Настольная книга менеджера

Анна Поляхова

Настольная книга менеджера

Предисловие

Многие из нас сталкиваются с тем, что, работая в компании и выполняя поставленные задачи, мы все равно стоим на месте и не движемся вперед. Работа превращается в рутину, нам кажется, что, чтобы мы не делали, это не дает нужных результатов. В итоге у нас снижается работоспособность, мы начинаем хаотично использовать все способы подряд и опять натыкаемся на стену, которая не дает развиваться и достигать целей ни нам ни компании, в которой мы работаем. В этой книге я решила рассмотреть девять факторов влияющих на развитие компаний.

1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами. 2. Обучение и развитие. 3. Наставничество. 4. Личный вклад, энтузиазм и уважение. 5. Высокие стандарты. 6. Ориентация на долгосрочные цели. 7. Делегирование. 8. Справедливое вознаграждение. 9. Удовлетворенность сотрудников.

Мы рассмотрим, какое понятие несет в себе тот или иной фактор. Как они влияют на работу и прибыль компании. Что организация и ее персонал получат, если начнут использовать эти факторы в работе. И, конечно, разберем что нужно делать, для того, чтобы правильно применять их и достигать запланированных целей, касающихся развития и прибыли как компании, так и ее сотрудников.

Мой опыт- это победы моих команд. Это достижение целей и получение запланированных результатов. Я занималась не только развитием основного персонала, но и обучением новых сотрудников, которые в дальнейшем работали под началом других руководителей. На практике я сталкивалась с ситуациями, которые разрешить можно было только, используя накопленные опыт и знания. Вы, как руководители, не сможете избежать этого. Поэтому я пишу эту книгу, чтобы поделиться знаниями с вами, так как пробовала, практиковала в использовании те факторы, о которых буду рассказывать в ней.

В своей предыдущей книге, которая называется «Настольная книга руководителя», я описала методы, способы и правила для эффективной работы управленца и его качественного взаимодействия с его командой, все что я там описала также взято из практики и из собственного опыта. Эта книга не стала исключением. Все что написано и описано в этой книге, это то с чем столкнулась я и мои коллеги, мы в реалии увидели, что может влиять на развитие компании, а что заставляет ее стоять на месте.

Надеюсь, тебе, Дорогой читатель, эта книга поможет в твоей непростой работе!

Факторы

Каждая компания заинтересована в своем развитии, в своей прибыли и в своей конкурентоспособности. Думать, что прибыль компании является единственной ее целью ошибочно, так как прибыль – это конечная цель, и она несомненно является основной, но не единственной. Каждая организация должна принимать тот факт, что помимо прибыли она должна ставить и достигать ряд других целей, расти не только в количестве оказанных услуг, но и в качестве взаимоотношения как с клиентами, так и с сотрудниками, т.е. развиваться не только внешне, но и внутренне. Как же должна работать организация, какие действия ей необходимо совершать, чтобы быть первой среди равных?

1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами. 2. Обучение и развитие. 3. Наставничество. 4. Личный вклад, энтузиазм и уважение. 5. Высокие стандарты. 6. Ориентация на долгосрочные цели. 7. Делегирование. 8. Справедливое вознаграждение. 9. Удовлетворенность сотрудников.

Выше представлен список факторов, которые так или иначе влияют на успех и развитие компании в целом. По отдельности каждый фактор не имеет сильного влияния на прибыль компании. Но, если мы научимся применять их все, то успех нам гарантирован. Дело в том, что каждый фактор имеет прямое или косвенное влияние на другие факторы из списка, и если мы исключим полностью какой-нибудь из них, то максимально возможных результатов получить не сможем.

В списке факторы расположены в порядке веса и влияния на развитие и успех компании, от большего к меньшему. Естественно, фактор «качество услуг и взаимоотношения с клиентами», самый важный, без него существование организации бессмысленно, следовательно, он находится в самом верху списка. Но это не значит, что фактор «удовлетворенность сотрудников» не имеет никакого веса, он также важен, ведь без него мы не получим эффективную работу команды, максимальный вклад персонала в развитие компании, так как он влияет на эмоциональное и моральное состояние сотрудников организации, а также на их желание способствовать продвижению компании и работу в ней в долгосрочной перспективе. Данный фактор находится в конце списка, так как он наиболее зависим от других. Также, как и факторы «высокие стандарты» и «ориентация на долгосрочные цели», они находятся в середине нашего списка, но без них мы не сможем осуществить и внедрить в работу такой фактор как «качество услуг и взаимоотношения с клиентами», потому что эти два фактора имеют прямое влияние на него. В свою очередь фактор «высокие стандарты» имеет влияние на фактор «личный вклад, энтузиазм и уважение». В книге мы будем часто сталкиваться с тем, что зачастую реализация одного фактора невозможна без реализации другого.

Думаю, что каждый из вас так или иначе сталкивался или знаком со всеми представленными факторами. Но сможет ли каждый из вас сказать, что все они присутствуют и работают в вашей компании? И вы скажете "Да".

Тогда я задам следующий вопрос. А все ли они используются и работают на 100%? И тут, мы с вами, вряд ли, так же уверенно ответим "Да", а кто-то из нас и вовсе может сказать, что данный фактор присущ организации, в которой он работает, но скорее он существует на словах, нежели на деле.

Это не значит, что ваша компания в чем-то проигрывает другим. Дело в том, что нет такой компании, в которой присутствовали бы все факторы из списка. И тем более нет такой компании, где все факторы применяются в работе на 100%. Для удержания лидирующих позиций нет необходимости максимально реализовывать все факторы, но то что они должны все применяться в нашей работе и в работе компании, это неоспоримый факт. Дополнительно к этому, если мы с вами не хотим стоять на месте, так как это позволит конкурентам в какой-то момент нас обогнать, мы должны постоянно поднимать планку, и стремиться улучшать нашу работу по каждому фактору, находящемуся в списке. Да, мы должны и будем стремиться к идеалу, а идеал для нас- строить свою работу и работу организации так, чтобы все факторы из списка были максимально реализованы. Но для того, чтобы каждый сотрудник включая нас делал максимальный вклад в развитие каждого фактора внутри компании нам нужно понимать: – зачем нам этот фактор, что он нам даст; – будет ли больше положительного, чем отрицательного в развитии организации, если мы сделаем упор на этот фактор; – что мы хотим получить в итоге; – как мы будем внедрять его в работу компании; – какие инструменты и ресурсы использовать;

– какие риски могут быть при развитии данного фактора; – когда будем делать промежуточные и окончательные подведения итогов, чтобы понять на каком этапе мы сейчас, и когда мы достигнем цели, т.е. выполним поставленную задачу.

Подумайте и проанализируйте, какой из этих факторов реализован в вашей компании и применяется в ее работе в большей степени. Также можно спросить у своих коллег, как они считают, на сколько реализован тот или иной фактор в вашей организации, это можно сделать, чтобы увидеть более четкую картину происходящего. Составьте список в порядке убывания по принципу: от максимально реализован до не используется в работе. После прочтения книги вы сможете дать анализ организации в которой работаете. Увидите ее слабые и сильные стороны.

Зачастую мы забываем, что каждый сотрудник компании, включая вас, может влиять на ее развитие, и помогать достигать лидерских позиций среди равных. Если персонал компании не участвует в развитии организации, то она не сможет долго существовать на рынке, а также не сможет быть конкурентоспособной не только в плане оказываемых услуг, но и в плане вознаграждений сотрудников. Поэтому так важно, чтобы команды делали вклад в прибыль компании и для увеличения своего дохода, и для увеличения дохода компании, предлагали идеи не только для качественной работы именно их команды, а для качественной работы всей организации. Если персонал будет заинтересован в развитие, продвижении и прибыли компании, то и она сможет сделать их работу максимально интересной и прибыльной. Следовательно, организация будет конкурентоспособной во всех важных направлениях, а именно взаимодействие с клиентами и взаимодействие с персоналом.

Не так давно, был проведен опрос среди сотрудников различных организаций. Им предлагалось оценить по десятибалльной шкале функционирование каждого фактора в их компании. Важно было узнать какой процент сотрудников в той или иной организации считает, что этот фактор присущ их компании и используется в работе. Опрос был проведен среди сотрудников лидирующих организаций в своей сфере, в оценку вошли такие параметры, как прибыль, текучесть кадров, среднее количество оказанных услуг. После подведения итогов опроса, было выявлено, что вес и использование факторов внутри компаний был различен. Например, в одной организации сотрудники обозначили максимальное использование в работе качество услуг и взаимоотношения с клиентами, высокие стандарты, справедливое вознаграждение, в другой организации выделили качество услуг и взаимоотношения с клиентами, обучение и развитие, делегирование, справедливое вознаграждение и т.д. Следовательно, занимая лидирующие позиции компании применяют эти факторы по разному. Да, они стремятся к тому, чтобы все пункты из списка были максимально использованы в работе, но каждый из них выбирает свой путь для получения прибыли в долгосрочной перспективе и для удержания лидирующих позиций в своей сфере.

Также есть факторы, которые напрямую влияют на прибыль компании, и есть факторы, которые это делают косвенно. И думаю вы обратили внимание, что в обоих примерах два пункта совпадают: «качество услуг и взаимоотношения с клиентами» и «справедливое вознаграждение». Здесь нет ничего удивительного, напрямую на прибыль компании и желание в ней работать влияют именно эти два фактора. Но если мы уберем остальные и оставим только эти два, то организация не сможет выйти в лидеры, и через некоторое время не сможет продолжить свое существование.

Поэтому, мы не можем отрицать важность всех факторов из списка. В процессе работы я смогла на практике увидеть, как влияют на развитие компании реализация того или другого пункта. О каждом из них я напишу более подробно в следующих главах.

Качество услуг и взаимоотношения с клиентами

Разделим формулировку на две части: – качество услуг; – взаимоотношения с клиентами.

Качество услуг – это оценка потребителем ее свойства, качества, соответствия нормам. Это понятие определяет, в какой степени клиент удовлетворен ее результатом. На качество услуг влияют материалы, знания и навыки персонала, которые необходимы для оказания той или иной услуги. Когда мы обращаемся в компанию за услугой, то мы ждем, что она будет оказана в полном объеме, мы сможем ей воспользоваться, не испытывая трудности, прежде чем получить данную услугу, мы хотим владеть максимальной доступной информацией по ней, так же, чтобы услугу нам предоставили в кратчайшие сроки. Любой потребитель будет заинтересован в сотрудничестве с компанией, если она выполняет все эти требования.

Чем качественнее наши услуги, тем больше клиентов заинтересовано в сотрудничестве с нами, и тем больше клиентов захотят строить с нами долгосрочные отношения. Мы должны понимать, что клиенты – это основной капитал любой компании. Без них существование организаций невозможно. И если мы будем допускать в оказании своих услуг клиентам компании погрешности, то скорее всего, дальнейшее существование организации будет под вопросом. Ваша команда должна понимать, что качество предоставления услуг, это не только часть их зарплаты, а также прямое влияние на прибыль всей организации, в которой они работают. Есть негласное правило: лояльный/довольный клиент приведет с собой одного потенциального клиента, негативный/недовольный клиент уведет с собой десять действующих клиентов компании. Согласитесь, в масштабах переведенных на каждого сотрудника и его влияния на оказание услуг, мы можем получить большие числа, либо привлеченных клиентов, либо "потерянных" клиентов компании. Что неизбежно приведет либо к увеличению прибыли компании, либо к ее разорению.

В некоторых компаниях руководство допускает оказание сотрудниками компании услуг, не входящих в перечень предоставляемых услуг организации. Возможно, вы подумаете, что в этом нет ничего страшного, и то, что это хороший способ удержать клиента. Но на самом деле, это можно отнести к так называемой «медвежьей услуге». Идя на поводу у клиента, и предоставляя ему услугу, не прописанную в перечне услуг компании, мы заведомо обесцениваем себя в глазах персонала, и кто бы мог подумать, в глазах клиентов, мы также будем выглядеть не профессионально. Этим действием руководство показывает, что может поступиться своими принципами, предать свою культуру, и то что компания на столько не верит в свои силы, что хватается за все подряд. Вы должны уметь не только привлекать клиентов своей работой, но и уметь отказывать, если запрос клиента не соответствует вашему функционалу. И не забывайте, вы можете некачественно выполнить дополнительный запрос клиента, так как по сути этим вы не занимаетесь из раза в раз, следовательно, это может отрицательно сказаться на вашей репутации, и показать ваш непрофессионализм. Не рискуйте предоставляя то, чего по сути вы предоставлять с учетом договора и функционала вашей компании не должны. Поверьте, переведя это на вклад в будущее компании, вы больше потеряете, нежели приобретете.

Для того, чтобы оказывать услуги максимально качественно вам необходимо постоянно находиться в режиме обучения и развития. Не забывайте, каждый раз, когда ваша команда работает с новым клиентом, она учится чему-то новому, так как работать с каждым клиентом по шаблону, не менять тактику и подход, а для нас также важен индивидуальный подход к каждому клиенту, это ошибочное действие и видение вашей работы. При оказании любой услуги, пусть даже той, которая пользуется постоянным спросом, сотрудники должны выполнять ее каждый раз лучше, чем предыдущий. Не забывайте, и про мини-собрания после окончания сделки, с командой, работавшей с клиентом. Это необходимо чтобы понять с какими сложностями столкнулись сотрудники, был ли момент, когда они посчитали выполнение заказа неосуществимым, был ли дискомфорт при работе с данным клиентом, и что они сделают, работая со следующим клиентом, чтобы предоставить услугу более качественно. Если ваша команда в день проводит несколько продаж и предоставлений услуг, то целесообразно утраивать еженедельные мини-собрания с теми же вопросами, что я написала выше. Чем больше вы участвуете в работе команды, чем больше показываете заинтересованности, тем больше желания и энтузиазма будет в ваших сотрудниках при выполнении работы.

Вы как управленец должны контролировать, чтобы услуги, предоставляемые клиентам вашей командой, были оказаны в минимальные сроки, в полном объеме, нет дезинформации при консультации клиента, при использовании услуги у клиента не возникало трудностей. Заранее обговаривайте с командой точки контроля, когда они будут, и что к этому времени должно быть сделано. Наблюдайте за работой своей команды, но не навязчиво, не нужно, чтобы они чувствовали себя под тотальным контролем, давайте им свободу действия, не отказывайтесь выслушать их идеи, не диктуйте, а предлагайте, и вы увидите на сколько ваша команда будет выполнять свою работу качественно.

Некоторые компании считают, что чем больше услуг входит в их прайс, тем больше прибыли и успешности получит компания. В действительности это не так. Количеству оказываемых услуг и количеству категорий продаваемого товара должен быть предел. Не делайте из компании «барахолку», да, довольно грубое название, но вы действительно придете к этому если не будете знать меры. Предоставляя огромный перечень различных услуг, вы не сможете максимально качественно предоставить ни одну, вам просто не хватит ресурсов. Предоставляя товар огромного количества разных категорий, вы не сможете качественно его продать, вы будете ориентироваться на количество продаж и тратить на это огромное количество времени, упуская более важное, это качество продаж. Как бы нам не хотелось охватить весь рынок и внедрить все услуги и товары в оборот нашей компании, мы не сможем этого сделать. Грубо говоря мы распылим себя и команду на мелочи, а на важные факторы у нас не останется ни времени, ни сил. Это точно не видение и не работа компании, которая нацелена на долгосрочное существование на рынке и завоевание лидерских позиций среди равных.

Итог: качество услуг – это первоочередный фактор, играющий весомую роль в прибыли компании. Если мы будем упускать качество, то прибыль в нашей компании будет иметь краткосрочное значение. Думаю, создавая компанию и вкладываясь в нее, ни один владелец не ставит себе цель существования на рынке год, два года и т.д. Когда мы приходим в компанию, мы также желаем расти в ней и иметь доход, соответствующий нашему вкладу в работу. Мало людей, которые любят на постоянной основе увольняться из одной организации и трудоустраиваться в другую, заново начинать свой карьерный путь, и доказывать, что он лучший специалист. Поэтому, в нашу работу входит помогать компании получать максимально возможную прибыль и расти вместе с нами.

Взаимоотношения с клиентами – это не просто совокупность взаимодействия между компанией и клиентом на протяжении определенного периода времени, а системный процесс, нуждающийся в контроле и управлении. Взаимоотношения с клиентами строятся, используя единую технологию, позволяющую создать общее впечатление о компании и продукте либо услуге.

Ваша команда должна понимать, что не только правильное оказание услуг влияет на продолжительность сотрудничества клиента с компанией, но и их отношение к клиентам играет не менее важную роль. Какими бы мы небыли профессионалами в оказании услуг, если мы делаем работу на автомате, если мы относимся к клиентам, как к общей "массе" (нет индивидуального подхода к каждому), если при оказании услуги мы безучастны, если мы не заинтересованы в комфорте клиента при сотрудничестве с нами, всегда будет большой риск потерять данного клиента. Следовательно, мы будем упускать возможную прибыль, т.е. мы не будем инвестировать в будущее, как свое, так и компании в которой работаем.

С чем может столкнуться компания и мы в частности, если будем строить взаимоотношения с клиентами исключительно в деловом стиле? В первую очередь мы рискуем потерять клиента, либо потерять возможность выстроить долгосрочные отношения с этим клиентом. Во вторую очередь, мы не сделаем вклад в будущее компании, в ее потенциальную прибыль. И в-третьих, работая, как роботы, без чувств и эмоций, мы скорее всего очень быстро «перегорим». И вместо того, чтобы получать удовольствие от своей работы, мы будем считать минуты до окончания рабочего дня. У меня был опыт сотрудничества с одной компанией, проработав в которой некоторое время, у меня пропало желание туда ходить. Я столкнулась с тем, что я буквально заставляю себя идти в эту организацию прикладывая большие усилия. Конечно, я ушла. Но что же произошло. Все просто, я, также, как и вы, человек, я не робот. Мне также, как и вам требуются эмоции, участие, развитие, отсутствие рутинной работы, или хотя бы присутствие ее в минимально возможном количестве. С каждым из нас происходят похожие вещи, и ваши сотрудники не исключение. Поверьте, ваши клиенты тоже живые люди. Вы и ваша команда должны понимать, что клиент, в первую очередь- человек. И он также, как и мы хочет быть единственным для компании, у него есть потребность чувствовать заинтересованность компании именно в нем, в его комфорте при сотрудничестве с организацией. А так как член Вашей команды в этот момент является представителем, т.е. лицом компании для этого клиента, то оценка работы всей организации будет дана согласно оценке действий сотрудника этой организации.

Для того, чтобы понимать на сколько хорошо с этими пунктами справляется команда, многие компании запускают двухсторонний опрос оценки проделанной работы. Один заполняет клиент, второй сотрудник выполняющий задание по проекту. Клиент в свою очередь, должен написать свой комментарий в тех пунктах, в которых оценка работе дана ниже среднего. Важно понимать, что данный опрос делается не для того чтобы поругать сотрудника или лишить его части премии, а для того, чтобы понять сильные и слабые стороны компании, и работать на улучшение. Во многих организациях давно уже применяют такую тактику, как «нам не важно знать почему это произошло, нам важно знать, что мы сделаем, чтобы больше этого не допустить».

Итог: в каждой компании фактор "Качество услуг и взаимоотношения с клиентами" должен выполняться согласно высоким стандартам, так как это основной ориентир каждой компании, нацеленной на лидерство среди равных ей. Конечно, в одиночку этот фактор не будет иметь максимального влияния на прибыль, но он всегда будет иметь больший вес, нежели другие факторы.

Обучение и развитие

Как и в предыдущей главе, разделим фактор на две составляющие:

– обучение;

– развитие.

Обучение – это специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений, навыков.

Для начала давайте разберем для чего нужно обучение.

Первое. Проводя набор персонала мы с вами не можем требовать от нового кандидата знаний, которые необходимы для выполнения исключительно заданий в нашей компании. Конечно же он должен обладать основными навыками, и с помощью кейса и анкетирования мы сможем выявить основы или задатки тех навыков, которые нам нужны, и которые мы готовы в нем развить в большей степени. Но для качественной работы нам необходимо будет провести обучение кандидата перед вступлением в должность, ведь в дальнейшем он станет нашим сотрудником.

Второе. В процессе работы некоторые товары, услуги претерпевают изменение. В связи с этим, нам необходимо обучить персонал учитывая нововведения. В противном случае мы столкнемся с некомпетентностью сотрудников в том или ином вопросе, следовательно, упадет качество предоставляемых услуг или качество консультации по имеющемуся товару. А фактор, связанный с качеством предоставляемых услуг имеет большое влияние на прибыль компании.

Некоторые организации упускают эти моменты. Например, начальное обучение проведено не качественно, и в следствии чего в должность вступает плохо обученный сотрудник. Компания в этом случае рискует намного больше своей прибылью, нежели компания проводящая качественное обучение кандидата. Во-первых, на адаптацию и дообучение таких сотрудников уходит гораздо больше времени. Во-вторых, руководитель затрачивает много ресурсов и времени, для того, чтобы обучить нового члена команды, вместо того чтобы закреплять имеющиеся знания на практике и начать сразу развивать дополнительные навыки необходимые для качественной работы персонала. Либо, когда какой-либо товар или услуга претерпевают изменение, компания игнорирует необходимость провести обучение действующего персонала и полностью возлагает инициативу изучения материала на сотрудников. Соответственно, персонал может неверно принять информацию по новому материалу, не придать важность новой информации, ведь компания, игнорируя необходимость обучения поступает также, и изучить материал поверхностно и т.д. Итог вряд ли порадует компанию, ведь она понесет убытки, так как не сможет получить планируемую прибыль.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.