Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе

Расскажем вкратце о сути поддерживающих сессий, чему была посвящена работа и как она выстраивалась. Каждый раз мы как оргтерапевты смотрим на состояние команды, что изменилось с прошлого раза, какие темы и вопросы теперь актуальны, наиболее заряжены. Каков нынешний запрос собственников?

Исходя из этого, выстраиваем тему каждой сессии и задания, которые даем команде.

Например, на вторую сессию в начале октября 2015 года команда Green Trees пришла с такой ситуацией.

Бизнес новогодней продукции очень сезонный – пик продаж и максимальной нагрузки приходится на ноябрь-декабрь. В это время вся команда работала раньше в режиме аврала: до глубокой ночи и без выходных. Все недочеты системы и шероховатости в отношениях, малозаметные вне сезона, при максимальной загрузке проявлялись в полный рост. Люди выгорали за эти два месяца так, что уже не радовались росту продаж и огромному количеству заказов. На сессии команда неоднократно возвращалась к вопросу: «Как мы прошли прошлый сезон? Что было самым сложным? Что мы хотим в этом сезоне сделать по‐другому, чтобы пройти его легче, эффективнее? Каковы критерии эффективности? Как избежать аврала, не скатиться в привычные модели поведения?»

Помимо работы над архитектурой бизнеса, спланировали мероприятия, которые нужно успеть сделать до начала сезона, чтобы прожить его по‐новому.

По итогам сессии сотрудники тепло благодарили друг друга и нас. Возникло больше понимания, как дальше двигаться по пути изменений, готовность тестировать и внедрять бизнес-процессы, и вообще решать вопросы путем проработки в группах. Улучшился контакт между отдельными людьми и в целом в команде: раньше было много трений внутри коллектива, а сейчас стало легче. Несколько человек отметили особенность нашей работы как оргтерапевтов: мы «вроде есть, а вроде нет», но в нашем присутствии все идет по‐другому – как будто мы направляем энергию в нужное русло.

Душевные и искренние отклики всех троих собственников! Хотя у одного болит голова: ему непросто принимать новую реальность. Второй сооснователь счастлив, что удалось копнуть так глубоко, проговорить с людьми их сокровенные мысли, посмотреть в слепые зоны: например, увидеть и признать, что с дилерами работают неэффективно. Мы пожелали команде пройти сезон с новым пониманием, отработать его уже по новым процессам и встретиться в начале следующего года.

На поддерживающей сессии в феврале 2016 года подвели итоги сезона. Прошли его намного лучше прежнего: меньше косяков (измеряли многие показатели и их динамику), меньше переработок. Собственники и команда довольны результатами. Партнеры удивляются включенности и уровню работы команды. После сезона много ездили по Китаю и Европе в поисках новых возможностей: поставщики, каналы сбыта, открытие производства в Европе и пр. Всерьез задумались об экспорте.

Обсуждали внедрение системы «1С: Управление производством», за которое взялась часть команды. Энтузиасты думали, что уже почти все готово, через месяц новую программу можно будет запускать. Однако на сессии обнаружили, что эта работа по 1С ведется отдельно от развития архитектуры бизнеса, местами они противоречат друг другу. И вообще надо многое продумать в своем подходе к автоматизации бизнеса. Прежде уже были многолетние неуспешные попытки внедрения ИТ-систем. В этот раз многое нужно сделать иначе, например воплотить в ИТ все обновленные сквозные бизнес-процессы компании.

Постепенно удалось системно выстроить направление дилерских продаж, с которым ранее были серьезные сложности. По этой теме работа длилась несколько сессий подряд: команда проясняла для себя, кто такой дилер и как выстраивать работу с ним. То ли это просто крупный оптовый клиент, которому делают скидки (интернет-магазины, розничные сети и пр.), то ли дистрибьютор, который сам выстраивает продажи через интернет и розницу в своем регионе, а то ли филиал компании со своим складом. Изначально взгляды и понимание разных сотрудников различались диаметрально. Постепенно пришли к согласию. Это помогло справиться с внутренней конкуренцией между коммерческими подразделениями компании.

В итоге разделили всех дилеров на три круга: по степени продвинутости. Ввели понятие «сертифицированный дилер», обсудили требования к дилерам, разработали партнерскую программу для них.

Также на поддерживающих сессиях работали над оргструктурой, технологией найма новых сотрудников, введения их в должность и дальнейшего развития. Продумывали показатели результативности и эффективности, способы материальной и нематериальной мотивации персонала. Обсуждали миссию и ценности, летом 2016 года миссия звучала так: «Создаем праздник и сохраняем природу».

Рабочие группы формировали все более зрелые решения, предлагали их совладельцам на утверждение. Например, люди придумали эффективную, плоскую структуру организации, позволившую уменьшить количество уровней иерархии и ускорить протекание бизнес-процессов.

После очередной сессии команда порадовалась тому, как продуктивно стали проходить дискуссии, как растет навык слышать друг друга. Нашего вмешательства как ведущих сессии нужно все меньше, у людей все лучше получается договариваться самим. Сотрудники шутили, что надо создать «макет Рыбакова», который время от времени будет говорить «угу» и иногда задавать вопрос: «А вы сами как думаете?» :)

После следующего сезона мы вновь собрались с командой Green Trees в январе 2017 года. Один из собственников подвел итоги предыдущего года: действительно, есть чем гордиться, особенно по работе с партнерами / дилерами. Не зря на предыдущих сессиях и в рабочих группах посвятили этому столько времени! Если раньше продажи через дилеров были головной болью, то постепенно они стали ведущим каналом продаж, вывели компанию на качественно новый уровень работы с рынком, позволили ощутимо нарастить обороты, хотя отрасль переживала непростые времена.

Собственники выразили команде признание и благодарность. Людям очень важно было услышать это. Удалось помочь команде снять напряжение после сезона и зарядиться вдохновением на предстоящий год.

Обнаружились новые задачи и горизонты – бизнес-процесс по нестандартным заказам и разработка механизма управления приоритетами (особенно в сезон).

Вновь вернулись к теме выгорания сотрудников, она по‐прежнему очень актуальна. По просьбе собственников решили провести на эту тему особую сессию – терапевтическую.

Ее запланировали на март 2017 года. Мы решили построить сессию совсем по‐другому, не в том формате, к которому привыкла команда. С основным фокусом внимания на отношениях «человек с человеком», а не на бизнес-процессах.

Выяснили, что выгорание связано в основном с переживаниями, что «в несезон мы все молодцы и команда, а в пик сезона – опять каждый сам за себя».

Задания на сессии были разные. Про проекции: в паре сказать другому человеку, как я думаю, какой он, – а он отвечает, что ему откликается, а что нет.

Про проекции подразделений друг на друга: разделили всех руководителей на подгруппы «коммерческое направление», «производственное направление», «высшее руководство». Каждая из групп рассказала, что думает о себе, о каждой из двух других групп и что, вероятно, думают о ней другие группы.

Получилось непросто, но очень полезно. Нам приходилось четко модерировать обсуждение, не давая скатиться в разборки и обвинения. Предложили людям говорить только о чувствах, не уходить в обсуждение конкретных ситуаций. После этого задания многих участников попустило, но кто‐то, наоборот, погрузился в тревожные переживания.

Потом дали задание проговорить друг с другом такие темы:

• я злюсь на тебя за то, что …

• я обижен на тебя за …

• я благодарен тебе за …

• я прошу тебя о …

Людям трудно было говорить напрямик, отчасти сбегали в шутки и засмеивание. Но благодаря работе на прошлых сессиях и в группах открытости и искренности стало больше.

И, наконец, мы дали финальное задание в двух командах: посмотреть наиболее болезненные точки в работе – почему они возникают, какими могут быть пути решения в рационально-организационном слое и эмоционально-психологическом слое.

Завершили сессию с благодарностью участников друг другу, люди поняли-почувствовали, как можно жить и работать по‐другому. Обсудили много вопросов про выгорание и как его избежать, где черпать ресурсы. Мы сказали про системность и человечность – как две стороны одной медали, про важность их интеграции. Рекомендовали практиковаться в дальнейшем развитии навыков слышания друг друга и выработки совместных решений, поиска источников энергии.

С тех пор прошло несколько лет. Мы периодически общаемся с владельцами бизнеса: теперь уже больше как друзья, а один из них стал коллегой. Конечно, за это время у компании было много всяких событий: приятных и не очень. Что радует: долгосрочно прижились изменения и на системном, и на человеческом уровне. Групповой разум компании активно работает, новички включаются в него. Хотя часть команды сменилась, культура, дух компании продолжает жить и развиваться. Собственники стали гораздо более свободны и спокойны, с энтузиазмом смотрят вперед.

Кстати, некоторые другие наши организации-клиенты ездили в Green Trees для обмена опытом, делились потом впечатлениями. Было приятно чувствовать радость и гордость от причастности к хорошему делу.

История продолжается…

Раздел II

Оргтерапия. Методический слой

Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.

Артур Кларк

В этом разделе мы с вами начнем изучать внутреннюю кухню организационной терапии. Посмотрим на жизненный цикл работы с клиентской компанией. Обсудим, как готовиться к сессиям с командой и проводить их, как управлять изменениями и работать с сопротивлением команды, вовлекать людей в развитие бизнеса. Сделаем первые практические шаги в работе с «учебной» компанией – вашей или клиентской.

Здесь мы начнем использовать профессиональные понятия и термины. По возможности объясняя их простыми словами.

Глава 6

Организация глазами «человека бизнеса» и глазами психотерапевта

Можно сказать, что это два разных мира. То есть реальность одна, а представления о ней различаются как небо и земля.

Давайте изучим оба взгляда, чтобы научиться вставать на обе точки зрения. Потом – наводить между ними мосты. А потом видеть с обеих позиций одновременно.

Конечно, взглядов больше чем два. Так, взгляды владельца бизнеса, наемного руководителя, рядового сотрудника, бизнес-консультанта и бизнес-тренера серьезно различаются. Как различаются, к примеру, взгляды гештальт-терапевта, психоаналитика, энэлпера[35] и системного расстановщика. Однако я предлагаю для удобства выделить два полюса: человек бизнеса – с одной стороны, психотерапевт или психолог – с другой.

Итак, для делового человека организация – это:

• Цели собственника бизнеса и ключевых наемных руководителей. В основном финансовые, но не только. Цели долгосрочные, средне- и краткосрочные. Показатели (KPIs[36]), по которым можно отслеживать достижение целей.

• Активы материальные (здания, станки, машины и пр.) и нематериальные (технологии, ноу-хау, бренды, и др.).

• Клиенты, продукты (товары и услуги), конкуренты, преимущества, доля рынка и т. п. Каналы продаж и способы удержания клиентов.

• Организационная структура (подразделения, должности и подчиненность), которая определяет власть, полномочия и ответственность. Явная и скрытая борьба за власть и ресурсы между подразделениями, между отдельными людьми.

• Для наиболее прогрессивных руководителей – бизнес-процессы и проекты как способы описания и оптимизации работы организационного механизма.

• Системы управления бизнесом, например СМК, информационные системы.

• Относительно современные и прогрессивные подходы и инструменты управления: от бюджетирования и центров финансовой ответственности (ЦФО) до бережливого производства, гибкого управления типа Agile и различных методов самоуправления.

• Взаимодействие с государством и различными его органами.

• Сотрудники, от которых много проблем, – сложно найти адекватных и опытных, они безответственны, постоянно ленятся и косячат, сопротивляются изменениям, враждуют между собой и с руководством, недостаточно любят фирму и клиентов, увольняются в неподходящий момент. И, конечно, хотят слишком много денег.

Конечно, мы утрируем, но лишь слегка: многие деловые люди видят бизнес именно так.

Для психотерапевта организация – это разновидность группы, сообщества людей:

• Сами люди. Их радостные и горестные переживания, стремления, цели и пр.

• Подгруппы людей, объединенные как по формальным признакам (уровень в иерархии, время работы в компании, функциональное подразделение, филиал, проект и пр.), так и неформальным (коллеги, друзья, родственники, любовники и пр.). Целостность и раздробленность.

• Взаимоотношения между людьми и их группами.

• Привычка, желание и способность людей слушать и слышать друг друга, приходить к согласию. Принятые способы обхождения с противоречиями и конфликтами.

• Психологическая атмосфера в компании, ее дух. То, что порой сложно описать словами, всегда ощущается, хотя и не всегда осознается.

• Уровень «энергии» коллектива и ее оттенки.

• Культура организации. Не как формально описанная миссия, принципы взаимодействия и т. п., а как настоящее отношение людей к компании, руководителям, друг другу, клиентам, работе и пр. Неписаные правила, по которым живет это сообщество людей. Типичные ценности и убеждения.

• История организации. Описанная не в рыночных достижениях и провалах. А в ключевых событиях, судьбах и эмоциях. Которые продвинули вперед людей и команду в целом или, наоборот, травмировали их.

• Реальный (а не декларируемый) стиль управления. Способы принятия больших и малых решений, контроля выполнения, поощрений и наказаний.

• Готовность или неготовность меняться. Сложившиеся виды сопротивления и их причины.

• Основные фигуры группы[37] – темы, волнующие людей. Их совпадения и отличия от целей руководителей верхнего уровня.

• Осознанность команды: как в целом, так и по различным подгруппам. То есть способность чувствовать и понимать свое текущее состояние, потребности и способы их реализации.

• И многое другое…

Деловой взгляд на компанию – это ясное понимание бизнеса и его архитектуры. Говоря языком компьютерщиков, это «железо», hard[38]: процессор, память, экран и т. п.

Терапевт же видит в основном не бизнес-систему, а людей, которые в ней работают и проводят значительную часть жизни. Soft[39], говоря по‐компьютерному: программы, установленные поверх «железа».

Так что важнее – hard или soft? Взгляд бизнесмена или психолога?

Исходя из нашего опыта – и то и другое.

Если замечать только рациональную часть бизнеса и управлять им соответственно, вас ждут очень болезненные разочарования. Ведь живые (а не придуманные) люди – во многом иррациональны, нелогичны. Мы подробно обсудим это в последующих главах. Как сделать, чтобы при всех своих странностях люди «добровольно и с песней» работали на благо компании, активно участвовали в ее развитии. Искренне, без необходимости ими манипулировать и сильно принуждать.

Если же видеть в организациях только людей и их психологию, то может и получится сделать их жизнь краше и приятнее. Но это вряд ли поможет компании, ее собственнику и топ-менеджерам. А возможно, даже развалит бизнес: сотрудники почувствуют, что занимаются не тем, что им по душе, задумаются о смысле жизни – и… прощай бизнес. Компания понесет большие потери; не факт, что и людям станет в итоге хорошо. Конечно, порой здорово бросить все и уехать на месяц-другой на Бали или в Гоа вместо того, чтобы впахивать в бизнесе. Вот только радость эта зачастую длится недолго. Проверено на себе:). Гораздо лучше выстроить работу, сонастроить команду компании так, чтобы людям не перегорать, а радоваться каждому наступающему и уходящему дню.

Организационный терапевт при работе совмещает деловой и психологический взгляды на бизнес.

Сто́ит всегда помнить и о том, что основной Заказчик нашей оргтерапевтической работы – собственник бизнеса. Мы работаем на его запрос, в его интересах.

Практическое задание 15

Опишите свою «учебную» компанию глазами человека бизнеса и отдельно – глазами психолога.

Глава 7

Цели бизнес-терапии

Бизнес-терапевт удерживает в фокусе своего внимания несколько целей и приоритетов.

• Запрос клиента. Та цель, которую он изначально поставил. Его боль, которой он поделился. Пожелания, которые он просил учесть в работе с его компанией.

Конечно, запрос клиента, как и его взгляды, может постепенно измениться. Однако полезно помнить то, что он говорил вам на старте сотрудничества, периодически возвращаться к его запросу и обсуждать, насколько продвинулись к поставленным целям. Иногда – помогать клиенту скорректировать запрос.

• Истинные потребности Заказчика. Часто они отличаются от тех задач, которые он сформулировал и озвучил вам при первом общении. Запросы, с которым обращаются клиенты, часто бывают родом из книжек, семинаров, от других консультантов и т. п. Интроекты, говоря языком гештальта.

Например, клиент говорит вам, что хочет увеличить бизнес в 10 раз. Зачем увеличить, почему в 10? Важно постепенно помогать клиенту прояснить, чего же он хочет на самом деле.

Или говорит, что устал и хочет продать бизнес. Позже выясняется, что это Дело его жизни и хочет он не продать компанию, а отладить работу, выйти из оперативки, заниматься стратегическим развитием.

Естественно, мы никогда не навязываем клиенту свою картину мира, свое понимание его нужд. Это его жизнь и его бизнес. Мы можем лишь помогать владельцу и компании видеть их путь и гармонично следовать ему.

• Баланс между потребностями ключевых лиц компании, других ее участников и самой организации.

Например, на одной из сессий совладельцы родили такую картину будущего: управляющая компания, которая рулит многими бизнесами, приносит собственникам определенную немалую сумму денег. А нынешний бизнес – лишь одно из направлений, оно как бы не очень важно. У команды ключевых людей, работающих тут много лет, прошедших вместе огонь и воду, это вызвало глубочайшее разочарование. За последующие дни сессии удалось прийти к согласию, а за прошедшие с тех пор непростые годы компания развила несколько новых направлений, смежных с основной деятельностью. Сохранила свою целостность и душу. Это принесло пользу всем – владельцам, команде, клиентам.

У организации как организма есть свои цели, порой отличные от целей собственников. Их важно иметь в виду, учитывать. Формально организация является «имуществом», которое можно продать, разделить, уничтожить и т. д. Однако если мы будем видеть в ней не только вещь, но и живое существо, в искреннем партнерстве с ним можно выстроить гораздо более долгосрочную и гармоничную историю. В этом случае вы живете с ней в симбиозе[40], а не в отношениях «раб – хозяин». Даже собаку лучше любить и дружить с ней, чем держать на цепи и бить. А организация – это нечто гораздо большее.

В одной компании умер собственник и директор, который смог сохранить предприятие в годы перестройки. Маленький городок в глубинке, завод – один из немногих работодателей. Сын собственника – десантник, от бизнеса был крайне далек. После увольнения из армии несколько лет жил в свое удовольствие, благо что отцовский бизнес давал такую возможность. После смерти отца к нему стали приходить гонцы с предприятия – с просьбой не бросать бизнес на произвол судьбы, развивать его. Ведь если и это предприятие разорится, жителям придется уезжать вместе с семьями, городок придет в упадок.

Постепенно сын втянулся в управление, многому научился, оказался весьма хозяйственным и дальновидным хозяином, мудрым руководителем. Так компания смогла сохранить себя и город, убедив собственника взяться за ум. Сейчас предприятие вышло на федеральный рынок, продает свою продукцию крупным российским и иностранным компаниям.

• Здоровье компании-клиента. Оно складывается из двух частей: эффективность работы бизнес-системы, здоровье компании как живого организма.

– Первая часть (hard) – «техническая». Тут вы работаете в области своей компетентности, например помогаете отладить процессы и проекты, распределить полномочия и ответственность, поставить управленческий учет и пр.

Эффективность – это соотношение полученных результатов к затратам сил, времени, денег и иных ресурсов. Мы помогаем клиентам повышать эффективность бизнеса и стремимся к максимальной эффективности своей работы. Как говорит один клиент: «Высокие материи, конечно, важны. Но выработку на одного сотрудника подсчитывать тоже надо».

– Вторая (soft) – желание организма жить и развиваться, уровень жизненных сил, осознанность, целостность, адаптивность к изменениям, атмосфера в команде и т. д. Заметим, что компания не равна ее текущему коллективу. Люди могут постепенно меняться, а дух компании, ее культура, «генокод» остаются.

Заказчики пока нечасто формулируют запросы в терминах здоровья компании. Однако, на наш взгляд, это главное. Мы работаем именно на

долгосрочное здоровье организации, ее нынешних и будущих участников.

Практическое задание 16

Посмотрите на свою «учебную» организацию в контексте этой главы.

Есть ли у Заказчика запрос и каков он? А какие потребности у собственника на самом деле? Что хочет каждый из совладельцев и топ-менеджеров?

Насколько четко выстроена и эффективно работает бизнес-система?

Здорова ли компания как организм? Есть ли у нее желание, силы и навыки, чтобы жить и развиваться? Какой дух царит в компании, какая атмосфера в коллективе?

Прояснение запроса обсудим в следующей главе. Отладке бизнес-системы, выстраиванию ее архитектуры посвящены мои прошлые книги. Оздоровлению компании как целостного организма – вся эта книга.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

«Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум». Далее мы кратко называем эту книгу «Стратегия».

2

«Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Далее – «Бизнес-процессы» или «Процессы».

3

«Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум». Далее – «Порядок».

4

См. главу 27 «Супервизия».

5

Из предисловия к книге: Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде.

6

Американский психолог, один из создателей и лидеров гуманистической психологии.

7

Термин «организационная терапия» пока не является широко распространенным. Его использует, например, Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации». Однако он вкладывает в него иной смысл, описывает иную, свою методологию.

8

По аналогии с понятием функциональной и дисфункциональной семьи в системной семейной терапии.

9

От англ. stakeholder – заинтересованная сторона, заинтересованное лицо.

10

Подробнее – в п. 21.18 «Работа в физическом и символическом мирах».

11