Алексей Ставницер. Начало. Восхождение. Вершина

Проблема была в том, что нам нужна была иная школа – рыночная, без ложных ориентиров и совкового пафоса, когда на собраниях все дружно осуждали расхитителей социалистической собственности, а после собрания так же дружно тырили доски или цемент. Для инженерно-технического, управленческого персонала новые подходы к работе осложнялись еще и тем, что рыночные отношения требовали мобильности, оперативности, умения быстро реагировать на вызовы рынка.

Государственная машина тяжела, ее маховик раскручивается долго и имеет большую инерционную силу. Вот, к примеру, если бы порт начал, как мы в свое время, принимать комовую серу, он бы к ней сначала притерпелся, потом сроднился и грузил бы, пока есть грузопоток. Мы, несмотря на то, что серу отправлял наш инвестор, не скрывали, что груз вынужденный. Мы начали ее принимать потому, что Мариупольский порт замерз и стоял – первое, потому что у нас иного грузопотока не было – второе. Мы не скрывали от инвестора и поставщика, что могли бы принимать серу гранулированную – скорость ее перевалки в пять-шесть раз выше, но с комовой наш союз временный.

Нам не нужно было ни у кого спрашивать разрешения, ни у кого согласовывать свои грузопотоки. Выгодно – работаем.

И теперь мы подошли к главному, определяющему моменту в строительстве тисовского коллектива. Алексей Михайлович не только создавал совершенно новую систему управления. В этой системе решения вырабатывались и принимались сообща. Каждый руководитель службы должен был думать, как будет выполнять решение, как организовать работу, расставить людей и пр. Но эти правильные и понятные истины должны были иметь фундамент – систему оплаты труда. Такой системы с «белой бухгалтерией», с прозрачными и понятными критериями оплаты труда в отрасли не было. Мы ее создавали, исходя из простого и понятного правила – каждый должен получать столько денег, сколько стараний и труда вложил в деятельность предприятия. На деле это выглядит так.

Каждый работник ТИСа имеет в своей зарплате незыблемую базу – тариф. А прибавка к нему зависит от перевалки грузов. Это правило для всех. Кроме количественных показателей, оплата зависит от многих условий. Это и соблюдение норм безопасности, и качество переработки грузов, и сохранность оборудования, и дисциплина. Свою систему оплаты мы отрабатывали не один месяц, тщательно взвешивали, так как понимали – менять принципы оплаты труда нельзя. Всякий раз в порту или на заводе, когда возникала идея – как правило, по указанию сверху – пересматривать нормы и тарифы, все рабочие были уверены, что их надурят. И их дурили, полагая, что рост зарплаты – из общесоветского достатка.

На ТИСе на наши поиски рабочие тоже смотрели сначала с подозрением. Мы не разубеждали их, а задавали встречный вопрос: как было бы по справедливости? И это ключевое слово – справедливость – и стало мостиком взаимопонимания. Что сегодня спрашивают рядовые рабочие, приходя на смену? Сколько вагонов на подходе, на сколько загружен трюм судна, какие проблемы могут возникнуть? Иными словами, мы включили инициативу рабочих в процесс производства. И если в конце девяностых ТИС перегружал миллион тонн с небольшим, а сегодня преодолел рубеж 17 миллионов тонн, то соответственно интенсификации производства росла и заработная плата. И еще очень важное обстоятельство.

Алексей Михайлович всегда ценил труд рабочего, но знал и настоящую цену толковому инженеру, толковому организатору производства. Поэтому уравниловки у нас никогда не было, каждый инженер получал зарплату, перефразируя советский принцип, по своему уму.

Подбором и созданием рабочих подразделений занимались непосредственно руководители на местах – это естественно. А вот управление было исключительно заботой Алексея Михайловича. Если искать сравнение, то это было похоже на то, как формируется садовое пространство. Именно пространство, в котором вдумчиво подобраны сорта, чередуются или соседствуют косточковые и семечковые, к месту высажен куст шиповника или разбита клумба роз. Все вместе, в сочетании дает не только пользу, прибыль, которая и есть главным предназначением сада и по которой оценивают работу садовника, но и гармонию. С налету, с наскоку эту особенность тисовского коллектива не увидеть. Но каждый, кто знакомился с ТИСом обстоятельнее, отмечал именно его гармоничность. Алексей Михайлович отбирал свои «саженцы» поштучно, внимательно, непременно учитывая, как они будут сочетаться с соседями. Наверное, этим поясняется, что, как правило, у нас сложилась естественная, определяемая жизненными условиями и проблемами текучесть кадров.

Думаю, Алексей Михайлович нашел также единственно правильное и весьма оригинальное решение проблемы карьерного роста для замкнутого социального пространства – компания, безусловно, пространство замкнутое. Оно заключается не в том, как называется твоя должность, а что ты делаешь. Если в обычном коллективе карьерный рост означает продвижение от рядового инженера к старшему, от старшего к еще более старшему, что предопределяет известное соперничество, напряжение в отношениях, то в ТИСе карьера делается иначе. Реализация способностей, идей или предложений не ограничена должностью. Цена руководителей служб и подразделений, в первую очередь, определяется умением раскрыть способность, творческое начало специалиста. Если упростить, то Петренко на ТИСе получает возможность работать именно Петренко, делать то, что не сумеет делать никто другой. Именно это и создает необходимую атмосферу творчества, поиска оригинальных, неожиданных решений, которыми мы не раз и удивляли, и озадачивали своих друзей, конкурентов и, увы, противников.

Теперь много и велеречиво рассуждают о «социальных лифтах», которые худо-бедно сложились и работали при советской власти и исчезли, как дым, в современных условиях. Вот то, о чем я сейчас говорю, и есть система социальных лифтов в масштабах одной компании. Наша система воспитания, обучения кадров дает возможность каждому толковому рабочему остаться рабочим и много зарабатывать, дает возможность учиться и расти по службе, позволяет рассчитывать на помощь предприятия в учебе детей, лечении, оздоровлении и так далее. Когда наши, мягко говоря, оппоненты блокировали развитие компании, они не только блокировали тем создание рабочих мест, но и заставляли «зависать» социальные лифты.

Я ни разу не видел Алексея Михайловича, склонившегося над технологической схемой или чертежом и думающего, как Чапай, свою конструкторскую думу: куда здание посадить, где резервную технологию заложить и пр. Тем не менее, он был блестящим стратегом, тонко, интуитивно ловящим нюансы географического положения предприятия, его места в транспортной системе Украины, вибрации рынка. Быть может, самый яркий тому пример – зерновой терминал.

После реконструкции первой очереди комплекса фосфоритов мы прочно заняли на рынке место специализированного предприятия по перевалке химических грузов. Об опасностях такого выбора я говорил выше, но понял гораздо позднее. В первый год работы, в 1998-м, мы перевалили всего около полумиллиона тонн. Но потом темпы начали нарастать стремительно. Хочу сразу внести ясность: мы не только работали «к морю», но и пусть и немного, но принимали импортные потоки. В том числе были и фосфориты, и ильменит. С последним вообще складывалась ситуация парадоксальная – свой, украинский ильменит мы экспортировали, а для «Крымского титана» закупали за границей. Технология крымчан была ориентирована на чужое сырье, а уж как это получилось – вопрос не нам.

Едва мы перевалили за миллион тонн, стало ясно, что на 17-м причале нам скоро станет тесно, что возникнут заторы на станции разгрузки вагонов. И мы начали строить новый склад на 16-м, новую станцию разгрузки. Строили быстро, и это, пожалуй, был самый безоблачный такой наш период. Конкуренты с существованием ТИСа смирились, власть благоволила, так как ее доля собственности все еще оставалась определяющей – 52 процента, она получала свои дивиденды и нас не беспокоила. Алексей Михайлович откровенно радовался темпам, после каждой отлучки, а командировки у него случались часто, он всегда с аэропорта ехал не домой, а на стройку. Причем, не осматривал ее издали, а заглядывал во все уголки, вникал в детали, особо его беспокоила новая станция. А если конкретно – сможет ли конвейерная линия, рассчитанная под удобрения, быть универсальной. Это мы проходили раньше, на первой очереди, конечно же, сможет.

В одно из таких возвращений, уже ближе к вечеру, мы пошли с Алексеем Михайловичем на строящуюся станцию разгрузки вагонов (СРВ), пока что это был только котлован с бетонными балками перекрытия. Он по обыкновению побеседовал со строителями, которые опять-таки по обыкновению на что-нибудь да пожалуются, а потом пошел по балке над котлованом. Высоты там было метров восемь, но он перемещался ловко и уверенно. То-то – альпинистская школа, подумал я. Но все же под сердцем екало и ненапрасно. В какое-то мгновение он оступился и полетел вниз.

Как я слетел на дно котлована – не помню. Помню только, как обмяк, когда увидел, что Алексей Михайлович поднимается на ноги. На бетонном полу, утыканном торчащей арматурой, было единственное пятно без этого смертоносного железа, и именно в пятно он угодил. Скорее с изумлением и интересом, чем с испугом, он смотрел вверх, откуда только что слетел, и потирал ушибленный бок. Онемевшие от происшествия рабочие стояли соляными столбами. Утром следующего дня один из них принес Алексею Михайловичу в кабинет часы, их сорвала в полете с запястья арматура. Очевидно, у Господа еще были на него свои планы.

Во время стройки на 16-м причале, а она была в разгаре и приближалась к экватору, он совершенно неожиданно предложил перепрофилировать терминал на зерновой. Технически это было несложно. Поэтому строили мы под химические грузы, но имея замысел изменить назначение. Это решение было определено интуицией, пониманием макроэкономики, но, помимо всего прочего, и решало дальнейшую судьбу ТИСа – мы уходили от узкой специализации. В дальнейшем мы будем развиваться уже не как терминал или комплекс, а как Земля терминалов.

Уменьшать грузопоток минудобрений, между тем, мы тоже не собирались, поэтому рядом с действующим химическим складом начали сооружать новый. Мы поняли давно, что склады – наша фишка, именно это привлекало наших клиентов. Они отправляли удобрения партиями, не заботясь, когда придет судно. Не скажу, что клиентская база складывалась легко и просто. Тут технические возможности – одно, а доверие к партнеру – совсем другое. Нас никто на рынке не знал, владельцы грузов должны были убедиться в нашей надежности и порядочности, что груз не будет испорчен, вовремя уйдет по адресу.

Я сейчас ловлю себя на том, что, рассказывая об Алексее Михайловиче в «картинках ТИСа», вроде как открываю матрешку. Снял половинку фигуры, а там дальше новая. Но иначе и не получится. История развития мощностей непременно предполагает рассказ о строительстве авторитета, действующих лицах в предлагаемых обстоятельствах, о репутации компании.

В конце 99-го на Одесском морском вокзале была выставка, организованная журналом «Судоходство», само собой, посвященная морским перевозкам. Мы в ней участвовали, едва ли не впервые показывая себя людям. Своими силами сделали документальный фильм, его снимал Сергей Карпов, покружив на пределе потери сознания от боязни высоты на дельтаплане над лиманом, чтобы показать наши возможности и перспективы с высоты. Главным образом, организующей весь материал деталью в этой ленте был одинокий и беззащитный цветок на потрескавшейся от жажды земле. Кино наше крутилось непрерывно, цветочек привлекал. Возле него подолгу задерживались посетители, узнавая, что есть такой терминал – ТИС. Наскоро сделанный буклетик брали скорее на всякий случай, чем из возникшего интереса. Обсуждая участие в выставке, Алексей Михайлович скажет, что, если мы не расскажем все хорошее о себе сами, другие о наших достоинствах промолчат, а недостатки и минусы поведают всему миру недруги. Так родилась идея «Одесского коллоквиума» – ежегодного собрания-встречи производителей, трейдеров и перегружателей минеральных удобрений.

Мы не были компанией с пухлым кошельком, но Алексей Михайлович знал, где нет смысла экономить. Мы размещали гостей за свой счет в гостинице, конференцию с докладами и непременным изданием материалов проводили на катамаране «Хаджибей», на пути от Одессы до ТИСа. Гостям преподносили терминал действующий и будущий – тем более, что стройка грохотала, сведущим людям это говорило многое. Личное общение растапливало ледок отчуждения и недоверия, к нам появлялось не только любопытство, но и интерес.

Мы не предусматривали в «ОК» это обстоятельство, но как раз в коллоквиумских встречах вроде невзначай, между прочим коллеги возвращали нас к конфликту с «Норск-Гидро», расспрашивали, слушали, взвешивали. И здесь, на терминале, как у рельефной карты местности, мы показывали, что мы отстаивали, против чего выступали. Работающий терминал был лучшим доказательством нашей правоты. Думаю, «Одесский коллоквиум» сыграл свою роль в становлении нашего грузопотока. Потом у нас была попытка делать такие встречи вскладчину, все же для молодой компании такое мероприятие было накладным. Но кто же знает, когда мы начнем объединяться?

Не удалось нам также создать с участием ТИСа какую-то конфедерацию по продаже удобрений на внутреннем рынке, хотя вроде все складывалось благополучно. Мы закупили технику для фасовки удобрений, потратили уйму времени на организацию процесса, но не пошло. К сожалению? К счастью? Не знаю. Рынок не только непрогнозируем, но часто и мистически непредсказуем. Алексей Михайлович понял это раньше многих из нас и успокоил расстроенных – не потеряли свое, и слава Богу. Так у нас в свое время не пошла сельскохозяйственная программа – было намерение закупить почвообрабатывающую и зерноуборочную технику, село остро нуждалось в услугах, которые некогда оказывали МТС. Казалось, что условия для возрождения таких станций идеальные. А не пошло – и все.

Алексей Михайлович умел воспринимать такие неудачи философически и, что особо показательно, без поиска виноватых.

Он знал цену учебы на чужих и на своих ошибках, но также знал, что, если сотрудника, как котенка, регулярно тыкать носом в ошибки, инициативности в работе поубавится.

Конечно же, мы понимали, что новому конкуренту на зерновом рынке аплодировать не будут. Но истерия, возникшая после пуска терминала, превзошла не только ожидания, но и разумные пределы. Меня, честно говоря, не удивило поведение одесских железнодорожников. Их начальник был, если помягче, нашим «классовым врагом». Частное предпринимательство дразнило его, как индюка красная тряпка. Но вот чтобы государственные структуры, понимающие необходимость развития экспортных зерновых мощностей, встали на дыбы – это была реакция неожиданная. Из чего следовало, что мы избрали правильное направление, составляем конкуренцию для близких сердцу чиновников компаний. Таким образом, по мнению Алексея Михайловича, нужно было организовать такой грузопоток, на который у чиновников бы рот не открылся. И похоже, такая перспектива намечалась – благодаря Алексею Михайловичу Федорычеву. Он намеревался доставлять на ТИС баржами зерно из российского Усть-Донца. А чтобы они не создавали помех возле зернового причала, мы решили реконструировать специально для отстоя речных барж с зерном и судов 15-й причал. Для укрепления тела причала и были использованы те самые железнодорожные платформы, на которых к нам поступал сульфат аммония и которые зря теперь занимали место на путях.

По какой причине – не знаю, но баржевая зерновая программа Федорычева не пошла. Но аппетит уже разгорелся, и мы решили увеличить зерновой поток, организовав прием автотранспорта. Для торговцев зерном это был выход – с тока, если вообще не из поля, хлеб шел к нам, минуя складирование, без затрат на хранение и обработку. При остром дефиците внутриземельных элеваторов это был выход. Опускаю, что творили на дорогах гаишники, присвоив себе все права карантинных служб – на то они и гаишники. Большой проблемой было создать такие условия для автопоездов, чтобы они не стояли подолгу в очереди. Для этого нужна была совершенно иная технология с контрольными замерами на сортность и влажность, с взвешиванием – сельские «мудрецы» норовили то залить запасные баки под горючее водой, то подсыпать камней в зерно, но скоро убедились – на их хитрости есть наша смекалка. И главное – нужно было создать технологию быстрой выгрузки. Не скажу, что мы все задачи решили, но около 700 автопоездов в сутки все принимаем.

15-й причал был рассчитан и построен своими силами. Опыт тем более ценный, что начиналась новая страница ТИСа – причального строительства. Без всякого преувеличения – она была и еще надолго останется самой яркой в морской истории Украины. Все вместе украинские порты не построили столько причалов, как ТИС. Причем, мы строили их с глубинами для океанских кораблей – до 15–17 метров осадки. Это значит, что у наших терминалов «панамаксы» и контейнеровозы могут грузиться по ватерлинию, тогда как в других портах их традиционно догружают на рейде.

У каждого из пяти новых причалов по-своему интересные и разные биографии. Общее – что их крестным отцом и повивальной бабкой одновременно был Алексей Михайлович. У него была замечательная черта – он не знал таких слов, как нельзя, невозможно, безвыходная ситуация и прочая. Он говорил – думайте. Думайте и предлагайте решение.

Думать надо было быстро. Как инженер, я могу утверждать, что у нынешнего ТИСа есть запас прочности как минимум лет на 50–70. Это немало, если учитывать стремительное развитие и портовой механизации, и технологий морских перевозок. Как и десять тысяч лет назад, водные пути еще долго будут оставаться самыми экономичными и скоростными. Но помимо физической прочности и технической надежности, Алексей Михайлович заложил при создании ТИСа еще один параметр, который является важнейшим для успеха. Это – публичность. Ее синоним – открытость для всех участников рынка. Поясню важность этого обстоятельства на примере.

Все участники общества входили в него через инвестиционные программы. Возможно, повторю это еще раз, заглавную роль среди них сыграл Алексей Михайлович Федорычев. Но при этом у него нет никаких приоритетов по отправке грузов от причалов ТИСа. Если есть очередь, к примеру, на отправку минеральных удобрений, он будет стоять в этой очереди наравне со всеми. Это сто раз обсуждено, проговорено и предусмотрено во всех договорах. Мы никого не щемим на рынке, следовательно, не создаем кому-либо конкурентных преимуществ перед партнерами.

К нашему принципу публичности у многих коллег был известный скепсис. «То есть вы хотите сказать, что бизнесмен вложился в строительство, к примеру, угольного терминала и не имеет права первоочередной отправки угля? И без скидки для себя?» – уточняли они. Мы подтверждали. И знали, каким будет следующий вопрос – зачем тогда инвестировать. И ответ у нас был готов – чтобы и сформировать полную собственную транспортную цепь, и зарабатывать на перевалке грузов. Мы, как терминал, в отличие от наших клиентов, производим не товары, а услуги. Чем больше ТИС заработает на перевалке, тем выгоднее инвестору, вложившему деньги в предприятие.

Традиция льгот, скидок и привилегий, намертво укоренившаяся в государственных портах, есть отрыжкой совковых, если не сказать барских принципов. Хочу – казню, хочу – милую. Для Алексея Михайловича, люто ненавидевшего совковость во всех проявлениях, публичность ТИСа была еще нравственным правилом, а скидки он рассматривал исключительно как инструмент привлечения интересных грузопотоков. Он признавал свободу как абсолютную ценность.

Его идея публичности в работе органично сочеталась с естественным, от нутра идущим демократизмом в одежде, в общении, в стиле руководства. Казалось бы, такое большое и сложное предприятие, как ТИС, требует жесткой руки, беспрекословного подчинения, что, если без обиняков, называется авторитаризмом. Именно так управляется большинство компаний, и наши коллеги из таких компаний с немалым удивлением наблюдали за нашими взаимоотношениями с Алексеем Михайловичем. Они никогда не были панибратскими, дисциплина, дистанция даже и четкое выполнение его поручений были нерушимой нормой. И вместе с тем между нами и Алексеем Михайловичем не было, условно говоря, даже тончайшей перегородки. Он был всегда наш и с нами. Если кто-то, вольно или невольно, нарушал эти общечеловеческие принципы равенства в отношениях, он удивленно поднимал брови – ни распеканий, ни выволочки, ни предупреждений. Он удивлялся, что это сделал человек, в которого он поверил. И лучше было бы впредь подобной оплошности не допускать. Алексей Михайлович чрезвычайно ценил профессионализм работников, деловую хватку. Но эти качества для него ничего не стоили, если в них не было нравственной основы. Дело давнее и призабытое, но однажды он так поднял брови, глядя и на меня.

Виктор, водитель моего служебного автомобиля, по каким-то семейным причинам ушел из дому. Со съемными квартирами тогда было непросто, и он несколько ночей ночевал в шоферской комнате. Я об этом знал, но постеснялся беспокоить Алексея Михайловича, чтобы его определили в гостиницу, где мы арендовали несколько номеров на случай неожиданных гостей. Но как-то вечером Алексей Михайлович увидел Виктора в шоферской и поинтересовался, почему тот так поздно на работе. Выслушал. Сказал – это не дело. И велел утром зайти к нему и взять направление в гостиницу. Но как раз утром ситуация разрешилась, необходимость в гостинице отпала. Водитель мне об этом сказал, а беспокоить по мелочам Алексея Михайловича постеснялся. Это он так считал – по мелочам. В отличие от Алексея Михайловича, который не забыл спросить у меня, как это получилось, что водитель – без крова.

У нас в рабочем кабинете стоит портрет Алексея Михайловича последних месяцев его жизни. Иногда, глядя на него, я ловлю себя на мысли, что он лишь отчасти напоминает того молодого, ладного и крепко сбитого мужчину, который появился на терминале в Бог знает каком далеком девяносто третьем. Впрочем, себя на снимках тех лет я тоже узнаю с изумлением. В окне все того же горчичного цвета крыша склада, но я знаю, что в обе стороны от административного здания не пустынное пространство, а мощное, не знающее ни минуты покоя производство. Его можно оценивать по-разному. Например, создать какой-то энергетический эквивалент, потом вычесть его из портрета Алексея Михайловича и получить изображение молодого энергичного мужчины, идущего по краю лимана, по земле, которая безвидна и пуста, которая могла такой и остаться, а превратилась в землю терминалов – Землю Alta.

Хобарт Эрл

Мы познакомились c Алексеем у доктора Авербуха. Леонид Григорьевич был активным членом Клуба друзей симфонического оркестра, накануне мы вместе летали в Вену на благотворительный концерт в пользу ликвидаторов Чернобыльской катастрофы. Встреча была случайностью. К счастью, оба мы заглянули к Леониду Григорьевичу не по причине болезни.

Год по календарю был 93-й, который у многих справедливо ассоциировался с одноименным романом Гюго, симфонический оркестр Одесской филармонии, в котором я служил главным дирижером, в действительность 93-го не вписывался. Мы выживали, как могли и как умели. Спасательным кругом для нас был Клуб друзей оркестра. Я пытался создать его по образу западных клубов. Клуб должен был объединить не политиков, не чиновников, а именно друзей. Он должен был создавать вокруг оркестра социальную среду, привлекательную атмосферу. Взносы или даже помощь я считал делом второстепенным, важно, чтобы Одесса почувствовала, поняла нужность оркестра. К слову, взносы были весьма умеренные, и мы их расходовали в основном на билеты для членов Клуба на наши концерты да на ежемесячные собрания с ужином в Лондонской или Красной.

Алексей наши выступления пропускал редко. Что он в прошлом музыкант, я не знал, да и вообще о нем знал мало, предприниматель как предприниматель. Не помню уж кто, кажется, что все тот же Л. Авербух сказал мне, что Алексей знаком с Эдуардом Гурвицем, которого только-только избрали мэром. Гурвиц в то время активно развивал побратимские связи Одессы, и я подумал, что филармонический оркестр мог бы способствовать этому, так как мы часто гастролировали, и на наших концертах, как правило, бывали высокопоставленные чиновники. Я зашел к Алексею в офис его предприятия, оно называлось «Эверест», занимавший подвал на Екатерининской. Прямо скажем, особой респектабельностью подвал не отличался. Он договорился о моей встрече с мэром, но и сам поинтересовался нашими планами. Мы собирались в очередной раз на гастроли в Австралию, в губернский город Перт на крайнем западе острова. Край этот чрезвычайно богат, он отрезан от обжитого востока островного государства двумя пустынями и немалым расстоянием. Перт роднит с Одессой то, что его жители тоже считают себя не первым городом в стране, но и не вторым.