции позволяют снизить влияние административных барьеров;

– рост объема потребностей повышает заинтересованность потенциальных поставщиков и контрагентов;

б) отрицательные аспекты:

– участники конгломерата ощущают временность создаваемой структуры, ее проектный характер с ограниченным сроком жизни;

– искусственно выстроенная конфигурация управления, не основанная на отношениях собственности и имущественного контроля, ведет к снижению влияния грамотных руководителей, способных эффективно управлять предпринимательским конгломератом;

– неподготовленность кадрового состава субъектов предпринимательства для совместного решения поставленных задач более высокого уровня.

Для усиления влияния положительных аспектов и сокращения влияния отрицательных при выборе способа и непосредственном формировании капитала предпринимательского конгломерата целесообразно использовать специальный алгоритм, учитывающий многообразие намерений и возможностей потенциальных участников и их желание получить максимальный эффект от вложения собственных средств в создаваемое новообразование. Примерный вариант структуры и этапов алгоритма представлен на рисунке 5.

Таким образом, при создании предпринимательского конгломерата не всегда используется механизм уставного капитала, консолидирующий вклады различных участников, позволяющий определить влияние каждого участника на принимаемые решения и долю в прибыли. Данные обстоятельства должны учитываться при разработке стратегии, поэтому их важно зафиксировать при определении особенностей конгломерата как объекта управления.

Не менее важной особенностью, как уже отмечено ранее, является состав владельцев конгломерата. В отличие от корпорации, когда четко определен состав акционеров, и все они зафиксированы в соответствующем реестре, в состав предпринимательского конгломерата могут входить различные субъекты предпринимательства и отдельные предприниматели. Причем любой субъект предпринимательства может быть как полным владельцем отдельных участников, так и долевым пайщиком других участников.

Еще более сложная структура собственности может сформироваться при наличии перекрестного владения участниками конгломерата со стороны отдельных лиц. Ситуация затрудняется отсутствием специализированного законодательства о структуре собственности и системе управления в объединениях подобного типа.

Подобная структура собственности, а также тот факт, что система управления, вес голоса при принятии управленческого решения участниками – всё это определяют сами участники как в процессе работы, так и на этапе организации. Всё это требует разработки и установления определенной системы отношений между участниками. Отсутствие разделяемой всеми участниками системы принятия решений также существенно затрудняет процесс стратегического управления. Поэтому одной из важнейших начальных задач, стоящей перед лицами, принимающими решения при разработке стратегии конгломерата, является консолидация целей участников.

Третья особенность предпринимательского конгломерата заключается в построении конфигурации системы управления, удовлетворяющей всех владельцев, а также позволяющей разрабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон в доступе к требуемому ресурсу.

Рисунок 5 – Алгоритм формирования капитала предпринимательского конгломерата для решения совместных задач

Здесь важно учитывать, что с ростом количества участников предпринимательского конгломерата усиливается значение общих стратегических решений, что ведет к необходимости адекватной адаптации конфигурации системы управления. Фактически глобальная конкурентоспособность зарождается при первых этапах деятельности бизнес-структуры до последующей трансформации ее в корпорацию.

Это связано, прежде всего, с философией бизнеса – каким видит развитие учредитель (ли) и/или руководитель. Конечно, при значительной трансформации компании возможен и иной вариант развития. Но, как правило, основы, заложенные при создании компании, являются доминирующими и определяют потенциал будущего лидерства и место компании на рынке. В условиях глобализации они основываются на фундаментальных принципах существования человечества:

1) психологический фактор – затрагивает основы психологии личности;

2) эмоциональный фактор – эмоциональные основы потребления;

3) приверженность к новому – человеку всегда интересно новаторство;

4) стабильность – стойкая уверенность в качестве, прогрессе, постоянстве своего выбора;

5) идеализация – личность старается идеализировать свой выбор.

Опираясь на принципы зарождения глобальной конкурентоспособности, получаем факторы, которые становятся драйверами роста и определяют глобальную конкурентоспособность участника экономики. С учетом особенностей формирования предпринимательских конгломератов, наиболее важными, по нашему мнению, являются следующие факторы:

1) эмоциональный – многое, если не все, при выборе современных продуктов для потребителей решают эмоции;

2) технологический – традиционно технологическое превосходство в основном в краткосрочном периоде влияет на поведение потребителя;

3) производственная необходимость – исключительный доступ к конкретному виду ресурсов для многих компаний просто не дает выбора и приходится вести работу с определенным поставщиком.

Потребитель, как правило, занимает доминирующее положение на рынке, и его поведение, в конечном счете, является определяющим для конкурентной среды, и это несмотря на то, что некоторые продукты незаметно для потребителя порождают новый спрос и формируют новые модели его поведения. Поэтому конкурентоспособность, движимая мотивами потребителя, позволяет доминировать на всех без исключения рынках. То есть, основными мотивами в глобальной конкуренции становятся:

1) доверие – потребителя, партнера, участника рынка;

2) политическая стабильность в стране присутствия и деятельности предпринимательского конгломерата;

3) экономическая стабильность в стране функционирования, нахождения производственных мощностей;

4) географическая представленность и диверсификация производства.

Учитывая все вышеперечисленное, глобальная конкурентоспособность выражается в стремлении к лидерству во всех регионах присутствия. Остальные компании, которые присутствуют на этих рынках, но не являются лидерами, стремятся повторить конкурентные шаги лидеров, стимулируя тем самым потребителя, подтверждая его уверенность в правильности работы первоначального лидера, укрепляя уже сделанный выбор. Но если привнести новые элементы в процесс принятия управленческих решений, в систему управления предпринимательским конгломератом, или произвести значительное качественное улучшение технологии, в том числе, в маркетинге, можно занять лидирующее место на этом рынке.

Безусловно локальная конкурентоспособность любой компании может перерасти в глобальную. Но стать значительным стимулом для дальнейшего развития системы управления предпринимательским конгломератом она сможет только в том случае, если принципы и правила работы на внутреннем рынке совпадают с внешними требованиями. Таким образом, глобальная конкурентоспособность – это ключевой фактор роста, который дает возможность предпринимательскому конгломерату развиваться не только на внутреннем, но и на внешних рынках и получать доступ как к международному капиталу, так и к новым технологиям.

Основой глобальной конкурентоспособности предпринимательского конгломерата является конфигурация системы управления, которая сосредотачивает на себе все элементы управления конкурентоспособностью на мировом уровне. Именно глобальная конкурентоспособность дает возможность выстроенной системе управления предпринимательским конгломератом проводить модернизации в производственных циклах, логистических и технологических процессах, как этого требуют мировые тенденции и правила.

Здесь существует два крайних состояния конфигурации системы управления, которые определяются составом владельцев и отношениями в процессе принятия решений. По нашему мнению, самая простая модель, которая определяет начальный вариант конфигурации системы управления, существует, когда всеми участниками конгломерата владеет один предприниматель, причем он же является руководителем всех этих субъектов предпринимательства. В подобной схеме конфигурация системы управления имеет самонастраиваемый директивный формат (рисунок 6).

Рисунок 6 – Элементарная конфигурация системы управления предпринимательским конгломератом

Из рисунка видно, что предприниматель, являясь владельцем нескольких объектов управления (субъектов предпринимательства), сам занимается сбором данных о состоянии внешней среды в разрезе производимых продуктов, сам принимает решения по всем параметрам деятельности бизнесов, а также пользуется всем результатами деятельности. В этой конфигурации базовым ограничением стратегических решений является дефицит нескольких ресурсов: времени, финансов и компетенций. Однако, если объем доступных финансов и компетенций можно увеличить, то дефицит времени будет ощущаться постоянно.

Наиболее сложная конфигурация наблюдается, когда «все владеют всеми». То есть, любой участник предпринимательского конгломерата может принадлежать различным предпринимателям. Причем мы выделяем две типовые модели владения, которые могут накладываться друг на друга:

1) распределенная;

2) диверсифицированная.

При распределенной модели один субъект предпринимательства принадлежит нескольким предпринимателем. Наблюдается структура владения, при которой требуется согласование интересов нескольких собственников по отношению к одному хозяйствующему субъекту.

Диверсифицированная модель предполагает, что один предприниматель владеет несколькими субъектами предпринимательства, которые действуют в различных видах экономической деятельности. Таким образом, возможна ситуация, при которой в предпринимательском конгломерате совместно действует несколько хозяйствующих субъектов, принадлежащих различным предпринимателям. Причём система отношений по урегулированию разногласий относительно стратегических направлений развития в конкретных субъектах предпринимательства не упорядочена.

В этой ситуации возникает несколько групп конфликтов, которые могут «резонировать» (усиливаться) в процессе принятия стратегических решений. По нашему мнению, наиболее важными группами конфликтов внутри предпринимательского конгломерата с распределенной моделью владения являются следующие:

• собственник – группа собственников;

• собственник с большей долей владения – собственник с меньшей долей владения;

• собственник, владеющий одним субъектом предпринимательства – собственник, владеющий несколькими субъектами предпринимательства.

В результате проявления возможных конфликтов совместное согласованное развитие субъектов предпринимательства может быть поставлено под угрозу. В этом случае теряются преимущества по доступу к востребованному ресурсу, а ущерб от проявления конфликта, как правило, превышает получаемые сиюминутные выгоды в результате нерационального разрешения конфликта.

Можно утверждать, что в предпринимательском конгломерате необходимо создание специальной системы стратегического управления. Данная система будет учитывать основные особенности функционирования различных субъектов предпринимательства в рамках конгломерата, а также позволит всем заинтересованным сторонам решить свои задачи и получить ожидаемый эффект. Приоритетные направления развития системы стратегического управления предпринимательским конгломератом в современных условиях с учетом выявленных особенностей и узких мест рассмотрены далее.

1.3. Приоритетные направления развития системы стратегического управления предпринимательским конгломератом в современных условиях

Предпринимательский конгломерат как объект стратегического управления начал зарождаться в период подъема экономики и формирования крупных компаний и объединений. Данный формат стал реакцией малого и среднего бизнеса на появление в экономике корпораций, объединяющих неограниченный круг лиц в качестве собственников бизнеса. Именно появление корпораций с их возможностями привлечения ресурсов на фондовом и финансовом рынках стало одним из стимулов консолидации усилий предпринимателей, вынужденных конкурировать с крупными игроками за наиболее востребованные ресурсы. Это предопределяет их особое положение в экономике различных стран. Фактически они стали центрами противостояния глобализации, притягивающими к себе национальные капиталы и людские ресурсы. При определении особенностей системы стратегического управления необходимо понимать, что, как правило, предпринимательский конгломерат – это несколько юридических лиц, работающих на один долгосрочный результат. Поэтому, как отмечают Кузнецова Л. М. и Пухалева А. Г., «одна из основных проблем процесса формирования стратегии связана с тем, что в предпринимательских конгломератах процесс принятия стратегических решений пребывает в полной зависимости от структуры власти»4.

С одной стороны, преимуществом конгломерата является возможность гибкого управления и изыскания несвязанных возможностей различных предпринимателей для сокращения затрат на получение ресурсов. В этом контексте, по нашему мнению, целесообразно воспринимать предпринимательский конгломерат как совокупность исключительно частных инициатив отдельных предпринимателей.

Процесс глобализации и связанное с ним усиление конкуренции в борьбе за ресурсы поставили новые маркетинговые и инновационные требования перед предпринимательскими конгломератами. Их продукция теперь должна быть более технологически совершенной и быстрее адаптироваться к потребностям рынка. Эмоциональные основы потребления требуют глубокого вовлечения потребителя в процесс создания новых продуктов. Все это требует использования новых ресурсов, в том числе, информационных, интеллектуальных, финансовых.

В этих условиях любая модель автономного поведения предпринимателя становится неэффективной. В борьбе за ресурсы основу эффективного развития составляют такие свойства системы управления как динамичность и постоянная адаптация, опирающиеся на творческий потенциал отдельных предпринимателей и лидерство единой системы принятия решений. Существующие шаблонные модели уже не работают – нужна адекватная модель власти с максимальным учетом всех возможностей и минимизацией выявленных угроз.

Для создания адекватной модели мы предлагаем зафиксировать ряд принципов, описывающих процесс взаимодействия предпринимательского конгломерата и внешней среды. Данные принципы касаются особенностей реализации основных функций управления, используемых в процессе привлечения стратегических ресурсов. По нашему мнению, ключевыми принципами в настоящее время являются:

а) принцип распределенного фондирования деятельности конгломерата – с созданием краудфандинговых площадок меняется система финансового обеспечения деятельности даже для субъектов предпринимательства, источниками финансирования для предпринимательских конгломератов становятся не только собственные средства предпринимателей и кредитные ресурсы, но и средства «добровольных» инвесторов;

б) принцип приоритета маркетинга ресурсов – несмотря на необходимость продвижения своих продуктов на различных рынках, основные маркетинговые усилия в рамках предпринимательского конгломерата должны быть направлены на обеспечение участников ключевыми ресурсами, в условиях цифровой экономики действуют совершенно иные законы, создаются новые социальные привычки, ритуалы, мнение участников рынка формируется на основе побудителей, которых ранее не существовало, поэтому потребности в ресурсах также должны адаптироваться под запросы рынка;

в) принцип локализации геополитического противостояния – в условиях санкций, политических споров и разногласий между странами деятельность предпринимательского конгломерата все больше зависит от мер, предпринимаемых органами власти для поддержки национального бизнеса, поэтому стратегия должна учитывать колебания состояния деловой среды в зависимости от политической ситуации.

Учитывая сложность отношений в предпринимательском конгломерате, можно сделать вывод, что консолидированная система стратегического управления не может решить все стоящие перед участниками конгломерата задачи. Обобщая мнение различных специалистов, мы предлагаем учитывать ряд наиболее существенных ограничений, которые оказывают сдерживающее влияние на процесс принятия совместных стратегических решений:

1. По мнению Соболевой Ю. П., «из-за своей сущности стратегическое планирование не способно представить четкую и подробную картину будущего состояния предпринимательского конгломерата»5. Как правило, в процессе разработки стратегии будущее состояние внешней среды описывается в вероятностных категориях «как может быть», тогда как основные параметры состояния самого объекта стратегического управления фиксируются в плановых категориях «как должно быть». Если фактические параметры состояния внешней среды отличаются от прогноза, требуется пересмотр плановых значений состояния самого объекта.

2. По мнению Бандурина А. В., «стратегическое управление всегда выходит за рамки типовых подходов, инструментов и методов»6. Несмотря на то, что стратегические решения охватывают всех участников предпринимательского конгломерата, всегда существует вероятность того, что конкретный участник интерпретирует стоящие перед ним задачи в соответствии с собственным представлением о правилах деятельности. То есть, на уровне реализации стратегии отдельными субъектами предпринимательства возможны расхождения в подходах, которые необходимо своевременно выявить и скорректировать.

3. По мнению Кузнецовой Л. М. и Пухалевой А. Г., «необходим большой запас различных ресурсов для реализации процесса стратегического управления в предпринимательском конгломерате»7. От всех участников требуется внедрить единые инструменты стратегического управления, возможно отличающиеся от уже используемых. Для этого необходимо затратить интеллектуальные, временные и материальные ресурсы, что не всегда соответствует потребностям отдельных участников и может наталкиваться на их противодействие.

4. По мнению Аргуновой Л. Г. с соавторами, «существенно усиливаются отрицательные последствия ошибок стратегического прогнозирования»8. В условиях формирования продуктового портфеля в сжатые сроки существенно изменяется инвестиционная программа. При внезапном появлении новых возможностей для бизнеса и исчезновении возможностей, существовавших долгое время, плата за ошибки стратегического предвидения может стать критической для предпринимательского конгломерата.

Также определенные ограничения на стратегическое управление накладываются трансформацией экономического уклада. Развитие мировой экономики в постиндустриальный период привело к созданию цифровой модели. По нашему мнению, «цифровая экономика» – экономика, в которой решающее значение имеет использование новых технологий в операционной деятельности, обеспечивающее выгодный удаленный доступ к ресурсным центрам, а также использование информационных систем для управления бизнес-процессами.

Конкурентоспособность предпринимательских конгломератов в цифровой экономике основана на условиях доступа к ресурсам для производства высокотехнологичного продукта, а также на геополитическом влиянии страны функционирования предпринимательского конгломерата. В цифровой экономике направлениями, движущими экономику вперед, становятся интернет вещей (IoT) и средства глобальной коммуникации.

В глобальной конкуренции выигрывают предпринимательские конгломераты, способные предвидеть и влиять на будущее. Только те компании, которые могут правильно определить потребности рынка в новых форматах коммуникаций, имеют потенциал для участия в технологическом прогрессе и генерировать новые идеи и новые функции продуктов. Экономика и мир постоянно меняются и, в связи с этим, необходимо менять ключевые критерии эффективности системы управления.

Фактически в современных условиях система стратегического управления должна соответствовать принципам мобильности и адаптивности к внешним изменениям. При существующем количестве и качестве изменений становится очень сложно их прогнозировать. Поэтому единственным способом остаться успешным является стратегия погружения, когда предпринимательский конгломерат находится внутри этих изменений. В этом случае изменения становятся не только состоянием внешней среды, но сами по себе являются результатом трансформации внутренней среды конгломерата.

Глобализация затронула все процессы принятия решений в сфере предпринимательства и кардинально их изменила. Конечно, в «цифровой экономике» такие изменения стали еще более существенными. Ключевыми факторами, повлекшими существенную корректировку базовой системы принятия стратегических решений в предпринимательских конгломератах, по нашему мнению, стали:

А. Скорость изменений – трансформация параметров состояния внешних и внутренних процессов происходит с такой скоростью, что ее уже трудно измерить. Можно утверждать, что изменения происходят постоянно, причем качество этих изменений и глубина практически всегда максимальны. Причем изменения протекают постоянно и затрагивают все сферы деятельности предпринимательского конгломерата.

Б. Привлечение ресурсов – этот фактор относится не только к условиям привлечения внешних финансовых ресурсов (прямых инвестиций), условиям доступа к природным ресурсам, если это является ключевым условием развития предпринимательского конгломерата, но и к параметрам формирования новых знаний сотрудников, являющихся носителями технологии.

В. Стимулирование персонала – системы стимулирования сталкиваются с новыми задачами. В условиях глобализации предпринимательскому конгломерату недостаточно просто предложить денежные стимулы. Необходимо создать единый микроклимат в предпринимательском конгломерате, способный раскрыть потенциал каждого сотрудника, чтобы он ощущал свою востребованность. Причем высококвалифицированный сотрудник должен быть близок к своему «источнику вдохновения».

Г. Взаимодействие с органами власти – новые требования, выдвигаемые государством перед предпринимательством, значительно усложняют выход на новые рынки. Усиление конкуренции заставляет принимать решения быстрее, что, в конечном итоге, приводит к значительным уступкам. Иногда это оправдано, но в некоторых случаях может привести к значительным непрогнозируемым потерям для предпринимателей.