Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе

Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.

К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…

Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.

В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.

Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем‐либо сверху или извне.

Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.

Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.

Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.

К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем‐то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.

Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.

Часто это противостояние длится годами.

Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п.

И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация – штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора.

Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды[19]. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе – бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как‐то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества.

Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе – ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка.

Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно – понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами – повышая эффективность работы организации.

Практическое задание 7

Какие из этих подходов вы применяли? Что дало результаты, а что нет? Почему? Вспомните, обдумайте, опишите.

Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.

Психотерапия дает наилучшие результаты, когда иные варианты человек уже испробовал, и не раз, но не получил желаемого результата. С организационной терапией – аналогично.

Впрочем, постепенно появляется все больше тех, кто решается на терапию раньше, экономя силы и годы жизни.

1.2. Что оргтерапия дает собственникам и топам

На наш взгляд, верхние руководители заинтересованы в ней в первую очередь. Ведь именно их работа и жизнь меняются больше всего, когда компания становится более здоровой.

• Теперь нет необходимости принимать самому все управленческие решения, лично рулить всеми процессами и проектами, разгребать косяки за сотрудниками. Процессы выполняются в режиме, близком к автоматическому. Многие решения принимает отлаженная система и живая включенная команда.

• О развитии компании отныне всерьез думают не только лидеры – у них появляются разумные и активные союзники из руководителей среднего звена и рядовых специалистов. Они хотят и умеют развивать бизнес, занимаются этим системно и регулярно. Добровольно вкладывают свою энергию и душу.

• Команда становится более осознанной, взрослой и ответственной. Можно поручить людям те или иные задачи и быть уверенным, что их выполнят. Более того, сотрудники берутся за них по собственной инициативе.

• Компания теперь более гибкая, адаптируется под изменения рынка. А порой и опережает их, даже задает тренды.

• Бизнес – хорошо управляемый за счет четко выстроенной системы и атмосферы сотрудничества в команде.

• Результаты работы стабильны и предсказуемы.

• Информация свободно проходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Потоки выстроены и текут, нет смысла врать, прятать скелеты в шкафы.

• Снижается противостояние между подразделениями и отдельными людьми. Люди сотрудничают, а не воюют друг с другом.

• В компанию приятно приходить, людей приятно видеть, делать с ними общее Дело.

Оргтерапия постепенно врастает в культуру компании. Даже если пришлось временно приостановить рабочие группы и командные сессии (например, из‐за высокого сезона или какого‐то форс-мажора), команда сама чувствует потребность в возобновлении терапевтической работы, обращается к собственнику: «Можно мы продолжим работу в группах, сессию снова проведем, ведущих пригласим?»

1.3. Путь вашей компании в оргтерапии

Допустим, вы решились. Что нужно для успеха?

Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.

Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.

Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.

Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.

Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути.

Часто кто‐то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники), сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что‐то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.

Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.

Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто‐то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.

Следующая задача – вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». Именно ему предстоит в итоге принять изменения или отторгнуть их. Изменения в голове – это еще не изменения как таковые, а скорее желание измениться.

Все это не случается мгновенно, а создается в пути. Аппетит приходит во время еды:).

Часто бывает так, что компания начинает развиваться и рано или поздно упирается в потолок возможностей шефа, его личные и управленческие ограничения, привычки, стереотипы. Например, он лично раздает указания на несколько уровней вниз по иерархии и тем самым нарушает эффективную работу системы, которую выстроила команда.

Важно, чтобы шеф тоже активно развивался. Конечно, полезно хорошее обучение, но тут я скорее не об этом. А о работе над собой: как управленцем и как личностью. В формате коучинга и личной психотерапии. Только мягко и гармонично, не ломая себя об колено.

Тогда лидер создает в организации поток восходящего развития. Он растет над собой, за ним тянутся топы, далее руководители среднего звена и линейного уровня, а за ними и рядовые сотрудники. Компания и люди в ней расцветают.

Собственники и топы порой увлекаются терапевтическим подходом к развитию организаций. Поначалу приглашают оргтерапевта для работы с их командой, а постепенно начинают сами проводить сессии с ней. А потом и с другими компаниями. Получают от этого не только выгоду, но и удовольствие, самореализацию.

Практическое задание 8

Нужно ли вам все это? Готовы ли вы потратить силы и время на рост качества вашей организации?

Глава 2

Бизнес-консультантам

Тому, кто не хочет изменить свою жизнь, помочь невозможно.

Гиппократ[20]

2.1. Суть и проблемы классического консалтинга

Организационное (управленческое) консультирование, бизнес-консалтинг – особый вид профессиональной деятельности, направленный на помощь компаниям-клиентам, чтобы те стали более успешны в своей работе.

Как правило, сотрудничество клиента и консультанта строится так. Кто‐то из первых лиц компании находит консультанта (по рекомендациям, публикациям, поиску в Интернете и т. п.), обращается к нему с запросом в сфере его компетентности: управление персоналом, процессами, финансами, ИТ и пр. Они обсуждают цели, план работ, финансовые и иные условия сотрудничества. Если договорились, заключают контракт. После чего консультант (лично или со своей командой) берется за исполнение задач, поставленных клиентом. Например, проводит диагностику компании или бухгалтерский аудит и выдает рекомендации, разрабатывает систему мотивации, описывает процессы, создает или настраивает информационную систему и так далее. Консультант является экспертом в своей области, он выступает в роли подрядчика, который выполняет некоторые работы по поручению Заказчика.

Зачастую итогом работы консультанта в основном является набор документов, где сформулировано его ви́дение ситуации и проблем, а также описано решение задачи: в виде текста, схем и т. п. В ИТ-сфере решением является написанная / доработанная / настроенная информационная система, установленная на рабочие места пользователей.

Решение презентуют Заказчику, при необходимости дорабатывают.

Иногда проводят обучение сотрудников тому, как решение применять.

После чего Заказчик финально оплачивает работу и подписывает закрывающие документы. Всё, работа консультанта выполнена. Иногда договариваются о сопровождении.

Вроде все хорошо. Что же не так?

Решения придумывают консультанты. На основе своих профессиональных знаний, навыков и опыта. А также – жалоб и пожеланий сотрудников компании-заказчика, если с ними сложилось доверительное сотрудничество. Консультанты не работают в компании-клиенте, не знают нюансов бизнеса и культуры организации. На детальное изучение тонкостей нужна уйма времени. Многое неясно, пока не проживешь это сам лично.

Консультанты для компании – чужие. Часто говорят странные (или наоборот – очевидные) вещи, на своем непонятном языке, и при этом слишком уверены в себе, директивны. Консультант зачастую вынужден общаться с клиентом из своей роли, маски – это усиливает отторжение. А по‐человечески общаться ему нельзя: роль не велит.

И даже если решение, предложенное консультантами – грамотное и разумное, его внедрение наталкивается на сопротивление руководителей и сотрудников организации на всех уровнях. Сопротивление может быть явным и активным. Или скрытым, в виде саботажа, когда на словах все вроде за, а на самом деле ничего не делают для изменений, незаметно ставят палки в колеса.

Обычно у консультантов недостаточно полномочий и авторитета, чтобы внедрить изменения. А если полномочия велики, это вызывает еще большее отторжение у коллектива компании-клиента, объединяет их против «чужеземцев».

Консультанту сложно сохранять независимость от лидеров компании-клиента, высказывать собственное мнение, которое Заказчику слышать порой неприятно. Ведь это может привести к потере контракта и / или места работы. Приходится говорить клиенту не то, что ему полезно, а то, что он готов услышать.

Многое из этого относится к работе как внешних консультантов, так и внутренних, работающих в штате компании, например сотрудников службы качества или системных аналитиков. Или полувнутренних, когда консультант становится временным сотрудником компании-клиента. Они ведь тоже для команды чужие, не работают ежедневно бок о бок с людьми.

В итоге решение, на разработку которого было потрачено много сил и времени, зачастую не внедряется или внедряется частично. Мы очень часто встречаем в компаниях фрагменты таких недовнедрений: написанные процессы, всевозможные регламенты и инструкции, слабо используемые ИТ-системы, системы качества, существующие в основном на бумаге, формальные корпоративные кодексы, описания ценностей и пр.

Невнедрение вызывает разочарование: у Заказчика, у команды, у самих консультантов.

Заказчику и его команде – подрывает веру в то, что ситуацию в компании можно улучшить, а консультантам (не только этим, а вообще всем) можно доверять.

Консультантам – снижает профессиональную самооценку и удовольствие от работы: стараемся, душу вкладываем, а всё зря. Мы‐то все сделали хорошо, а вот клиент, «редиска»[21], не смог применить наши гениальные идеи.

И дело не в том, что кто‐то непрофессионал или непорядочный человек – консультант, Заказчик или его сотрудники. Сам подход обрекает изменения на неудачу.

Дело в том, что сотрудники компании и то, как они работают (процессы, оргструктура и пр.), являются здесь объектом изменения. Объектом, но не соавтором. В этом суть. Кому же хочется, чтобы его меняли? Даже из лучших побуждений. Как говорится, «не учите меня жить, лучше помогите материально»[22]. Более того, часто те, кого вы пытаетесь менять, слабо понимают, зачем это им нужно.

Можно, конечно, заставить, но… Следствием этого будет: открытый конфликт, партизанская борьба или итальянская забастовка.

Можно внедрить изменения огнем и мечом, несогласных уволить, заменив на послушных. Правда, в этом случае компания несет большие, часто невосполнимые, потери.

2.2. И при чем тут терапия?

Терапевтический подход позволяет превратить людей из ваших противников в союзников. Тем самым экономит вам и им кучу сил и здоровья, улучшает карму. Люди благодарны вам.

Решения получаются более качественными, ведь их (со) авторы – это ключевые руководители и специалисты люди компании, которых касаются изменения. Решения осознанные, а не навязанные сверху и / или извне. Поскольку люди сами вырабатывают решения, вам не надо их выдумывать и просыпаться ночью в холодном поту – подойдет ли, приживется ли?

Вам не нужно больше тянуть изменения на своей энергии. У команды компании ее более чем достаточно – нужно лишь докопаться до источника и направить в конструктивное русло.

Для Заказчика вы становитесь не просто подрядчиком типа «подай-принеси, напиши документ», пусть и дорогостоящим. А долгосрочным партнером по развитию бизнеса.

Вы как консультант получаете больший успех в работе, в профессии. Уважение клиентов и коллег.

Осознанность команды растет, с людьми становится все проще и приятнее работать.

Вы устанавливаете с ними долгосрочные отношения, точечно сопровождая команду в ее развитии (методический консалтинг – более короткий во времени). И не только эту команду: если сотрудник переходит в другую компанию, часто он приглашает туда консультанта, который сыграл большую роль в его судьбе.

Некоторые собственники и топы приходят к вам в коучинг и / или личную психотерапию.

Люди рекомендуют вас партнерам и друзьям. Это по‐человечески приятно, к тому же вам приходится тратить все меньше сил и денег на привлечение новых клиентов – вас находят по сарафанному радио и на старте отношений уже доверяют вам.

Вы привносите гармонию в этот мир.

А когда компания и ее команда становятся системными, живыми и саморазвивающимися, приятно бывает узнавать про их успехи. Мы гордимся многими клиентами!

Оборотная сторона всего этого – вы перестаете быть «великим всезнающим гуру». Вы отпускаете вожжи и… доверяетесь процессу.

Конечно, чтобы сказка стала былью, вам предстоит изменить взгляд на себя, клиента и ваши взаимоотношения. Научиться новым способам работы с клиентами.

Практическое задание 9

Готовы ли вы к такому повороту событий? Для начала – хотя бы попробовать, верить на слово не обязательно:).

Оргтерапия может стать хорошим дополнением к вашим нынешним подходам, профессиональным знаниям и навыкам. Позволит вывести свою консалтинговую практику на новый уровень. Делать то, что не делает почти никто из коллег. Получать больше результатов и удовольствия.

Глава 3

Бизнес-тренерам

3.1. Блеск и нищета тренингов

Бизнес-тренинг – это технология, метод, позволяющий быстро развить у обучаемых те или иные навыки, например тайм-менеджмента или ведения переговоров. В специально организованном пространстве при помощи упражнений тренер передает ученикам прикладные знания, развивает у них навыки, иногда влияет на их взгляды и ценности.

Грамотно организованный и проведенный тренинг может вызвать всплеск энтузиазма у участников, а также дать прирост навыков, который можно замерить.

А вот чтобы понять, принес ли тренинг пользу компании-клиенту, уместно вспомнить модель Киркпатрика – она показывает уровни эффективности обучения.

1. Участники получили новые знания: их проверяют опросами и тестами.

2. Участники развили новые навыки: их можно оценить в формате ассесмента, деловых игр, моделирующих те или иные бизнес-ситуации.

3. Участники применяют полученные знания и навыки в своей повседневной работе.

4. Все это принесло организации пользу, повлияло на бизнес-результаты.

Практическое задание 10

Наверняка вы проходили различные бизнес-обучения. Что из полученного вы регулярно применяете? Приносит ли это результаты?

В большинстве компаний результаты обучения почти не проверяют. А если проверить, обнаруживается, что и полученные знания люди часто не могут системно пересказать уже по окончании тренинга. С навыками еще хуже. До применения их в жизни дело часто не доходит. Почти на каждой стратегической сессии участники отмечают низкую квалификацию персонала как одну из главных проблем. Даже в тех компаниях, где их активно обучают внешние и внутренние тренеры, зачастую искренне болеющие за дело.

Почему такое происходит?

• Тренер зачастую работает на удовольствие участников группы, на неформальную или формальную оценку ими своей работы. Ведь от этого зависит, пригласят ли в следующий раз, порекомендуют ли в другие отделы и компании. Однако удовольствие не равно бизнес-результату.

• Обучение часто проводят против воли участников. Многие или не хотят ехать на семинар, тренинг, или едут туда развлечься, отдохнуть. Чтобы люди осознанно ехали получать знания и навыки – такое случается весьма редко.

• Тренеры, как правило, гасят естественную групповую динамику, искажают цикл развития группы[23] и цикл контакта[24]. Потому что работать с этим сложно и энергетически затратно, на тренингах тренеров этому не учат. Учат разогревать группу, проводить модерацию, давать упражнения и делать из них выводы. Заполнять время тренинга и структурировать его четкой выверенной последовательностью заданий, активностей. Учат работать с трудными вопросами как с возражениями при продаже, со «сложными» участниками и сопротивлением группы – фактически подавляя их. Это порождает иллюзию принятия группой нового опыта. Непрожитое на тренинге сопротивление разгорается позже: в кабинетах, цехах и курилках компании-клиента. И сводит на нет то хорошее, что было достигнуто на тренинге.

• Даже самый лучший тренинг не оказывает системного влияния на компанию: на то, как в ней выполняются процессы и проекты, как распределены полномочия и ответственность, устроена система учета, подбор персонала, его мотивация и т. д. Тренер воздействует на участников группы, веря в то, что люди станут работать по‐новому, что это поможет бизнесу. Но, во‐первых, не станут, а во‐вторых, не поможет. Потому что привычки сильнее новизны. А система и культура компании сильнее отдельного человека.

Именно поэтому я более 10 лет назад перестал вести тренинги. Обидно, когда участники хлопают в ладоши, благодарят и пишут восторженные отзывы о том, сколько они всего поняли и как тренинг изменил их жизнь. А через несколько месяцев звонишь в компанию – почти ничего не поменялось. Есть желание работать на устойчивый долгосрочный результат, а не только на восторги и гонорары.

3.2. Зачем бизнес-тренеру оргтерапия

Она позволяет видеть группу в новых измерениях, чувствовать и осознавать происходящие в ней процессы. Как будто третий глаз открывается:).

Работать на новом уровне глубины. Как в рационально-логическом, так и в иррационально-символическом слоях.

Не гасить динамику группы, а следовать за естественным циклом ее развития.

Не подавлять сопротивление, а проживать и трансформировать его, использовать огромную энергию на пользу группе, компании и процессу развития бизнеса.

Не вытаскивать мероприятия на своей энергии, а проводить их на энергии участников.

Находить, взращивать в людях желание и силы развивать себя и бизнес.

Выдерживать неопределенность и паузы, в которых и рождается самое ценное – то, что по‐настоящему важно для группы.

Общаться с участниками не как со «взрослыми детьми», которых нужно куда‐то привести, а как с разумными партнерами.

Помогать людям повысить их осознанность, а не впихивать в них знания и навыки.